第十七章市场竞争战略的选择第一节竞争战略的基本类型基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出。
基本竞争战略有三种:成本领先战略、差异化战略、集中化战略。
企业必须从这三种战略中选择一种,作为其主导战略。
要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值;要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围.这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突,夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。
一．成本领先战略成本领先战略的类型成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本,使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略.(一）根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：1.简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。
2.改进设计型成本领先战略；3.材料节约型成本领先战略；4。
人工费用降低型成本领先战略；（二）成本领先战略的优势和潜在的风险1.成本领先战略的优势。
即便处于竞争激烈的市场环境中，处于低成本地位的企业仍可获得高于行业平均水平的收益。
成本优势可以使企业在与竞争对手的争斗中受到保护，低成本意味着当别的企业在竞争过程中已失去利润时，这个企业仍然可以获取利润。
低成本地位有利于企业在强大的买方压力中保护自己,考虑到需有多种选择及降低购买风险的要求，购买方最多只能将价格压到效率居于其次的竞争对手的水平.低成本也有利于企业抵御来自供应商的威胁，它使企业应对供应商产品涨价具有较高的灵活性。
导致低成本地位的各种因素通常也以规模经济或成本优势的形式产生进入障碍，提高了进入壁垒，削弱了新进入者的竞争力。
最后，低成本企业可以降低价格的方法保持、维护现有消费者，提高消费者转向使用代替品的转换成本，降低代替品对企业的冲击,为企业赢得反应时间。
因此,成本领先战略可以使企业在面临竞争者的威胁时处于相对主动的地位，有效地保护企业。
2.成本领先战略的潜在风险实施成本领先战略时，为了占据较高的市场份额，通常会产生高昂的购买的先进设备的前期投资和初始亏损。
而一旦出现具有破坏性的变革技术并在生产中得以应用，则会使企业成本方面的高效率优势不复存在，前期高额投资的收益率急剧下降，同时给竞争对手造成了以更低成本进入市场的机会。
因此，采用成本领先战略的企业必须对这种潜在风险加以注意，加强对企业外部环境，尤其是技术环境方面的认识和了解,降低因技术发展而可能产生的投资风险。
还有，有些低成本企业将过多注意力放在成本上，而忽视了客户需求的变化，在产品技术开发方面投入不足，难以生产出消费者需求的产品,无法让顾客满意,这对企业发展是非常不利的.如果它的产品被认为与其对手不能相比或不被顾客接受,低成本企业为了增加销售量而被迫削价以至于采用远低于竞争者的价格,将抵消掉其理想的成本地位所带来的收益,甚至会在激烈的市场竞争中被淘汰出局.成本领先战略有一定的适用范围，当产品的市场需求具有较高的价格弹性，产生差异化的途径很少,价格构成市场竞争的主要因素，而且购买转换成本较低时,企业可以考虑这一战略。
（二）成本领先战略的实现途径1。
实现规模经济。
2.做好供应商营销.3.塑造企业成本文化。
4.生产技术创新。
二．差异化战略所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略.这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性.（一）差异化战略的优势和潜在风险1.差异化战略的优势。
差异化战略优势利用顾客对产品特色的偏爱和忠诚，降低了产品价格的敏感性，从而使企业可以避开价格竞争,在相关领域获得持续经营优势，使利润增加而不必追求低成本。
顾客的偏爱和忠诚构成了较高的进入壁垒，竞争对手要战胜这种“独特性”需要付出很大的代价。
产品差异给企业带来较高的边际收益,企业可以用来应对供方威胁；顾客缺乏选择余地使其价格敏感度下降；差异性也缓解了来自买方的压力.最后，采取差异化战略而赢得顾客忠诚的企业，在面对替代品威胁时，其所处地位比其他竞争对手更有利.2。
差异化战略的潜在风险。
实现产品差异化有时会与争取占领更大的市场份额相互矛盾,它往往要求企业对于这一战略的排他性有思想准备,即这一战略通常与提高市场份额两者不可兼顾.较为普遍的情况是，企业实现产品差异意味着以高成本为代价，譬如广泛的研究、高质量的材料和周密的顾客服务等，因此实行差异化战略的企业的产品价格一般高于行业平均价格水平。
但是，并非所有顾客都愿意或有能力支付企业因其独特性所要求的较高价格,从而导致目标市场较为狭窄，无形中扩展了竞争对手的市场空间和价格优势。
此外，如果公司的差异化并不是建立在独具特色的营销资产之上,就极有可能被竞争者模仿。
要把这一风险降到最低，只有将差异化建立在公司特有的技术或者营销资产的基础之上，是竞争者模仿。
风险还有可能源自公司的某个差异化因素对消费者而言变得不重要了，或者市场上出现了消费者更加推崇的差异化因素,以及形成差异化的成本可能超过它所带来的价值。
（二）差异化战略的实现途径企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，主要有五种基本的途径：1.产品差异化。
产品差异化主要体现在以下几个方面：形式、特色、性能质量、一致性、耐用性、可靠性、可维修性、风格和设计。
2。
服务差异化。
服务的差异化主要包括订货、交货、安装、客户培训、客户咨询、维修保养、多种服务等因素。
3.人员差异化。
训练有素的员工应能体现出下面的六个特征：礼貌、诚实、可靠、胜任、沟通能力强、反应迅速。
4.营销渠道差异化.企业可以通过营销渠道的差异化来提高其竞争力。
在营销渠道差异化过程中尤其要注意渠道的覆盖面、专业化和绩效。
5.形象差异化。
形象能形成不同的“个性”,方便消费者识别的四个方面:个性与形象、标志、多媒体、公关活动。
三．目标集聚战略目标集聚战略是指集中化战略，也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略.这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场.一、目标集聚战略的优势及潜在风险1。
目标集聚战略的优势。
实施目标集聚战略,企业能够划分并控制一定的产品势力范围。
通过目标细化市场的战略优化,企业围绕一个特定的目标进行密集性的生产活动，可以更好地了解不断变化的市场需求，能够比竞争对手提供更为有效的产品和服务，提高更高的顾客价值和更好地顾客满意,从而获得那些以更广泛市场为经营目标的企业所不具备的竞争优势.尽管从整个市场角度看，集聚战略未必能使企业取得低成本和差异优势,但它的确能使企业在其细分的目标市场中获得一种或两种优势地位。
这一战略有利于中小企业利用较小市场空隙谋求生存和发展，使之能够以小博大,把小市场做成大生意.2。
目标集聚战略潜在的风险.虽然目标集聚战略对于企业来说有很大的价值,但对于不同的企业,因为基本情况的不同，所拥有的技术先进性不同，管理方式的差异,资金的限制等因素会使目标集聚战略对一些企业说存在极大的风险。
首先，大范围提供服务的竞争对手与目标集聚公司间的成本差距变大，从而针对一个狭窄目标市场的服务丧失成本优势或使目标集聚战略产生的歧异优势被抵消；其次，战略目标市场之间对所期待的产品或服务的差距缩小;最后，竞争对手在战略目标市场中又找到细分市场,因而使目标集聚公司显得不够集聚.第2节市场地位与竞争战略一．市场主导者战略市场主导者是指在相关产品的市场上占有率最高的企业。
它在价格变动、新产品开发、分销网络和促销力量等方面处于支配地位，为同行业者所公认。
市场主导者如果没有获得法定的垄断地位，必然会面临竞争者的无情挑战。
因此，必须保持高度的警惕并采取适当的战略，否则就很有可能丧失领先地位.为此，市场主导通常采取三种战略：一是扩大市场需求总量；二是保持市场占有率；三是提高市场占有率。
（一)扩大市场需求总量当一种产品的市场需求总量扩大时,受益最大的是处于领先地位的企业。
一般说来，市场主导可以从这三方面扩大市场需求量：1.发现新用户2。
开辟新用途3。
增加使用量（二）保护市场占有率处于市场领先地位的企业，必须时刻防备竞争者的挑战，保卫自己的市场阵地.例如,可口可乐公司要防备百事可乐，柯达公司要防备富士公司，丰田公司要小心日产公司,等等。
这些挑战者都是很有实力的，主导者不注意就可能被取而代之.因此，市场主导者不能满足于现状，必须在产品的创新、服务水平的提高、分销渠道的畅通和降低成本等方面，真正处于该行业的领先地位。
主导者在不断提高服务质量的同时，抓住对手的弱点主动出击。
市场主导者如果不发动进攻，就必须严守阵地，不能有任何疏漏.防御战略的目标是，减少受攻击的可能性，使攻击转移到危险较小的地方，并削弱其攻势。
有七种防御战略可供市场主导者选择:1。
阵地防御2.侧翼防御3.以攻为守4.以静制动5.反击防御6。
运动防御（1)市场扩大化（2)市场多角化7。
收缩防御（三）提高市场占有率市场主导者设法提高市场占有率，也是增加收益、保持领先地位的一个重要途径.研究表明,市场占有率与投资收益率有关。
市场占有率越高,投资收益率越大.另一项研究显示，收益率的增长不仅取决于市场占有率的提高，还要取决于为提高市场占有率所采取的市场营销策略.所以,企业提高市场占有率时应考虑以下三个因素：1.引起反垄断活动的可能性.2.为提高市场占有率所付出的成本3.争夺市场占有率时所采用的市场营销组合战略总之，市场主导者必须善于扩大市场需求总量,保卫自己的市场阵地，防御挑战者的进攻，并在保证收益增加的前提下，提高市场占有率。
这样才能持久地占据市场领先地位.二．市场挑战者战略市场挑战者和市场追随者是指在市场上处于次要地位（第二、第三甚至更低地位）的企业.如美国汽车市场的福特公司、软饮料市场的百事可乐公司等。
这些次要地位企业可采取的两种战略：一是争取市场领先地位，即市场挑战者；二是安于次要地位，即市场跟随者。
每个处于市场次要地位的企业,都要根据自己的实力和环境提供的机会与风险，决定自己的竞争战略是“挑战”还是“跟随”。
市场挑战者如果要向市场主导者和其他竞争者挑战,首先必须确定自己的战略目标和挑战对象，然后选择适当的进攻战略.(一) 确定战略目标和挑战对象战略目标同进攻对象密切相关，对不同的对象有不同的目标和战略.一般来说,挑战者可在下列三种情况中进行选择：1.攻击市场主导者2.攻击与自己实力相当者3。
攻击地方性小企业（二）选择进攻战略确定了战略目标和进攻对象之后，挑战者还需要考虑采取什么进攻战略。
