华为战略解码

终于有人把华为战略解码BEM模型，说清楚了！

在进入主题前，我们先简单聊聊DSTE（从战略规划到执行）体系。

DSTE对各功能部门（产品线、地区部、战略部、HR部、财经部、质量部等）的管理实现了有机的集成与协同，同时，它也是组织的绩效管理流程。

DSTE流程框架分四大阶段：战略制定、战略解码、战略执行与监控、战略评估。

针对这套流程，华为在经过多年的沉淀、迭代，形成了2套方法论：在SP环节，华为采用BLM模型；到了BP环节，华为则通过BEM模型进行战略解码。

其中，BEM模型的核心，是通过对战略逐层解码，导出可衡量和管理的战略KPI，以及可执行的重点工作和改进项目，并采用系统有效的运营管理方法，来确保战略目标达成。

BEM模型，分为以下六个步骤。

01

企业的战略方向，是对“未来的仗要怎么打”问题的解答，是一种基于对未来的判断。

它是一种方向性的、全局的、高层次决策的谋略，也是对产品和市场的综合选择。

企业在明确战略方向时，应该采用含义明确的短语进行描述。

比如，“高效增长”。

如今，企业增长的概念被重新定义，很多企业不再追求简单粗暴的增长，取而代之的是“有质量”增长，因此，“高效增长”也被推至史无前例的地位。

再比如，“成为第一”。

商战是一场各种认知之间的较量，只有“成为第一”，才能在顾客心智中占据一个强有力的定位。因此，许多企业的战略方向是“成为第一”，即使做不了全行业第一，也要做细分领域的第一。

企业用这类含义明确的短语进行描述，有利于组织内部所有员工达成共识，进行一致理解和便捷的沟通。

而战略运营定义，是对战略的具体化、可衡量的描述。

其目的是保障战略的范围和内涵得到准确、一致的定义，以避免对战略的理解偏差。要求战略描述之间不重复、不遗漏。

主要的描述方法有：

一，从CEO视角，对战略及其目标进行明确定义；

二，以具体行动措施与中长期目标为主描述，概括核心内容。可以采用BLM模型或SWOT分析等方法论来导出。

万字长文：华为业务领先模型BLM介绍及其与华为战略解码BEM、华为开发战略到执行DSTE的异同

一、业务领先模型BLM是什么？战略解码是什么？

华为任正非在2017年的公司战略务虚会讲到战略管理要做到“方向要大致正确，组织要充满活力”。那么，华为公司是怎样做到的？其实就是依靠华为的DSTE开发战略到执行管理体系（BLM战略规划、BEM战略解码等）来保障的。——我们始终坚持为客户创造价值的正确方向，持续激发组织活力。战略执行要闭环，…。下放业务经营权，让听得到炮声的人来指挥战斗。以责任贡献分配价值，以愿景使命提升队伍精神追求，加快对做出突出贡献的人才破格提拔。 ——任正非在公司战略务虚会上的讲话

BLM是企业中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台。它从市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等8+2个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中帮助系统的思考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪。

当然，上面的内容是业务领先模型BLM的通常定义。作为经历华为战略管理实践和给企业战略管理咨询项目辅导的顾问，谢宁老师认为BLM是一个非常优秀的战略管理框架，建议企业充分学习和理解，并实践落地。但是，从战略解码、战略落地效果看，仅仅依靠业务领先模型BLM是不足的，这也是华为公司为什么在2011年从三星集团借鉴BEM(Business strategy Execution Model业务战略执行力模型)的原由。当然了，谢宁老师同时认为，业务战略执行力模型BEM没有涵盖战略解码的全部方法论这个结论是谢宁老师经过华为战略管理实践、国内多个企业战略管理咨询项目辅导和对比多种战略解码方法论之后得出的。既是实战之谈，又是跟谢宁老师对战略解码的定义有关。

战略解码是什么？不是什么？

谢宁老师认为，战略解码是通过可视化的方式，将企业的战略转化为部门及全体员工（含总经理、副总、一级/二级部门负责人及基层员工）可理解、可执行的行为的过程，并且清晰定义绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致。同时，帮助执行层去理解战略并找到与自身价值关系的过程！

华为战略解码的核心工具：战略地图

华为战略解码的核心工具：战略地图

本文作者 | 谢宁，《华为战略管理法：DSTE实战体系》、《智慧研发管理》作者

【在战略解码和组织绩效管理课程中，谢宁老师常常看到大家对战略地图/平衡记分卡工具在理解和应用上存在很多困惑。谢宁老师认为，很多企业对战略地图的使用仅仅停留在绩效指标设计和绩效考核中，对战略地图一知半解，没有深入实践应用。其实，战略地图是战略解码的核心工具，但不是战略解码的全部。我们需要更深入地学习理解并对照标杆实践加以使用。】

战略地图是战略解码中起到承上启下的关键工具，用来形成中长期关键战略举措（CSF）。战略地图(Strategy Map) 由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出的。

卡普兰和诺顿两位大师是平衡计分卡的创始人，在1992年提出革命性的业绩衡量系统——平衡计分卡，并在1996年出版了《平衡计分卡——化战略为行动》。平衡计分卡的显著特征就是“如何突破财务指标考核的局限性”，即强调从财务、顾客、内部运营及学习与发展等四个互为关联维度来设计考核指标，以平衡定位和考核企业各个层次的绩效水平。

在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。于是，两位大师分别在2000年和2004年，出版了平衡计分卡的续集《战略中心型组织》和《战略地图——化无形资产为有形成果》。

谢宁老师认为，战略地图对原先的突破财务考核局限的功能进行了扩展，强调运用战略地图来规划企业的战略。在实际操作中，先导出支撑战略意图的战略地图，再导出相应的平衡计分卡四个维度的指标。这其实对应了战略解码BEM中的第2步和第3步。

战略地图从四个层面：财务角度﹑客户角度﹑内部角度以及学习和成长出发，各个目标之间层层递进，并通过明晰这四个层面目标之间的因果关系来描述企业的战略，最终来承接战略目标的实现，如图所示。

华为超强执行力背后的战略解码方法论：BEM

为什么战略这么重要？

在讨论之前，我们先聊一个比较深奥的词语，叫“熵”。

宇宙总是会让所有的事物都自主的选择他们的发展方向。

一片地一年没有人管，就会变得杂草丛生；一个组织如果长期没有人管，也会各自为战，变得很混乱。这就是自然界熵增的法则，事物会变得很无序。

很多企业之所以会出现办公室政治、内耗这些原因，就是因为每个人都在自主的玩着自己的小游戏，于是就出现了混乱和无序。

而管理恰恰是对抗自然，实现熵减的过程，是一套由无序走向有序的过程。

我们如果规定了这块地只能种玉米，其它不是玉米的杂草统统都要被除掉；如果规定今天这个课堂只讲战略的话题，大家就不会聊其它的八卦。

现在的社会又恰恰是一个机会很多但成功概率很小的时代，人人都充满了自主性，又充满了焦虑。

在这个时候，选择就变得很重要。

所以在当下这个时代，战略就成为一个很重要的工作。它在无序中给我们一个方向，让大家能够朝着同一个方向走，能够帮助企业选择高价值的区域，并持续做出正确的选择。

什么是战略呢？

其实战略也并没有那么复杂。

战略就是实现企业愿景和使命的谋划，是基于全局和未来做出有限资源下的取舍，动态的寻找自身的定位。

其实说白了，它就是个选择而已，不要把它想的太过于复杂。

我们很多人之所以容易有选择犹豫症，就是因为自己有太多退路，太多可以依靠的。

华为经过很多野蛮的成长，它的生存条件比较恶劣。像我们这些老员工，也有很多比较凄惨的过程。我以前在华为，上过战场，在巴西、在西班牙也被歹徒拿刀顶过腰，经历过很多生死危机关头，所以慢慢就学会了向死而生。

战略管理就是为了实现战略目标，一套以终为始的过程，所以它也是一套向死而生的过程。

我们经常说战略是一门艺术，但是战略管理它却是一门科学。

什么是好战略？

无可否认，当今社会像任正非、马云，包括已经故去的乔布斯这些大牛，都是非常优秀的战略家。但是如果让他们这些人针对手机行业做出自己的战略选择，我相信得出的战略一定是不一样的。