问题：什么事不确定型决策？
答：不确定型决策是在各种自然状态出现的概率无法预测的条件下所做的决策。在进行不确定型决策的过程中，决策者的主观意志和经验判断居于主导地位。同一个问题可以有完全不同的选择方法，这些不同的选择方法归纳起来有极端准则决策、折中准则决策、等可能性准则决策、后悔准则决策等。
一、极端准则决策
（一） 乐观准则决策
在决策时，决策者对客观情况持有一种乐观态度的准则，也称之为最大收益准则。它假定决策对象未来的情形是理想的状态占优势，因此，先选出在未来各种自然状态下每种方案的最大收益，再从这些最大收益值中选出最大者，与这个选中的最大值相对应的方案就是决策者选定的方案。
（二） 悲观准则决策
与乐观准则决策相反，悲观准则是决策者在决策时对未来状况持悲观态度时的决策准则，这种决策的主要特点是对现实方案的选择持保守原则。决策者唯恐由于决策失误可能造成较大的经济损失，在进行决策的分析时，比较小心谨慎，总是假定未来是最不理想的状态占优势，从最不利想的结果中选择最理想的结局。其决策步骤是：首先在各种自然状态下选出每种方案的最小收益值，然后再从这些最小收益值中选出最大者，与这个最后选中的最大收益值相对应的方案就是决策者选定的方案。
二、折中准则决策
有时决策者在决策时对未来前景既不抱悲观保守的态度，也不冒风险持过于乐观的态度，通常采用折中的办法用一个折中系数————对每一方案的最大收益和最小收益进行加权平均，求得一个折中的收益值——，计算公式为
折中决策法步骤为：首先确定乐观系数——，接下来选出每一方案的最大收益值和最小收益值，然后按照公式，求出折中收益值，最后选出折中收益值中的最大值，这个最大收益值所对应的方案即为最优方案。
三、等可能性准则决策
等可能性准则决策是指决策者在决策时对客观情况持同等态度的一种准则。这个方法是19世纪数学家拉普拉斯提出来的，故亦称拉普拉斯决策法。他认为决策者面临一个决策问题时，在没有原始资料和数据来估计各个自然状态发生概率的情况下，就只能认为它们发生的概率是相等的。所以，一个决策者应当不偏不倚的去对待所有可能发生的每一个状态。如果有n种自然状态，则每一种自然状态发生的概率均应视为1/n，据此可以计算出每种方案的平均收益指，计算公式为
决策的类型及其相关案例
（一）长期决策与短期决策
长期决策：一个人决定成为一名顶尖科学家，
短期决策:这个人为了成为顶尖科学家，目前决定首先考一所著名大学。
(二）战略决策、战术决策与业务决策
战略决策:某涂料企业面对激烈的竞争做出坚持涂料工艺技术创新的战略决策,即任何一个产品创新的实现首先必须依靠工艺创新去实现，只有不断的技术创新和整合才能保证一个新品的完好高效，低成本地落地。
战术决策：涂料企业为实施工艺创新支持战略，做出支持供应商、协作商的技术创新，从而达到努力降低劳动强度，减少劳动人数，提高技术质量保证,进而推进产品质量的标准化和档次化的战术决策.
业务决策：为进一步执行创新的战略，涂料企业组建科研小组，并对科研进度进行了安排和监督。
（三）集体决策和个人决策
集体决策：人民代表大会做出的决策是集结众多人大代表针对国家事务做出的决策是集体决策.
个人决策：巨人集团曾在国内声名赫赫，企业的平均发展速度达到300％，更有甚者说达到500％。巨人集团靠电脑软件起家，到1994年已经达到总产值近8个亿，足跨电脑软件、房地产，生物工程三大产业。然而，到1997年1月时,巨人集团却爆发了全面的危机。巨人集团由极盛而到极衰，原因来自很多方面,然而最主要的还是在投资巨人大厦上一系列非理性决策。
巨人集团初始计划投资兴建18层的巨人大厦.在一念之间又改为38层，后来又改为54层，并不断加高，从54层到64层到70层，设计投资额也从2亿增加到12亿。巨人大厦一再加高,这中间竟没有人提出反对意见。一系列决策的变化用史玉柱的话说“完全是头脑发热的结果”. 大厦由54层加高到64层时,决策依据只是设计单位的一句话“由54层到64层对下面基础影响不大”。当决定由64层加高到70层时也未经过严密的论证，对地质条件也未曾考察。结果施工时，发现巨人大厦处在三条断裂带上，为解决断裂带积水,大厦支柱必须穿越40～50米的沙土而达到岩石层,打进岩石层30米。多投资了3000多万元。由于在此地基上面的原因，当70层的地基打完时,所筹楼花已经用尽.巨人集团只好从生物工程方面抽取资金。由于过量抽血，使得维护生物工程正常运作的基本费用和广告费用无法到位。生物工程这个产业开始萎缩。到1996年7月以后,生物工程，保健品销量急剧下降.史玉柱发动一场秋季攻势，力挽颓势，也未奏效。巨人大厦抽干了巨人产业的血,当生物工程一度停产时，巨人大厦由于断了资金供给不得不停工，一场危机就全面爆发了。巨人集团出现困难的直接原因在于巨人大厦,而巨人大厦的问题在很大程度与总裁个人决策相关，即随意性太强.
不确定型决策例子
【篇一：不确定型决策例子】
一部邮车要从一个城市到另外十个城市巡回一次，其路线就有10*9*8*…*3*2*1=3628800条，从中选出最短路线就不容易，必须运用线性规划的数学方法才能解决。是最基本的决策问题，方法比较简单、成熟，经常用到，在决策中占有突出的重要位置。这种决策，约束条件明确，能用数学模型表示，系统的各种变量及其相互关系是计量的，能建立起确定的一元函数，运用线性规划等方法可求出最佳解。
某企业可向三家银行借贷，但利率不同，分别为8%、 7.5%、和8.5%。企业需决定向哪家。很明显，向利率最底的为最佳方案。这就是确定型决策。此外，象企业中确定状态下的库存管理，生产日程计划或设备计划的决策都属于确定型决策。
决策是面对未来的，而未来又有不确定性和随机性，因此，有些决策具有一定的成败概率，叫。现代社会生产，受客观环境的制约性大，一项重大决策对环境变化的适应性不同，其后果大不一样。如现代汽车工业，在面对能源危机的环境下，想要发展不用石油的汽车，那就需要投入较大的研究试验费用，根据判断如能有很广的销路，那么就可以在投入市场几年之后收回投资并获得较大利润，这是成功的估计。如果因这种汽车造价高，使用不便，没有市场需求，那就要失败。对这两种可能性如何判断，怎样做出选择，就属于风险性的决策。也就是要冒一定风险，存在着两个前途，两种结果，决策不当就会带来巨大损失。当然这种决策也不完全是盲目的，要做各种预测，进行反复的技术经济论证，决策搞得科学，成功的概率就会高一些。
【篇二：不确定型决策例子】
管理中不确定性决策的主要方法及案例分析 摘要 决策分析是一门与经济学、数学、心理学和组织行为学有密切相关的综合性 学科。它的研究对象是决策, 它的研究目的是帮助人们提高决策质量, 减少决策 的时间和成本。它包括发现问题、确定目标、确定评价标准、方案制定、方案选 优和方案实施等过程。根据决策的自然状态是否完全确定可分为确定性决策、非 确定性决策和风险性决策。 不确定型决策是在各种自然状态出现的概率无法预测的条件下所做的决策。
不确定型决策方法
考试内容：掌握不确定型经营决策方法的含义和构成；乐观原则、悲观原则、折衷原则、后悔值原则、等概率原则的内容、步骤和计算。
不确定型决策是指在决策所面临的自然状态难以确定而且各种自然状态发生的概率也无法预测的条件下所作出的决策。非确定型决策常遵循以下几种思考原则：乐观原则、悲观原则、折衷原则、后悔值原则和等概率原则。
1．乐观原则（大中取大法）
愿承担风险的决策者在方案取舍时以各方案在各种状态下的最大损益值为标准（即假定各方案最有利的状态发生），在各方案的最大损益值中取最大者对应的方案。
例如，某企业拟开发新产品，有三种设计方案可供选择。因不同的设计方案的制造成本、产品性能各不相同，在不同的市场状态下的损益值也各异。
表1-4
畅销 一般 滞销 max
Ⅰ 50 40 20 50
Ⅱ 70 50 0 70
Ⅲ 100 30 -20
100
乐观原则决策过程（大中取大法）：
（1）在各方案的损益中找出最大者；
（2）在所有方案的最大损益值中找最大者。
2．悲观原则（小中取大法）
决策者在进行方案取舍时以每个方案在各种状态下的最小值为标准（即假定每个方案最不利的状态发生），再从各方案的最小值中取最大者对应的方案。
悲观原则决策过程（小中取大法）：
（1）在各方案的损益中找出最小者；
（2）在所有方案的最小损益值中找最大者。
3．折衷原则
折衷法的决策步骤如下：
（1）找出各方案在所有状态下的最小值和最大值
方案 min max
I 20 50
Ⅱ 0
70
Ⅲ -20 100
（2）决策者根据自己的风险偏好程度给定最大值系数a（0
（3）用给定的乐观系数a和对应的各方案最大最小损益值计算各方案的加权平均值
方案 min max 加权平均值（a=0．75）
I 20 50 42．5
Ⅱ 0 70 52．5 Ⅲ -20 100 70
