华为的战略选择

华为的战略思想

战略思想是企业对真个发展目标的和发展规划的总体概括，决定了企业的发展方向。

华为在开始创业的最初几年里发展迅猛，市场拉动作用显著，但由于当时的管理体制还不健全，管理上只能更多地依靠领导者的个人能力和远见卓识，因此在这个时期，企业家个人的决策作用和领导力对企业的发展起着决定性的作用。

一、没有独裁就没有民族

国内通信制造企业决策机制大致有两种：一是企业领袖主导型，而是企业章程主导型。华为属于前者，对于在企业的发展，是很重要的。它可以有效解决企业面临的以下几个方面的问题：

1、集中和整合企业的资源。资金的短缺、人才的匮乏是华为一开始就面临的问题，它必须实现华为现有资源的有效利用。

2、捕捉发展机会，企业的战略重点是由企业家对机会的感觉驱动的。因此，任正非抓住了这个通讯行业发展的大趋势。

3、进行战略分析，任正非有着高瞻远瞩的意识：全局意识、大局意识、政治意识、全球意识、突出重点意识。

4、解决战略矛盾。协调组织和环境的矛盾，在华为组织和内外部资源进行协调，使之更能不断适应变化发展的环境。解决资源与目标的矛盾，一方面是华为自身资源的短缺，一方面的要面临实现华为目标的困难——成为世界级领导通讯产品企业。企业的经营方向不可能把所有的经历都放在所有的方向上，只有一种是企业的核心业务。

5、生存和发展的问题。企业要先生存下来，在能够实现发展。在电信形势一片大好的情况下，任正非表现得非常冷静，没有洋洋自得和全赏员工，而是写出了《华为的冬天》一文。指出了电信业的危机，并为华为今后的发展管理创造性的提出了发展改措施。

二、只做通讯产品

在《华为基本法》中我们看到，无论是从华为的战略目标还是投资方面，只有一个核心的方面：使华为成为世界一流的设备供应商。在从成立至今的24年时间里，不管是当初的股票热潮还是房地产，华为除了通讯产品外，华为从来没有涉足过任何一个哪怕投资就有利可图的领域。这也是今天华为能够与思科、爱立信等电信巨头面对面竞争的重要因素。

华为顶着“失败就破产”的巨大压力花费几年时间研制出高端路由器，他们愿意投资几十亿研发当时在我国还未发放牌照的3G产品。但是就是不会花费一份钱投资于股票，家电，地产业。无疑，华为今天又走在了世界通讯行业领先地位的前列。

三、危机意识

如果说一个企业没有很强烈的危机感，哪怕它的战略制定得再宏伟，也只怕在没有准备的情况下被突如其来的危机所打到。事实上，IT业的冬天不幸被任正非言中。2001年，全国电信固定资产投资2648亿元，在网络泡沫的 2001年无疑也是互联网重整规模最惊心动魄的一年。数以百计的.com公司在宣布破产之列，从年初的，到年尾的。华为活了下来。

华为施行的狼群文化是众所周知的，从它的企业文化中就可以看得出来。“很多人说华为狼文化很可怕，我说这些人只看到了‘狼’字，没有关注‘群’字。华为是很讲团队协助的。华为是靠着华为人团结一致，艰苦奋斗才走到今天全球五百强企业里的。

此外，华为不断的抽调优秀的员工到海外去，迅速抢占发展中国家的市场，在刚到国外的时候；大规划的召集优秀人才，在研发上向高端通讯产品和无线电领域进发。

华为的战略选择

一、公司战略方案的选择

宗纵观华为的发展历程，我们不难发现。华为能从国内一个不知名的小企业逐步发展壮大成为可以与世界通讯巨头分庭抗礼的一流企业，我们发现它总是能够超出预期既定的目标，这与它清晰而又准确的战略选择是分不开的。显而易见，华为采用的是发展战略为主的多战略目标相结合。

华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活。使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。战略是四个方面：1、为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。2、质量好、服务好、运作成本底，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。3、持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。4、与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。

1、华为的市场渗透战略

“农村包围城市国际版”

2、市场发展战略

国内：从深圳开始，从区域市场向全国市场扩展，华为进行了市场开发、在市场中寻找新的潜在客户、增加新的销售渠道。华为的市场发展战略主要得益于华为产品在价格上、产品质量上和服务上的优势，使得华为的产品在全国得到认可；

国外：世界如此之大，东方不亮西方亮。你欧美跨国公司吃欧美市场的肥肉，我可以先去啃亚非拉市场的骨头。不能正面碰撞我先迂回侧翼。

3、产品发展战略

华为在原有数字程控交换机的单一产品基础上，1989 自主开发PBX。 1994 推出C&C08 数字程控交换机。它的产品是在不断的发展和扩大的。

4、产品革新战略

华为在原有产品的基础上，不断推出第三第四代的电信通讯设备和解决方案。在无线电，微电子，通讯等领域不断推陈出新。

5、产品发明战略

在1995年华为就开始跟踪国际上3G技术的走向，而在当时国内并不多少人看好3G领域且当时国内还未发放3G的牌照。华为从一开始就投入了巨大的人才、资金等进行3G的研发。而今天华为3G已经走在领导的先进行列。它的产品发明和技术创新是无法阻挡的。除了现在时兴的3G技术，到现在云计算。可以看出华为的技术和产品发明的是正确的。

5、市场转移战略

这种战略是指企业将现有产品投放到别的企业尚未进入的刚开始形成的处女市场。华为的数据通讯产品从个人到家庭、再扩大到企业、政府。从国内到俄罗斯，（2000年左右当时俄罗斯市场普遍不被看好，各通讯巨头纷纷推出），泰国，越南，南非等地。华为的产品市场不断的转移和扩大。

6、全方位创新战略

华为2008年，华为公司成为世界专利"申请数量"(非核准)年度最多的公司，结束了飞利浦垄断长达十年之久的“霸主”地位。华为的创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战；特别是高科技行业，没有核心技术，品牌会空壳化，没有生命力。所以，华为从一开始就非常重视自主的技术路线。

（2）华为的一体化战略

1、横向一体化战略

企业的横向一体化战略是在生产领域大体相同的企业之间以合并、兼并、联合等手段，扩大经营规模的行为。在华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电

信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。

2、纵向一体化战略

华为所面临的通讯信息市场，可谓是竞争激烈，强手如云，华为始终能够在竞争的过程中立于不败之地，占据主动。这要归功于华为灵动的纵向一体化战略的实施。

（1）前向一体化战略

实施前向一体化战略可以是企业控制销售和分配渠道，有助于改善库存积压和生产下降的局面。

（2）后向一体化战略

即发展企业原有业务生产经营所需的原料、配件、能源、包装和服务业务的生产经营。

华为先后成立了华为技术有限公司、海思公司，华为赛门铁克公司等从原材料、研发、以及和经销商合作、技术支持和服务等使得华为对原材料的成本、可获性及质量有了更大控制权。在拥有的众多的自主产权、产品和服务的差异化的同时，在于思科、爱立信、北电、贝尔等通讯巨头谈判时有了足够的底气和实力。

3、多样化战略—相关多样化战略的选择

华为在实行相关多样的战略是多方面多领域的，但都是它所属的整个通信行业下进行的。一方面，扩大了华为的市场份额，巩固了华为的市场地位；另一方面，提高了它的经营能力、生产能力和销售收入。

1.人力资源战略规划的制定、实施和评估及反馈用“法律”来规范和约束，制定《华为基本法》,逐渐由“人治”向“法治”转变。用制度来规范企业的人力资源战略规划工作，确保企业战略性人力资源规划符合人力资源战略，从而与企业战略有机结合，满足推进企业战略实现的需要。

2.华为根据公司在不同时期的战略和目标，深入分析企业的人员需求和供给状况，试图为企业确定合理的人才数量和质量结构。通过建立内部劳动力市场，在企业的人力资源管理中引入竞争和选择机制。通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的转换，促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合理配置和激活沉淀层，并使人适合于职务，使职务更适合于人。

3.重视校园招聘计划，每年会在各大高校大举招聘应届毕业生。在招聘和录用规划中，注重应聘者的素质、潜能、品格、学历和经验等综合特征。坚持选择最合适的而非最优秀的，根据企业已经建立的任职资格认证体系和企业发展的需要，来选择和确定最合适的人才。强调双向选择的原则，与应聘者平等的、客观地交流，双向考察，看彼此是否真正能产生良好的“化学反应”。从不故意夸大企业，也不会对企业存在的问题避而不谈，而是在整个招聘录用的过程中实事求是地向应聘者作客观的介绍。这样，可以不致于使应聘者过分相信企业的宣传而对企业满怀希望，但真正进入企业后却发现与自己的期望相悖。按照双向选择的原则，在人才的使用、培养和发展上，提供客观且对等的承诺。

4. 华为强调人力资本的不断的增值始终优先于财务资本的增值，因此非常重视人力资源培训和开发规划。将持续的人力资源开发作为实现人力资本增值的重要条件，实行在职培训和脱岗培训相结合，自我开发和教育开发相结合的开发形式，并建立人力资源开发投入—产生评价体系，以评估人力资源开发取得的效果。

5.在人力资源流动上推行一般员工能进能出，管理人员能上能下的制度。每个在华为员工，

通过努力工作以及在工作中增长才干，都可能获得职务或任职资格的晋升。在晋升规划中，华为遵循人才成长规律，坚持公平竞争，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的明白人担任重要的责任。同时不拘泥于资历与级别，按公司组织目标与事业机会的要求，依据制度

性甄别机制，对有突出才干和突出贡献者实施破格提升。

6.员工考评规划的优越性。在华为，员工和干部的考评实行纵横交互的全方位考评。按照明确的目标和要求，华为会在一定的考评周期内，对每个员工和干部的工作绩效、工作能力和工作态度做例行性的考核和评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期的表现上，宜粗不宜细。此外，还创新性地将沟通列入对各级主管的考评当中去。

1、从融资需求来看，华为不需要上市。华为有着很强的内部融资能力，很强的债务融资能力。

根据华为2011年年报，华为全年销售收入2039亿元，其中净利润116亿，经营性现金净流量为178亿，企业整体的经营能力很强，利润丰厚，现金流很充足，因此，企业具备很强的内部融资能力，使用留存收益、折旧及摊销的现金流就能够满足企业很大一部分融资需求。其次，根据企业的财务报表，2011年年末，企业的长短期银行借款合计203亿，而扣除汇兑损益的直接财务费用才10.21亿元，可见华为公司有着很强的融资能力，而且融资成本很低，仅为5%左右。因此，从企业融资能力、融资需求方面考虑，企业的内部融资以及债务融资的能力很强，且融资成本很低廉，因此华为没有必要通过上市融资，也就不必为上市而上市。

2、从资本结构来看，华为公司2011年末的资产负债率为65.7%，而且近5年基本稳定在60%左右，企业资产负债率较合理。根据2011年低的数据，企业长短期借款合计人民币203亿元，其中长期借款比重为65.3％，短期借款金额仅为70亿，而企业的现金及短期投资在年末就达到了623亿，企业的流动性非常充足。