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第一部分销售心理的变化在开始这项讨论营销与渠道之前,我想先谈谈自己这二十多天的时间里，所经历的销售心理过程上的一些变化,并顺便谈一下自己的感想。
第一阶段:生硬的介绍博世品牌与产品知识，面对顾客偶尔的关于细节的发问，我不够坚定且回答模糊，与顾客之间没有很好的交流和了解顾客的需求,也没有很好的引导顾客了解我们的产品，心理甚至由于紧张，而败下阵来；第二阶段：已经能够熟练的掌握产品知识与功能卖点,并且能够很连贯的讲出来.只可惜，一味的去讲解产品功能卖点，而忽略了顾客的真实需求和想法，尽管此时心理已经不再紧张,但是一味单方面的产品灌输,没有有意识的去咨询、沟通和交流，最终结果依然是失败；第三阶段：产品知识与FAB都已经能很好的掌握，也能够和顾客进行需求方面的交流，但是缺乏关键的销售技巧，尤其是如何让顾客最终做出购买决定,如何面对各种类型的顾客使用不同的方式让顾客能够给出选择或者拒绝的理由,也就是我们通常所说的如何解决销售过程的最后阶段的临门一脚的问题.第四阶段：掌握良好的产品知识，掌握良好的沟通交流方式，掌握良好的临门一脚能力，这已经是一名优秀销售人员的前提。
但是我想更高境界的销售，应该是价值与理想的沟通,需求的满足与担忧的排除。
倾听并与顾客交流,在轻松而又认真的聊天过程中，自然形成销售,才是销售的最高境界.在一个特定的培训场合，偶然听到了这样的一个说法：一流销售卖故事，二流销售卖产品，三流销售卖价格。
回头想想，这多多少少和我实习销售过程中的心理经历，有着某些不谋而合的感觉。
第二部分浅谈博世营销博世高端个性化的品牌定位，产品线的覆盖程度，以及产品功能诉求和定价策略，都已经决定了博世是一个有着自己相对独立的消费客户群的品牌。
这个客户群可以总结为：具备一定物质基础的个性化比较强的且有一定文化时尚追求的人群。
在这里，我不再提标新立异的概念，而是将其确定为个性化与追求文化时尚的概念。
由于博世品牌的定位策略，决定了博世产品的客户群的特殊性，这也就决定了博世的营销策略必须与常规品牌营销有所区分。
博世的“软”战略作者：王兰来源：《汽车观察》2017年第06期这个全球汽车零部件企业的老大正在从一家重资产的硬件技术型企业转型为软件和数据服务型企业。
日前，博世在上海召开了以“创享共联”为主题的年度新闻发布会，重点介绍了其在传感器、语音识别以及工业互联方面的研发成绩。
会上，博世正式宣布：2016年博世在华业绩喜人，销售额高达915亿元人民币，同比增长19%。
“一直以来，中国市场都是博世集团在亚太地区乃至全球的重要增长驱动力之一。
中国贡献了博世亚太市场60%的销售额，以及全球17%的销售额，依旧是博世除德国以外的最大单一市场。
”博世集团董事会成员、亚太区业务负责人泰瑞来表示，“稳健的业绩为互联战略的推进夯实了基础。
未来，我们将对本土市场持续投资，不断推进互联战略在华落地。
”硬件转型为软件据悉，博世在传感器、语音识别、工业互联方面均投入了大量的精力进行研发，其不少成果全球领先。
泰瑞来举例说：“想像一下，您的一句指令，就可以让车门自动打开，车里的方向盘、镜子、电台等按照您的喜好进行准备。
尽管目前语音识别技术还不像影像技术那么成熟，但这会成为未来身份识别的方法。
”可见，博世的未来战略路径越来越明确即传感器、软件和服务。
博世中国区总裁陈玉东表示，博世正在从一家重资产的硬件技术型企业转型为软件和数据服务型企业。
他补充说，“在传统机床上装上博世研制的传感器、连接件，就可以连接到互联网。
同时，博世还是全球领先的微机电传感器供应商，已累计出货80亿颗微机电传感器。
”众所周知，博世集团旗下拥有汽车和交通业务、消费品业务、能源与建筑技术业务以及工业技术业务四大板块。
虽然业务繁多，但是博世的宗旨十分明确，就是抓住技术壁垒最高的部分。
在未来物联网市场，博世的技术基础和优势则无疑已经奠定，这个基础正是博世的微机电传感器技术。
在未来的物联网项目当中，无论智能城市、无人驾驶、智能家居，通信技术只是解决了IP 地址分配和联网，但是如何让这些产品和硬件围绕用户构建起使用场景，这恰恰是传感器的用武之地。
博世走入中国百年：携手合作伙伴，共创未来辉煌作者：何嫣来源：《驾驶园》2009年第09期自博世的第一个磁电点火系统在中国售出以来，博世的产品和服务已经伴随着中国的消费者走过了整整一个世纪。
100年来，这家德国老店伴随着中国经济和社会的进步和发展，以创新的技术和优质的服务稳稳扎根于中国市场。
未来的发展离不开历史的积淀。
2009年J博世踌躇满志地站在下一个辉煌百年的起点……与中国的历史可追溯到20世纪初早在1909年10月，博世就通过一家德国的贸易公司将其标志性创新产品——磁电点火装置推向中国市场，从此掀开了博世在华发展历史篇章的第一页。
博世进入中国市场的初期就表现出了良好的前景，销售业绩节节攀升，业务发展非常迅速。
1926年，博世扩大在中国的产品和服务范围，在上海创建了首家汽车售后服务车间。
出色的在华业绩以及强劲的发展势头获得了博世集团管理层的关注，并于1937年派遣了第一位德国工程师到中国任职，作为技术专家支持在华销售。
博世在中国的发展并非一帆风顺，数度因为战争原因而中断。
1975年，博世集团管理层首次任命了一名远东地区特别代表，负责亚太和中国地区业务，由此迈出了博世在中国直接开展业务的战略性第一步。
不断推进的中国业务1964年7月10日，博世收到的一封来信，为其在中国的发展带来了新的契机。
发件人是中国技术进口总公司。
信中提议了一项关于生产柴油喷射系统的技术合作项目。
4个月后，双方代表在位于伦敦的中国贸易代表处会面，探讨合作细节。
然而谁也没想到，这个合作协议的最终签署用了整整20年。
直至1984年，博世与无锡威孚集团和当时的北京柴油机厂签署了柴油喷射系统许可证协议，自此拉开了博世与本土伙伴合作并在华投资建立生产设施的序幕。
在之后的25年里，博世和无锡威孚集团的合作关系不断深化和紧密。
从1995年合资成立无锡欧亚柴油喷射有限公司，到2004年，扩大合作成果并在无锡与威孚合资成立博世汽车柴油系统股份有限公司，成为博世当时在德国海外最大的投资项目。
前瞻性投入与共谋发展，博世深度布局新能源汽车售后市场作者：王全蕾来源：《汽车与驾驶维修（维修版）》2023年第12期11 月29 日，博世攜新能源汽车售后整体解决方案亮相2023 Automechanika Shanghai 展，本刊记者对博世汽车售后亚太区总裁王松涛进行了专访，带您了解博世如何布局新能源汽车售后市场。
AD&S ：本次博世展台的主题是“携手博世，共塑智能交通新未来”，您能解释一下其中的深层含义吗？王松涛：这个主题背后除了电动化、自动化和数字化转型含义外，还有一个契合点，就是从2024 年的1 月1 日开始，博世集团汽车业务板块将会升级重组为智能交通业务板块，而博世汽车售后也将相应升级为博世智能交通售后。
这一调整也蕴含着我们的一个雄心壮志，即我们的业务范畴不仅局限于狭义的“汽车”，而是更广泛意义上的智能交通服务。
比如，我们跟合作伙伴联手提供一些基于大数据的智能出行服务等等。
这一方面为我们的能力提供了更大的施展空间，另一方面也带来了压力和期许，要求我们的服务能力更加精进，更加多样化，以适应这个市场。
AD&S ：本届展会，博世展台有哪些亮点内容是观众应该重点关注的？王松涛：如果我们讲的是狭义上的产品，首先可以看一下博世易损件。
基于博世技术研发、质量把控等方面的能力，博世易损件具有很强的优势。
举例来说，博世南京工厂拥有非常专业的汽车行业主机水平的制动片研发、生产和品控能力；博世在长沙、深圳和比利时还有有雨刮工厂，其中深圳工厂生产的雨刮是市面上一些主流新能源汽车品牌的原厂配套。
然后是技术件。
你可以看到不论是博世自己的工厂，还是我们的合资企业，比如联合电子、博世华域、博世氢动力等等，博世都拥有强大的主机供应优势。
并且我们会适时地将这些产品释放到售后市场。
我们希望通过这类产品，带给大家更多信心。
博世作为一个技术领先、坚持长期主义发展的企业，能够为合作伙伴带来非常好的业务前景。
如果我们讲的不光是狭义上的产品，而是扩充到例如诊断设备这一领域，可以重点看一下ADAS 标定设备。
共创品牌实施方案品牌是企业的生命之源，是企业在市场竞争中的核心竞争力。
共创品牌实施方案，是企业在品牌建设过程中的重要环节，也是企业实现品牌战略目标的关键步骤。
在当前市场竞争日益激烈的情况下，共创品牌实施方案的制定与执行至关重要。
首先，共创品牌实施方案的制定需要明确品牌定位。
品牌定位是企业在市场中所占据的位置，是企业对目标消费群体的定位和诉求的表达。
在制定共创品牌实施方案时，企业需要充分了解自身的产品特点、市场定位以及目标消费群体的需求，明确自身的品牌定位，以便在实施过程中能够更加有针对性地进行品牌建设和推广。
其次，共创品牌实施方案需要注重品牌文化的建设。
品牌文化是企业价值观、企业精神、企业理念的集中体现，是企业品牌的灵魂所在。
在实施共创品牌方案时，企业需要通过塑造独特的品牌文化，提升品牌的影响力和凝聚力，使消费者能够在品牌文化中感受到企业的诚信、责任和创新，从而建立起对品牌的认同和忠诚。
另外，共创品牌实施方案的制定还需要注重品牌体验的营造。
品牌体验是消费者在使用产品或享受服务过程中所产生的感受和体验，是消费者对品牌的直接认知和评价。
在实施共创品牌方案时，企业需要从产品质量、服务态度、购物环境等方面入手，不断提升消费者的品牌体验，使消费者能够在品牌体验中感受到品牌的价值和魅力，从而形成对品牌的忠诚和口碑传播。
最后，共创品牌实施方案的执行需要注重品牌推广的策略。
品牌推广是企业在市场中宣传品牌形象、提升品牌知名度和美誉度的重要手段。
在执行共创品牌实施方案时，企业需要根据品牌定位和目标消费群体的特点，选择合适的推广渠道和方式，进行有针对性的品牌推广，以提升品牌的曝光度和影响力，吸引更多消费者的关注和青睐。
总之，共创品牌实施方案的制定与执行是企业品牌建设过程中的关键环节，需要企业充分认识到其重要性，制定科学合理的方案，并严格执行，不断完善和提升品牌的核心竞争力，实现品牌战略目标，赢得市场竞争的优势地位。
博世亮出新五年规划瞄准白电第二把交椅
袁飞
【期刊名称】《日用电器》
【年(卷),期】2009(000)009
【摘要】@@ 8月27日,博世家电在北京潮流风尚坐标世贸天阶Song Bar召开发布会,正式宣布其在中国的新五年规划"创·享不同"战略,致力于在五年内成为中国市场第二大国际白色家电品牌.
【总页数】1页(P11)
【作者】袁飞
【作者单位】(Missing)
【正文语种】中文
【相关文献】
1.瞄准消费需求LG白电高端求变 [J], 黄敏
2.进入中国五年博世家电发布未来五年规划 [J], 陈莉
3.博世:欲成为中国白电市场第二的国际品牌 [J], 陈莉
4.甲骨文瞄准亚太企业应用软件头把交椅 [J],
5.甲骨文:四大战略瞄准亚太企业软件头把交椅 [J], 宿建光
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共创工作实施方案一、背景。
随着社会的不断发展，共创工作作为一种新型的工作模式逐渐受到人们的重视。
在这种模式下，不同领域的人们可以共同参与到一个项目中，共同创造出更优秀的成果。
因此，制定一份科学合理的共创工作实施方案显得尤为重要。
二、目标。
我们的共创工作实施方案的目标是促进团队成员之间的合作，提高工作效率，创造更具创新性和竞争力的成果。
三、具体措施。
1.明确任务分工。
在共创工作中，明确每个团队成员的任务分工是至关重要的。
我们将根据每个成员的专长和兴趣，合理分配任务，确保每个人都能充分发挥自己的优势。
2.建立有效沟通机制。
良好的沟通是共创工作的基础。
我们将建立起多种形式的沟通渠道，包括会议讨论、在线交流、邮件沟通等，确保信息的畅通和及时传达。
3.倡导开放思维。
共创工作需要团队成员们保持开放的思维，愿意接受不同的意见和建议。
我们将鼓励团队成员们多交流，多分享，不断开拓自己的思维，以期获得更多的创意和灵感。
4.建立奖惩机制。
为了激励团队成员的积极性，我们将建立一套科学的奖惩机制，对于表现优异的成员进行及时的表彰和奖励，对于表现不佳的成员进行适当的批评和处罚。
5.定期评估和调整。
共创工作实施方案需要不断的评估和调整。
我们将定期对工作进展进行评估，及时发现问题并进行调整，以保证工作方案的顺利实施。
四、预期效果。
通过以上的具体措施，我们期望能够达到以下预期效果：1.团队成员之间的合作意识和团队凝聚力得到增强。
2.工作效率得到提高，项目进展更加顺利。
3.团队成员们的创新意识和创造力得到激发，创造出更具竞争力的成果。
4.共创工作实施方案的不断完善，为今后的工作提供经验和借鉴。
五、总结。
共创工作实施方案的制定是一个系统工程，需要全员的参与和配合。
只有通过大家的共同努力，才能够确保方案的顺利实施和取得预期效果。
希望大家能够积极配合，共同努力，为项目的成功做出贡献。
以上就是我们制定的共创工作实施方案，希望能够得到大家的认可和支持。
上汽博世方案(一)方案资料：上汽博世1. 概述•上汽博世是合资企业，成立于xxxx年，由中国上汽集团和德国博世集团共同组建。
主要从事汽车零部件研发、生产与销售业务。
•上汽博世致力于成为全球领先的汽车零部件供应商，提供创新的解决方案与优质的产品。
2. 目标•成为中国汽车零部件行业的领导者，并在全球市场上取得重要地位。
•提供可持续发展的解决方案，促进汽车行业的环保和智能化发展。
3. 方案一：技术创新•加强研发实力，推动汽车零部件技术创新。
•集聚全球优秀的科研人才，加强合作与创新能力。
•开展前瞻性研究，探索新兴技术在汽车领域的应用。
4. 方案二：质量管理•强化全员质量意识，确保产品符合国际标准和客户期望。
•建立完善的质量管理体系，持续改进产品质量。
•加强供应商管理，确保原材料及零部件质量可控。
5. 方案三：可持续发展•以节能减排为导向，推动绿色供应链建设。
•开发环保型产品，推动汽车工业生态化转型。
•推广循环经济理念，提高资源利用效率。
6. 方案四：市场拓展•加强与合作伙伴的合作，共同开发新市场。
•提供个性化解决方案，满足不同地区和客户的需求。
•拓展下游服务，维护客户关系并增加附加值。
7. 方案五：人才培养•建立并完善人才培养体系，培养高素质专业人才。
•注重员工职业发展，激励创新与团队合作。
•加强人才流动与交流，提升组织整体能力。
8. 结论•上汽博世将致力于技术创新、质量管理、可持续发展、市场拓展和人才培养等方面的工作，以实现企业发展目标。
•上汽博世将继续推动中国汽车行业的发展，同时在国际市场上扮演重要角色，为客户提供卓越的解决方案和产品。
9. 行动计划•建立研发团队，加强科研合作，提升技术创新能力。
•设立质量管理部门，建立严格的质量控制体系。
•加强环保意识宣传，推广绿色供应链管理。
•深入开展市场调研，了解客户需求，制定个性化解决方案。
•建立人才培养计划，提供培训和发展机会，激发员工潜力。
10. 成果评估•定期进行内部评估，检查各项方案的进展和实施效果。
一口气看完共创计划（原创版）目录1.共创计划简介2.共创计划的目标和愿景3.共创计划的亮点和优势4.共创计划的实施步骤和策略5.对共创计划的评价和建议正文【共创计划简介】共创计划是一项旨在激发大众创新精神，推动社会共同发展的公益活动。
它通过提供资金支持、技术指导和市场推广等手段，帮助有创新想法和项目的个人或团队实现梦想，为社会带来更多创新成果。
【共创计划的目标和愿景】共创计划的目标是通过资金、技术和市场等方面的支持，帮助有创新能力的个人或团队将创意转化为现实，从而促进社会创新氛围的形成。
其愿景是打造一个充满活力和创新精神的社会，让更多人受益于创新成果。
【共创计划的亮点和优势】共创计划具有以下几个显著的亮点和优势：1.资金支持：共创计划为创新项目提供有力的资金保障，让创业者有足够的资金去实现自己的想法。
2.技术指导：共创计划邀请了业界顶尖的专家和团队为创业者提供技术支持，帮助他们解决技术难题。
3.市场推广：共创计划通过多种渠道为创新项目进行宣传和推广，提高项目的知名度和影响力。
4.资源整合：共创计划将创业者、投资者、技术专家和市场资源整合在一起，形成一个有利于创新的生态系统。
【共创计划的实施步骤和策略】共创计划的实施步骤主要包括以下几个方面：1.项目征集：通过线上线下渠道征集有创新价值的项目。
2.项目筛选：对征集到的项目进行严格筛选，确保入选项目的质量。
3.项目支持：为入选项目提供资金、技术、市场等方面的支持。
4.项目跟踪：对入选项目进行全程跟踪，确保项目顺利进行。
5.项目验收：对完成项目的团队进行验收和评价，总结经验教训。
【对共创计划的评价和建议】共创计划是一项非常有意义的公益活动，它为有创新能力的个人和团队提供了实现梦想的平台。
但在实施过程中，也需要注意以下几点：1.加强对项目的筛选和评估，确保项目的质量。
2.提供更多样化的资金支持方式，满足不同项目的需求。
3.建立完善的项目跟踪和反馈机制，及时发现并解决问题。
博世在中国的本地化策略案例博世是全球领先的技术和服务供应商，致力于提供创新解决方案，以改善人们的生活质量。
在进入中国市场时，博世采取了本地化策略，以适应中国市场的需求和文化环境。
本文将介绍博世在中国的本地化策略案例，并探讨其成功的原因。
一、博世在中国的市场认知在制定本地化策略之前，博世首先进行了深入的市场调研与认知工作。
他们了解到中国市场的独特之处，包括消费者对品质和可靠性的高要求，本土竞争对手的存在以及政府对环保和可持续发展的重视。
通过这些市场认知，博世能够更好地理解中国消费者的需求和偏好。
二、本地化产品与技术创新为了满足中国消费者的需求，博世在中国进行了本地化的产品与技术创新。
他们建立了本土研发中心，与中国的合作伙伴进行技术共享和创新合作。
通过与本土合作伙伴的紧密合作，博世能够更好地理解中国市场的特点，并根据市场需求进行产品和技术的定制化开发。
这种本地化的创新能力使博世能够在中国市场保持竞争优势。
三、建立本地化供应链为了提高供应链的灵活性和效率，博世在中国建立了本地化供应链。
他们与中国的供应商密切合作，确保产品的及时交付和品质的可控性。
此外，博世还在中国建立了多个物流中心，以便更好地满足中国市场的需求。
四、人才培养和本地化团队建设为了更好地适应中国市场，博世注重人才培养和本地化团队建设。
他们通过与中国的大学和研究机构合作，培养本地化的研发和管理人才。
此外，博世还通过招聘本地员工和提供培训机会，建立了一支由中国员工组成的本地化团队。
这些措施使博世能够更好地理解中国市场，并与当地合作伙伴和客户建立紧密的合作关系。
五、社会责任和可持续发展作为一家负责任的企业，博世还注重在中国的社会责任和可持续发展。
他们积极参与当地社区的公益活动，促进教育和环境保护等方面的发展。
此外，博世还致力于提供节能和环保的解决方案，以满足中国政府对可持续发展的要求。
六、成功原因与展望博世在中国的本地化策略取得了明显的成功。
他们的销售额和市场份额持续增长，并赢得了中国消费者的认可。
帮助业务团队进行战略共创及宣贯
1.如何了解真实的业务需求
“战略”这个东西，对于绝大多数OD顾问来讲是个既熟悉又陌生的名词。
熟悉是因为OD 作为组织内部高大上的工作之一，很多内容一定会和战略发生联系。
而陌生则因为战略都是老板们考虑的事情，OD顾问们在共创过程中能插上一脚嘛？答案是，肯定能插！
但，是不是你这个顾问来插，就取决于业务老板对你的信任度了。
要想能够成为老板们身边所信赖的“谋士”，我认为至少需要做到以下两方面：第一，对业务有很深的感知。
结合自身经验为例，我常问自己的三个问题是：1.有机会和业务一起开各类重要会议嘛？2.能听得懂关键业务的价值增值过程嘛？3.了解业务老板们在工作中的痛点嘛？如果这三个问题你都能够说出他们所认同的“道道”来，那么你在老板们的心目中至少已有一席之地。
另一方面是作为OD顾问的专业能力，同样也有三个问题可以扪心自问：1.了解什么样的内容才称得上叫战略嘛？2.熟悉战略共创的常见工具嘛？3.具备与老板们一起对话的引导/干预能力嘛？如果回答同样也是“Yes”,那么你就自然有机会和老板们一起共创战略。
记住，以上几个自问自答题都是手艺活，即所谓“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”。
当然，如果你回答说做不到全部的六点，我建议还是要继续努力，并勇于尝试，因为这些都是手感，做了才能进步。
然后，我们来说说项目团队组建的事儿。
2.项目团队组建
举自己亲身经历的案例来讲，在帮助一个规模为2300人的业务单位进行战略共创时，项目成员就包含了四类重要角色：1.人力资源业务伙伴，因为他们既与业务有良好的合作关系又有很多关于组织的信息储备；2.业务单位内部的运营管理专家，他们能够提供全面的运营数据作为参考，并能最大化的调动内部资源；3.业务一把手，他能直接给予大方向上的把握；4.还有你，手艺超群的组织发展顾问。
3.明确战略共创需求
所谓战略共创，我的心得就是帮助参与者敞开心扉，在“顺势而为”与“人定胜天”之间找到最
佳平衡点,并形成共识。
这样一来，共创前的需求调研就显得非常重要。
大家可以在我提供的“需
求访谈表格”中看到常见的问题列表。
需求访谈问题：
-你认为，我们目前的战略方向是否清晰？
-如果清晰，通过实现这些战略目标，是否可以在市场竞争中持续获得优势？为什么？
-如果不清晰，你认为是哪些原因？
在组织结构方面，你认为我们现在的优势有哪些？有哪些不足？
在信息沟通与合作方面，你认为我们现在的优势有哪些？有哪些不足？
在技术竞争力方面，你认为我们现在的优势有哪些？有哪些不足？
在员工层面（如员工士气，职业能力等），你认为我们现在的优势有哪些？有哪些不足？
你认为我们拥有一支强有力的管理层队伍嘛？为什么？
我们整体组织的文化是什么？（如大家都相信内部合作高于本位主义等）请举例说明
你希望在这次战略共创工作坊上大家能够就哪些问题进行深入讨论？哪些问题必须达成一致？哪些问题没有必要讨论？
请补充你的其他想法：
举例来讲，我在与其中一位高级经理访谈时，他就提到，以前的战略共创过程就是一个集
中的改善项目罗列及分派大会，没有战略的感觉，而且并没有很好的落地效果。
我就追问，为什么不能很好的落地呢？他说，因为小组讨论的时候，大家都遵循谁提改善点
谁负责落地的规则，这样导致一些明显而重要的改善点没人愿意提，因为多说多做，不说不做，
平时都已经忙得像狗一样了，又何必再给自己添堵呢？
战略共创前，要先达成心与心的真正连接，与此同时，还需要进一步调动大家参与的积极性。
于是，开启“心与心连接”大门的管理层动员就应运而生。
我们采取了“明确意义，邀请准备”的战术。
提前两周在管理层例会上做了需求调研的汇总分析，并明确了此次核心思路：畅想未来高于改善现状；文化反思高于运营管理；共识形成高于责任分派。
“邀请准备”，就是在战略共创前，每个参与者都需要做功课，我们将所有参与者分成不同小组，每组都分到了一个与战略共创相关的小课题，需要摒弃竖井思维，站在决策层的高度进行调研分析，并到工作坊现场去分享结果，当然，组织发展顾问要提供相应的技术支持。
这样一来，就像办一桌酒宴，战略共创的项目团队负责烹饪方法的研制，参与者负责菜肴的选购，各司其职，分头准备。
4.战略共创会的整体框架
不同的业务模式，不同的运营现状，不同的参与人员，甚至不同的组织发展顾问，都决定了没有一场战略共创会是相同的。
然而，万变不理其宗的是“认清形势、认清自己、共同看见、行动承诺”。
第一，认清形势。
第二，认清自己。
"SWOT"就是一个非常有效的分析工具我们先将所有参与者分成：“业务单位内部管理层”和“与他们有紧密合作的外部管理层”。
分别对该业务单位进行“SWOT”讨论然后再将双方的结果张贴到一起，反复辩论，摆事实，讲道理，最终形成确认版的“SWOT”结果。
第三，共同看见。
当最接近事实的“SWOT”信息呈现在大家面前的时候，唯一的差别就在于大家怎么理解这些事实是“垂头丧气”还是“奋勇前行“？我们将S-O,S-T,W-O,W-T，分别连接，描绘不同的战略路径，共同思考未来三年的蓝图。
SWOT分析
Strength(优势)Weakness(劣势)
Opportunity(机会)Threaten（威胁）
S和W是从内部视角来分析企业的优势与劣势；O和T是从外部视角来分析企业的机会与威胁。
应用技巧：
-内部视角分析时，一定要明确比较的参照物，到底和谁进行比较，可以得出企业的优势与劣势。
另外，建议要将优势，劣势从高到低进行排序，甚至可以打分，明确权重，一目了然。
-外部视角分析时，可以借用“PESTEL”的概念，Policy（政策因素）/Economy(经济因素)/Society(环境因素)/Technology(技术因素)/Environment（环境因素）/Legal（法律因素）这6个纬度来综合考虑
-动态的使用SWOT,需要将内外部匹配起来进行战略路径的思考，比如：针对这个机会，我们的优势A能够做些什么？为了应对那个威胁，我们应该如何弥补劣势B？
第四，行动承诺。
所谓”千里之行，始于足下“。
有了未来三年的蓝图作为激励，我们就有参照与动力去落地明年的行动承诺。
注意，这里的行动承诺，必须要符合”SMART“原则，才具备可操作性。
5.战略共创过程中的三大引导心法
（1）邀请参与者进入主题场域。
战略固然重要，但也不是管理层天天执行的话题。
刚开始时，我会在现场布置众多“战略”元素，让大家进入讨论战略话题的状态。
切入正题之前，我邀请大家花足够的时间来阅读、交流、思辨“谈战略，我们到底应该谈些什么
“，然后才真正进入业务话题，谈自己的战略内容。
给大家的建议是，进入话题的节奏非常重要，好的开始会为后面的讨论铺平道路。
（2）适时对参与者进行高质量干预。
真正有产出的战略共创会一定需要OD顾问现场的高质量干预。
不对讨论中所产生的业务观点进行对错判断，但需要时刻对团队讨论时的能量状态保持觉察，当发现有人选择沉默或对关键话题展现出犹豫或群体默契的时候，OD顾问要善于调整节奏，用问题及时让团队也能觉察与调整。
适时的高质量干预，能让参与者时刻保持聚焦的能量状态。
（3）紧扣目标实现来推动。
没有一个战略是容易实现的。
特别是在战略路径逐渐清晰的过程中，落地执行，目标承诺等”最后一公里“的动作将是非常挑战的事情。
此时，OD顾问一定要保持高能量状态，坚持”SMART“等原则来不断澄清分解后的业务目标，因为，越清楚，越共识，越可行。
三大心法，分别关注有效的开场；保持所有人的参与能量；对工作坊的结果负责，类似于行文的“起承转合”。
6.与员工达成共识
孙子兵法说：“上下同欲者胜。
”最大程度地与执行层步调一致，是组织对战略落地的最大保障。
回到之前经历的真实案例，我们从两个纬度来推动发生：
首先是场景搭建，在工作场地通过漫画版的海报张贴、视频播放等易于接受的形式先让全体员工感受到战略重点有哪些，变化在哪里，员工如何参与等事项，全面沟通，让员工真正“知道”关键信息。
其次是各子业务部门的“战略承接工作坊”：设计思路上，既有与整体业务战略共创一脉相承之处，如：分享战略生成的故事分解必要的战略行动到部门层面。
不同的地方在于，每个部门各有不同的战略侧重点，如：质量管理团队更关注质量战略落地，而生产部门自然会更留意产品的订单数量及工艺路线等。
所以，每一场战略承接工作坊都会带有不同的主题，同样也需要不同的“内外部利益相关者”更深入的分享讨论。
最终目的，就是让员工们都能将战略与自己的工作联系起来不仅“知道”，还要明白如何努力去“做到”。
小结一下，战略的共创及宣贯，OD顾问的作用非常重要：
（1）深度的业务陪伴使OD顾问更有手感，而不仅仅停留在引导工具的堆砌；
（2）OD顾问对现场互动质量的干预更能使参与者聚焦于关键话题，推动高效结果的达成；
（3）而后期的落地与承接，OD顾问与项目团队的整体配合，更直接关系到沟通质量的好坏。
