- 1 - 平衡计分卡的内容和作用
1992年，美国闻名的管理大师卡普兰和复兴方案国际咨询企业总裁诺顿在总结了12家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上，提出平衡计分卡这一划时代的战略管理业绩评价工具。
既然叫平衡计分卡，那么，平衡计分卡究竟平衡什么呢?
1.外部衡量和内部衡量之间的平衡
平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注意企业内部评价，扩大到企业外部，包括股东、顾客;同时以全新的眼光重新熟悉企业内部，将以往只看内部结果，扩展到既看结果，同时还留意企业内部流程及企业的学习和成长这种企业的无形资产。
2.所要求的成果和这些成果的执行动因之间的平衡
企业应当清晰其所追求的成果(如利润、市场占有率)和产生这些成果的原因——即动因(Drivers，如新产品开发投资、员工训练、信息更新)。只有正确地找到这些动因，企业才可能有效地获得所要的成果。平衡计分卡正是根据因果关系构建的，同时结合了指标间相关性。
3.强调定量衡量和强调定性衡量之间的平衡
定量指标(如利润、员工流淌率、顾客埋怨次数)所具有的特点是较精确，具有内在的客观性，但定量数据多为基于过去的事件而产生，与它直接相联系的是过去。而定性指标由于其具有相当的主观性，甚至具有外部性，所以往往不具 - 2 - 有精确性，有时还不简单获得，因而在应用中受到的重视不如定量指标。平衡计分卡正是借由引人定性的指标以弥补定量指标的缺陷，使评价体系具有新的实际应用价值。
4.短期目标和长期目标之间的平衡
一个骑自行车的人，他的眼睛只需要看前方的10米处就可以了，而一个驾驶汽车的人，他的眼睛至少要盯住前方100米处，而一个飞行员，则需要盯住前方1000米的地方甚至更远一些。同样的道理也适用于企业。
众所周知的状况是企业发展的速度越来越快，现实已经使企业不但要留意短期目标(如利润)，而且还必需将将来看得更远些，以制定出长期目标(如顾客满足度、员工训练成本与次数)，相应的则需要有一套监督企业在向将来目标前进的过程中的位置和方向的指标。平衡计分卡则正是依据这一状况的而设计的，它完全能够使企业了解自己在将来发展的全方位的状况。
简述平衡计分卡
一、前言
平衡计分卡是一个管理工具，用于衡量组织在不同方面的表现。它可以帮助组织制定战略并确定实现该战略所需的关键绩效指标。
二、背景
平衡计分卡最初由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿于1992年提出。他们认为，传统的财务指标无法全面反映企业的经营状况，因此需要一种更全面的方法来评估企业的表现。
三、四个视角
平衡计分卡包括四个视角：财务、客户、内部流程和学习与成长。每个视角都有一些关键绩效指标，用于衡量组织在该领域的表现。
1. 财务视角
财务视角主要关注企业的财务表现，包括收入、利润、市场份额等指标。这些指标可以帮助企业了解自己在市场上的地位，并确定未来发展方向。
2. 客户视角
客户视角主要关注客户满意度和忠诚度等指标。这些指标可以帮助企业了解自己在客户心目中的形象，并确定如何提高客户满意度和忠诚度。
3. 内部流程视角
内部流程视角主要关注企业内部的业务流程，包括生产、销售、服务等过程。这些指标可以帮助企业了解自己的核心竞争力，并确定如何提高生产效率和质量。
4. 学习与成长视角
学习与成长视角主要关注员工的培训和发展等方面。这些指标可以帮助企业了解员工的素质和能力，并确定如何提高员工的绩效和创新能力。
四、应用
平衡计分卡可以应用于各种类型的组织，包括企业、非营利组织和政府机构等。它可以帮助组织制定战略并确定实现该战略所需的关键绩效指标。
在应用平衡计分卡时，需要注意以下几点：
1. 确定战略目标：平衡计分卡需要基于组织的战略目标来制定关键绩效指标，因此需要先确定组织的战略目标。
2. 制定关键绩效指标：每个视角都需要制定一些关键绩效指标，这些指标应该与组织的战略目标相一致，并能够反映组织在该领域的表现。
3. 收集数据：为了评估组织在不同方面的表现，需要收集相关数据。这些数据可以来自财务报表、客户调查、员工反馈等渠道。
4. 分析数据：收集到的数据需要进行分析，以便确定组织在各个视角下的表现情况，并确定改进措施。
浅谈对平衡计分卡的认识
［摘 要］平衡计分卡（The Balanced ScoreCard,BSC）,是最具影响力的管理工具之一,是对传统的、以财务指标为基础的评价体系的改进,打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。平衡计分卡以企业战略为导向,在财务指标的基础上加入了未来驱动因素,即客户因素、内部业务流程和学习与增长,全面管理和评价企业综合业绩,在公司战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
［关键词］财务；客户；内部业务流程；学习与增长
1 平衡计分卡的基本原理
（1）以企业发展战略为导向,将企业长期战略规划融入考核评价系统,实现短期目标与长期目标相衔接,增进企业长期发展能力。通过战略转换可以将企业的业绩指标与战略联系起来,即按照目的、指标、指标值和措施四个阶段依次将战略转换为整个组织的年度业绩指标体系或可操作性标准,按照组织层级将整个组织的业绩指标体系最终转换为每个组织成员的业绩指标或日常工作。
（2）依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习四种计量可具体操作的目标,设置对应的绩效评价指标体系,为平衡管理评价,在财务因素之外引入客户、内部业务流程、学习与增长等因素,实行财务指标与非财务指标的相互补充,达到一定程度的平衡。财务视角是整个平衡计分卡的出发点和归宿,企业仍以谋取股东利益最大化为出发点,但以满足客户需要（如价格、质量、功能、品牌、服务等）为前提条件,从客户需要出发来优化内部业务流程（如运营流程、客户管理流程、创新流程、行政管理流程等）,内部业务流程的优化取决于学习和成长方面,也就是人力资源、信息资源和组织资源的状况能否创造出优化的内部业务流程。反之,企业拥有优良的人力资源、信息资源和组织资源是为获得优化的内部业务流程,满足客户需要,进而谋取股东利益最大化。综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。平衡计分卡的四个视角连接成一个“闭路循环”。
（3）实行绩效结果评价与运营过程考核相结合、企业内部评价与外部评价相结合和企业内部各部门之间寻求平衡的系统方式。由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较,对应不同范围的差异率,设定不同的评分值。以综合评分的形式,定期（通常是一个季度）考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习四个方面的目标执行情况,及时反馈,适时调整战略偏差,或修正原定目标和评价指标,确保公司战略得以顺利与正确地实行。
企业导入平衡计分卡BSC的基础
战略描述的混沌与困惑
企业的战略描述它想如何为股东、客户和社会创造价值。然而，关于战略的描述方式却五花八门，没有两家企业用相同的方式思考他们的战略。有的企业从财务角度出发，通过收入和利润增长来描述战略，还有的企业用产品或服务，另一些企业则用目标客户，也有企业用质量和流程导向，还有企业从人力资源或学习角度来描述战略。虽然他们的角度各不相同，但是，却都有一维视角的共性，这种狭隘性又进一步被每位管理者的个人背景所放大。比如，首席财务官(CFO)从财务角度看战略；销售和营销经理持客户观点；营运人员只看质量、周转期和其他生产流程；人力资源专家强调人力资源投资；首席信息官(CIO)关注信息技术。总之，几乎很少有人立足全局来考虑企业的战略。
从盛行的管理思想大师们的智慧中.我们很难寻找到有关全局框架的建议。企业战略思想存在于下列领域：股东价值、客户管理、流程管理、质量、核心能力、创新、人力资源、信息技术、组织设计和学习。尽管上述每个领域都有属于自己的深刻见解，但是没有一个领域能提出一个全面的、集成的观点来描述战略。即便是迈克尔·波特的竞争优势定位方法也不能提供一个通用的战略表示方法。战略规划及执行的成功者——IBM的郭士纳、GE的杰克·韦尔奇等等对于战略都有各自独到的经验和见解，但他们表示战略的方法并不一致。由此可见，通用的描述战略的公认方法还不存在。
毫无疑问，这种状况令人堪忧。由于无法全面地描述战略，管理者之间以及管理者与员工之间无法轻松地沟通。对战略无法达成共识，管理者就无法使战略与执行协调一致。因为战略与执行无法协调一致，管理者就难以落实环境改变后的新战略。影响环境变化的因素有全球化竞争、解除管制、消费者主权、先进技术，以及源自无形资产——主要是人力和信息资本的竞争优势。
在《战略中心型组织》一书中，罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿曾对失败的战略进行了研究。得出的结论是，“在绝大多数案例中，估计为70%，真正的问题不是笨拙的战略，而是笨拙的执行。”
