商业银行网点转型的思考

科技信息2010年第5期

SCIENCE&TECHNOLOGY INFORMATION

营业网点是金融市场竞争的前沿,是银行经营的基础。随着我国经济金融的发展、客户需求层次的转变和提升,银行网点服务功能单一、营销能力弱化等问题日益突出。如何推进网点转型,强化网点功能建设,为客户提供更多、更好的金融服务,有效提升市场竞争力,具有重要的现实意义。

1网点在商业银行发展中的重要地位

1.1网点是银行服务客户的关键渠道。渠道是商业银行及其产品通向市场之路,从另一方面看,渠道也是市场认知银行及其产品的媒介之一,客户通过渠道终端获得信息,购买产品和服务,因此渠道对商业银行的重要性不言而喻,都很重视渠道的设计和管理,希望打造持续的渠道优势。近年来,随着信息技术的广泛应用,一些发达国家的银行家预言自助设备和网上银行将取代网点成为最重要的服务渠道。但是实践证明,由于网上银行无法像网点一样给客户提供安全的、面对面进行复杂业务交易的环境,大多数客户仍对网点情有独钟。2003年美国一项针对客户渠道使用情况的调查显示,选择网点渠道的顾客高达86%;80%以上的客户至少每月造访银行网点一次。考虑到未来理财和咨询服务的迅速发展,网点作为发展客户关系渠道的重要性将会进一步增强。

1.2网点是银行零售业务的前沿阵地。发展零售业务已经成为国际领先银行的一个显著特征,许多国外大型银行零售业务收入对其总收入的贡献率在60%以上。从国内看,经济快速发展推动了私人财富的积累,有资料反映,我国金融资产在100万美元以上的个人已超过30万人,零售业务发展有着广阔前景。网点作为服务大多数零售客户的第一市场触角和竞争前沿,是零售业务发展的一线阵地和重要窗口。特别在我国,受居民投资渠道相对狭窄、社会保障体系不够健全、银行与其他各类金融机构合作日益加深等影响,银行对各类客户的吸引力不断提升,网点已俨然成为零售业务最主要的交易平台,成为深化客户关系最基础的营销渠道。

转型促发展 任重而道远

——农行武汉江汉支行营业室网点转型实证分析

江汉营业室作为湖北省分行营业部开展网点转型工作较早的网点之一，转型后经营发展势头不断向好。近日，通过对江汉营业室近两年来转型前后经营发展情况的调研可以看出，基层网点的转型工作，不仅是网点自身建设发展的内在要求，同时也是现代经济条件下优化金融服务的必然趋势。

江汉营业室是一个有着十三年经营历史的城区网点，于1997年2月成立，地处前进一路与自治街交汇地带，处于六渡桥、顺道街、民意街等商圈重叠处。其前身为原直属支行营业室，在2001年1月份原直属支行与江汉支行合并后有了现在的江汉营业室。作为江汉支行的品牌形象网点，目前该网点有员工19人，随着规模扩张、发展提速的经营要求，该网点的存款规模、中间业务收入分别由2006年末转型前的31,847万元、145万元，增涨至2009年末的164,476万元、403万元，增幅分别达416%和178%。

一、江汉营业室转型的外在背景及内在动因分析

在2007年江汉营业室重新装修改造前，该网点设施陈旧不配套，布局也极不合理，以储蓄存款为例，存款年增额仅为千万元左右，产效不高，其他各项经营指标在支行12个网点中也排在中游，没有彰显支行营业室的核心地位。面对网点有客户、无效益，有资源、无产出，有人员、无业绩的发展瓶颈，江汉支行对该网点进行了深入调研。

（一）外在背景

1、捕捉机遇需要抓手。在上世纪80年代中期，当第一家美容美发用品店出现在武汉市六渡桥时，谁也没有想过这里将会成为华中美妆行业的桥头堡。美容美发行业蕴藏的巨大商机让江汉区政府看到了六渡桥商圈再度活跃的契机，区委、区政府将其定位为“美丽经济”、“朝阳产业”，将”美丽经济”作为建设服务业中心区的重要内容全力支持，并以此作为重振六渡桥商业圈的源头，吸引了各地投资商纷至沓来。江汉营业室牢牢抓住这一商机，在2007进行装修改造后，以产品网络客户、以服务吸引客户、以真诚打动客户，加之地域上的优势，使美容商圈内90%以上的客户落户营业室。

金融实务　管理工作者应该深入思考的问题。　网点转型的必要性分析　营业网点是银行服务的窗口，是银行　与消费者直接面对面交流的服务平台。进　入二十一世纪以来．网络技术和软件技术　在银行业得以广泛应用，先进的技术加之　管理水平的提高大大提升了银行业的服务　效率，例如．网上银行、电话银行、自助终端　等新平台的出现，大大提高了银行工作效　率。　Ｉ．网络技术的运用改变了银行网点　传统的服务模式。随着我国的互联网用户　数的不断增加．银行网点的服务内容也因　此必须进行改革。网络技术的发展改变了　传统的银行网点的服务模式，主要体现在：　一是银行网点传统的营销方式发生了转　变．以客户为导向的市场营销方式成为银　行网点经营的主流理念。二是银行设立网　点的方式发生了改变，银行网点的设立逐　步由物理网点（实体银行）向物理网点和网　络银行（虚体银行）相结合的多维网点方向　转变。三是网络技术的运用，使网点业务类　型发生了根本性变化，以销售、咨询和财富　管理为主的高附加值金融服务将占居更为　重要的位置。四是网络技术的运用，改变了　传统网点业务处理方式．为网点完成前后　台业务分离、实现扁平化管理提供了可能。　２．金融业的开放和竞争的加剧使得　网点转型成为提升银行综合竞争实力的最　有效途径。尤其是对网点功能重新审视以　及如何提升网点的竞争力，将成为国内商　业银行研究的重要课题之一。　３．客户对银行网点提出了更高的服　务要求。如人性化布局设计、方便快捷的柜　台受理、多渠道的自助服务和高回报的投　资理财等．客观上加快了银行推进网点转　型工作的步伐。　曰行的网点是直接面向客户的窗Ｅｌ，是　网点转型中应该考虑的问题　Ｊ，－＿　银行工作的前台机构。随着信息技术　的发展，依靠科学的管理模式来改造传统　的网点已成为可能。　商业银行在新的形势下．如何从基层　的网点经营管理着手。最大限度地改进工　作．不断提升前台服务能力与竞争力，在有　限的金融市场中占领更大份额．是银行业　１．新形势下银行网点的定位。通过改　造网点实现多渠道整合、对网点功能的重　新定位成为国际上银行网点转型的主流方　向。银行网点逐渐由单一的柜台服务平台　转型为一个综合性门户。其主要功能有：一　是提供日常交易服务。其中大量的交易不　是通过柜员完成，而是通过ＡＴＭ、电话银　行、网上银行等自助渠道完成。二是设立财　富管理中心。由柜台业务操作人员转型为　具有营销思想的客户经理。一小部分柜员　充当大堂客户经理，提供咨询服务，引导客　户选择那些低成本的服务渠道：大部分柜　员转变为理财客户经理．为客户提供投资　理财服务．整个网点逐渐成为优质客户财　富管理的中心。三是树立银行品牌形象。网　点的存在，树立了银行在市场上的品牌形　象，成为向客户宣传新产品、新业务的最佳　场所，同时吸引新客户的加入。　２．加强对银行网点的改造　对所有网　点进行统一改造．统一标识，统一形象，统　一产品，使银行网点面貌然一新。　内强素质．外塑形象．实现银行整体形　象向品牌型转变。随着城市化与市场经济　的发展．银行的服务对象不断拓宽．服务地　域不再有局限性。因此，必须通过内强素质　和外塑形象的一系列重大举措，使对外形　象实现质的提升，客户的认同度明显提高。　一是内强素质。要精心组织一系列活动，打　造品牌网点：聘请专业的管理专家对员工　服务进行整体规范设计，规范运作。努力提　供优质服务。实施“全员培训工程”，组织高　级管理人员培训，邀请国际上的资深专家　以及先进银行的业务精英来行授课。进行　先进理念和营销技巧的培训。着力打造品　牌员工。二是外塑形象。重视网点形象的策　划，重视对网点布置的人性化研究，强化对　品牌网点、品牌服务和品牌产品的整体宣　传策划，加大推广力度，扩大对外影响，增　强品牌效应。开展星级网点、星级员工等评　比活动。组织开展以提升员工企业认同感　与服务意识为主题的系列宣传活动，通过　当地媒体、广告等，广泛宣传银行的新产　品、新服务。通过整合银行卡和电子银行产　品．开发具有较强竞争力的新产品，服务更　多的网民，服务社会。　３．再造组织机构与流程．实现经营管　理由粗放型向集约型转变。商业银行要通　过组织机构的重构来获得生机，通过组织　机构的撤并与合并．组成更有利于管理的　组织机构，从而提高效率。实现经营管理由　粗放型向集约型转变。减少中间环节，缩短　经营管理路径，扩大管理幅度．实现机构人　员减少、效率提高、员工积极性增加、全行　竞争力提升、管理集约化与精细化水平大　全垦虫　垫！　塑型　现代金融２００８年第ｌ２期总第３１０期　１　５　口陈峰黄莉　对■胥一点奠誓曲息譬　金融实务　大提高的目的。　４．建立绩效考核与薪酬改革相结合　的考核体系．实现价值体现由单一向综合　型转变。要建立健全包括激励约束、资源配　置、内控管理、品牌形象等相互协调的一系　列制度办法，并在运行中不断修改完善。　一要完善绩效考评机制。要以岗位价　值和岗位贡献为重点，分层次实施绩效考　核。一般员工和客户经理的绩效工资按其　业绩计发，部门经理以所在行处和所在部　门员工平均绩效工资的倍数计发，行处副　职与所分管的业务挂钩，每月的绩效工资　由上级行直接计人个人的绩效账户。二要　健全资源配置机制。将经营费用分成包干　费用、挂钩费用、调控费用三个部分，实行　“业绩挂钩，按月预分，季度兑现，年终清　算”的分配模式，有业绩才有费用．从而引　导大家向市场要费用。三要完善以岗位价　值为基础的薪酬体系。员工的工资由基本　工资、岗位工资、绩效工资三部分组成，员　工分为高级管理岗、业务管理岗、非业务管　理岗、客户经理岗和柜员岗五个等级，设定　不同的岗位系数．根据岗位系数分配岗位　工资，实行以岗定薪，岗变薪变．做多少拿　多少。四要建立基于模糊数学与信息技术　为基础的员工考核管理系统，员工的业绩　考核由计算机系统自动完成，从而每位员　工的营销绩效都非常直观地显示在系统　内，使绩效考核真实透明，做到“以业绩论　英雄，凭贡献拿报酬”，实现管理的科学化、　民主化与制度化。　对加快网点转型的几点建议　１．明确网点转型方向。目前，应将银　行网点转型的大方向定位于多渠道整合和　财富管理，并学习借鉴国内各家银行网点　转型的实际情况．制订具体阶段性实施办　法。要科学对网点位置进行选择．细化网点　功能与市场定位，丰富网点类型　完善网点　的自助渠道。对网点功能进行形象设计．通　过对网点配置ＡＴＭ、ＣＤＭ、自助电话、网上　银行终端等自助设备，并设立专门引导员，　引导客户（排队客户）使用低成本的自助渠　道。力争柜台业务量大大下降。原来的网点　要转型成为旗舰网点、特色网点、理财中　心、合作网点、自助银行，其中部分网点进　行撤并。具体来说，应由旗舰网点负责提供　１　６　全国中文核心期刊　全功能银行服务．同时也是区域性的银行　网点服务中心。特色网点可以是校园银行、　女子银行、港口服务型等专业银行网点。理　财中心通常只提供理财专柜服务而不提供　现金柜台服务。合作型网点指的是设在当　地沃尔玛、华联等超市内的网点。自助银行　则通过设立ＡＴＭ、ＣＤＭ、专用电话、网上银　行终端等自助设备的网点，提供自助服务。　由于网点类型不同，网点人员结构也应进　行调整　如理财中心的理财客户经理数量　可占其网点人数的１００％，而在特色网点，　理财客户经理的人数可能只占到３０％　将网点打造成财富管理中心。要将各　种网点类型集中向财富管理中心转变．网　点实现“财富管理”模式。其财富管理中心　的定位是服务私人银行客户．比理财中心　要高出一个层次（理财中心主要服务于贵　宾客户和重要客户）。其主要在客户细分基　础上体现客户分层服务．以借鉴国际上银　行业财富管理的先进经验。提升客户服务　水平；财富管理中心的人员应由高素质的　理财客户经理组成．为客户提供全方位贴　身服务。　２．建立配套的网点管理制度　一是设　立网点管理机构。在网点转型建设中成立　专门工作小组，下设网点转型工作部，以协　调全行的网点转型工作。网点转型工作部　在网点转型工作小组的指导下开展工作。　明确网点转型工作部的工作地位．并将分　散在其他部门的网点管理职能纳入网点转　型工作部。网点转型工作部各项工作安排　通过三个渠道完成：首先将信息传递给区　域性网点服务中心：其次将信息与其他业　务部门沟通，通过其他部门间接完成，工作　部跟踪落实情况：最后由工作部将信息直　接传递给网点。二是建立配套的网点管理　制度。建议由网点转型工作部牵头，在网点　功能分区、人员管理、业绩评价等方面制订　一套完善的管理制度。此外，按照“管理集　约化、服务社会化”的原则，网点的保障服　务工作职能应随着网点转型建设的深入而　不断集中，形成规范化的后勤保障服务机　制，逐步淡化业务部门在网点管理上的职　责，让业务部门集中精力拓展市场业务。　３．提升网点产品服务功能．优化业务　流程。提升网点产品服务功能，一是完善网　点产品序列，使营业网点能提供客户所需　求的产品．丰富产品内容。二是根据客户需　现代金融２００８年第１２期总第３１０期　求．不断创新产品．更好地服务；　形成银行产品核心竞争力，以产　户。建议成立专门研究部门，负　管理系统的建立与运行．归集客　业务部门提供客户分析数据，　提供决策依据。值得注意的是，　型的一个重要因素是解放网点　点柜台人员向销售、咨询和财荏　转变，其中业务流程的优化和　关键的作用。为此，服务流程的仂　工作可分成以下四个阶段进行。　业务流程筛选。通过数据分析，纡　一段时期内常用的业务流程。第一　务流程评估。通过对业务流程中　分级授权、交易细节等方面的分ｌ　程优化和再造的可能性。第　阶Ｊ　化或再造。第四阶段：实现“前台　后台集中处理”模式．成立后台　心。　４．注重客户数据分析．强化　首先是完善多渠道银行服务：其　实行“财富管理”模式：再次是发　引作用，如在信用卡年费、汇款蚤　给予优惠等等。　５．加强对网点的业务指导和：　努力造就一支高素质的员工队伍　应网点人员结构调整．有针对性ｊ　客户经理、管理人员开展系统的　提高网点人员咨询和销售能力：：　考核管理．保证网点考核的合理ｊ　动员工的积极性和主动性．提升：　（作者单位：农业银行南京市；

浅谈邮储银行网点转型发展的思路与对策

一、前言

本文将着重探讨在当前的经济趋势和行业背景下，传统银行网点在改革和转型中所面临的问题及发展方向，旨在为我行的市场规划、业务拓展、团队建设等方面提出合理化建议及参考性意见，为我行的转型发展献计献策。

二、背景

（一）行业竞争日趋加剧

从过去寡头垄断的四大国有银行，到今天街头林立的各种股份制、城商行，再到即将成立的前海溦众、蚂蚁金服等新型民营银行，银行间竞争日趋加剧。再加上近年来民间小贷公司、典当行的兴起，使得营销成本不断上升，行业利润水平下降。

（二）互联网金融的冲击

从2013年6月余额宝上线为标志性的互联网理财，到现阶段P2P网贷平台的风生水起，传统银行业务受到了来自互联网金融的强有力挑战。数据库管理的多样化、体验式服务的人性化、O2O衔接的一体化，都给传统银行业带来前所未有的压力。

三、传统银行网点转型的意义

（一）网点转型是适应市场环境变化，提升自身竞争力的需要

随着市场化程度的开放，我行面临着多家同业机构的激烈竞争。从目前看，由众多网点构成的服务网络是我行的优势之一。但显而易见的是，我们的网点主要集中于完成客户交易和业务核算，符合现代化商业银行趋势的一站式营销和体验式服务的能力及经验都明显不足。网点转型主要是改进网点功能，解决服务标准化、规范化的问题，这也是服务差异化和专业化的重要前提，是提升商业银行零售业务竞争力的关键所在。

（二）网点转型是提高产品营销能力，追求企业效益的需要

零售业务的关键是营销能力，营销能力最终的体现还是在网点。尽管客户经理建设和电子渠道配置正在加强和拓宽，但通过银行网点销售的零售产品仍然占据主导地位。因此，快速提高网点的营销能力是我们做好零售银行业务的关键。目前，我们缺乏专业的营销岗位、规范的销售流程和销售工具也不完善、对网点交叉营销的激励还不到位，这些都是我们的不足，只有通过网点转型才能得到较好的解决。