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日本著名企业现场管理标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]应有的模式全数保证后工序所必需的质量原则Ⅰ不输送不合格品原则Ⅱ增加工序内检查（解说）为了防止不合格品的输送，有必要采用一切手段全数保证质量。
因此，为了能够尽早发现及时采取对策，就应在工序中加入检查这个环节。
另外为了确保工序的生产能力，也可采用抽查的办法。
在由人进行检查的工序中加入标准操作规程，对保证质量也是很重要的。
顺序1 1）在QAA纵向及横向的组织中把握要素及工序能力2）在这个基础上，划定出质量保证能力不够的地方，设定标准操作，并进行标准操作的教育及贯彻。
发生不合格品不输送不制造暂定、恒久对策顺序2a加入检查环节顺序2b分析原因，实施发生源（实施全数检查）的对策。
业(看不清楚)好了!顺序3a 谋求检查的高效率 顺序3b 为维护、管理（设法改善零件指示及 实施简易检查方法 检查工具）应有的模式 全数保证后工序所必需的质量 原则1 不流送不良品原则II 贯彻责任部门自行更正的方法 （解说）当自己的工序内发生不良情况时，最重要的是立即关闭机器采取防止不良品流入下工序的措施。
如果已经流到了下工序，为了防止再次发生，有必要明确责任，由不良品发生的责任部门自己对所发生的问题予以更正。
并且追究其原因，消除产生不良品的隐患。
发现异常情况的人应立即关闭机器并向监督者报告。
万一，不良品流向了后工序，根据操作规范，应将不良品的完成状态的描述：改改非正常停止不许打开此开关处理（回收、选用、修改）作为责任部门的中心任务来完成。
后工序顺序2监督者在确认了不合格的产品及现场已判断其为不良品时，应迅速与有关部门联系。
监督顺序5不合格品的处理要按照技术科及检查科提出的操作、处理要领，质量保证基准来实施。
质量保证检查技术操作处理要领顺序3确定了不合格品的对象范围后，应对其附加明确的标识，同是采取防止流入下工序的措施。
看不清保留品合格品顺序6 消除不合格的原因并确认改善措施实施后的质量状况，以防止不合格品再次发生。
日本著名企业现场管理 Corporation standardization office #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8原则Ⅰ 不输送不合格品原则Ⅱ 增加工序内检查（解说）为了防止不合格品的输送，有必要采用一切手段全数保证质量。
因此，为了能够尽早发现及时采取对策，就应在工序中加入检查这个环节。
另外为了确保工序的生产能力，也可采用抽查的办法。
在由人进行检查的工序中加入标准操作规程，对保证质量也是很重要的。
顺序1 1）在QAA 纵向及横向的组织中把握要素及工序能力2）在这个基础上，划定出质量保证能力不够的地方，设定标准操作，并进行标准操作的教育及贯彻。
发生不合格品不输送 不制造顺序2a 加入检查环节 顺序2b 分析原因，实施发生源（实施全数检查） 的对策。
作业(看不清楚)好了!顺序3a 谋求检查的高效率 顺序3b 为维护、管理（设法改善零件指示及 实施简易检查方法 检查工具）应有的模式 全数保证后工序所必需的质量 原则1 不流送不良品原则II 贯彻责任部门自行更正的方法（解说）当自己的工序内发生不良情况时，最重要的是立即关闭机器采取防止不良品流入下工序的措施。
如果已经流到了下工序，为了防止再次发生，有必要明确责任，由不良品发生的责任部门自己对所发生的问题予以更正。
并且追究其原因，消除产生不良品的隐患。
发现异常情况的人应立即关 机器并向监督者报告。
万一，不良品流向了后工据操作规范，应将不良品暂定、恒久对策？不许打开此开关的处理（回收、选用、修改）作为责任部门的中心任务来完成。
后工序顺序2监督者在确认了不合格的产现场已判断其为不良品时，应迅速与有关部门联系。
顺序5不合格品的处理要按照技术科及检查科提出的操作、处理要领，质量保证基准来实施。
顺序3确定了不合格品的对象范围后，应对其附加明确的标识，同是采取防止流入下工序的措施。
顺序6 消除不合格的原因并确认改善措施实施后的质量状况，以防止不合格品再次发生。
今井正明：质量管理中最重要的一个环节是现场今井正明，日本质量管理大师，全球改善咨询集团创始人及主席，Kaizen(持续改进方法)之父。
代表作有《改善：日本企业成功的奥秘》、《十六个避免说“不”的方法》；《莫把Yes作答案》和《现场改善》。
▍摸出口袋中的粉笔，在自己的脚下画了一个圆圈。
管理大师、全球改善咨询集团创始人——今井正明就这样站在圈中为在场的所有企业家讲述了一个和粉笔有关的管理故事：“丰田公司曾经和一家印度公司准备合作一个合资企业，于是合资企业的管理者被邀请到丰田公司培训，在去培训以前，他曾无数次想象这次培训课程，应该是一个或几个教授，给他讲解有关工程或者汽车设计之类的课程。
然而现实并非如此，这位管理者参加丰田培训第一天的主管就是负责具体工厂工作的一名监管，这名监管带着他走进工厂，然后在工厂里用粉笔画一个小圈，然后告诉他，今天任务就是站在这个圈里不许动，好好观察一下。
可怜的管理者就在圈里站了一早上，观察工人的工作。
众所周知，汽车零部件生产线的工作是非常单调的，每隔二十几分钟就重复一次之前的动作，所以他很快看着就厌倦了，他很生气，并且不知所措。
一个小时以后，工厂监管人员把他带到他房间里边去，然后提问，你看到工人工作的时候有什么问题吗？你看到一个小时之内工人有多少次离开他们工作岗位？整个区域里边有什么异常情况吗？这让年轻的管理者感到汗颜——他的确没有注意到这些问题，无法做出回答。
“后来这名管理者告诉我，这次培训的经历是他一生中遇到的最好的培训。
丰田的每一个员工都要经历这样的培训。
”今井正明高举粉笔强调说，在座各位企业家可能不需要在他所画的圈里站一个小时，“但是你每天只要拿出三到五分钟在现场观察，可能会观察到很多问题；如果长此以往，我相信你的企业一定和丰田一样成功；如果坚持做50年，我相信你的公司会成为世界一流的公司。
”◆◆◆◆01 .重视“现场”满头银白色的头发，一身笔挺的西装。
长期以来，今井正明坚持把日本企业质量管理的理念带入西方。
日本企业5S现场管理的措施7一、质量保障体系和措施日本企业,以下便是第1页的正文：日本企业5S现场管理的措施5S管理来源于日本，在我国企业中的应用也非常普遍，但是很多企业并未能取得预期中的成效，是因为国内与日本企业存在差异性还是国内管理不当呢？我们一起来了解一下日本企业5S管理措施。
一、质量保障体系和措施日本企业的质量保障机构叫做"品管部"。
他们直接对工厂最高领导负责。
品管部下设QA、QC、IQC三个部分（或小组）。
QA（QualityAssurance品质保证）是质量保证的一种管理手段，其职能是对规范的适应性要素进行连续评价，并对生产制造、安装调试、检测检验等工作进行验证和审核，拟定并发布各种产品在生产制造过程中的质量标准和检测检验手段及方法，通报产品质量状况，并对QA检测到的质量因素进行质量技术分析，对生产现场不良品的突发事件会同技术设计部门和生产管理部门进行质量检讨和确认，找出其原因及对策并迅速加以实施。
QC （QualityComtrd质量检验）即事后检验部门，将工作结果上报QA部。
IQC（ImyplortssQualityControl进料，质量控制）是对工厂内的所有外购原辅材料、外购件及外协件进行质量检验和控制的手段和部门。
它渗透到生产中的各个环节。
在实施中，不论是首次进料还是信誉很高的老客户供应或加工的，每次都必须经过严格检验，如合格，即加盖Pass章后方可入库；如不合格，则毫不含糊地予以退货。
经过层层的"IQC"，产品优质率自然提高。
二、对管理干部的素质要求日本人对管理干部的素质要求，重在实际工作能力。
下面从车间主任这一职位为例，讲述日本人对这一职务是如何要求的。
车间主任必须熟悉本车间所用设备、仪器仪表的性能和操作方法，对为保证产品质量所需的辅助设备应了如指掌（必要时能自己设计或动手制作），对生产过程中出现的不良现象须能非常及时而准确无误地确认其原因，并采取与之相应的对策（解决、实施方案），应立即加以解决。
6S管理“6S管理”由日本企业的5S扩展而来，是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法，其作用是：提高效率，保证质量，使工作环境整洁有序，预防为主，保证安全。
2具体内容编辑本段整理（SEIRI）——将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其他的都消除掉。
目的：腾出空间，空间活用，防止误用，塑造清爽的工作场所。
整顿（SEITON）——把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标识。
目的：工作场所一目了然，消除寻找物品的时间，整整齐齐的工作环境，消除过多的积压物品。
清扫（SEISO）——将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。
目的：稳定品质，减少工业伤害。
清洁（SEIKETSU）——将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化，经常保持环境处在美观的状态。
目的：创造明朗现场，维持上面3S成果。
素养（SHITSUKE）——每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神（也称习惯性）。
目的：培养有好习惯、遵守规则的员工，营造团队精神。
安全（SECURITY）——重视成员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然。
目的：建立起安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下。
用以下的简短语句来描述6S，也能方便记忆：整理：要与不要，一留一弃;整顿：科学布局，取用快捷;清扫：清除垃圾，美化环境;清洁：清洁环境，贯彻到底;素养：形成制度，养成习惯;安全：安全操作，以人为本.因前5个内容的日文罗马标注发音和后一项内容（安全）的英文单词都以“S”开头，所以简称6S现场管理。
3实施原则编辑本段（1）效率化：定置的位置是提高工作效率的先决条件；（2）持久性：人性化，全员遵守与保持；（3）美观性：作产品——作文化——征服客户群。
管理理念适应现场场景，展示让人舒服、感动。
4管理对象编辑本段1、人：对员工行动品质的管理2、事：对员工工作方法，作业流程的管理3、物：对所有物品的规范管理5内部关系编辑本段“6S”之间彼此关联，整理、整顿、清扫是具体内容；清洁是指将上面的3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果；素养是指培养每位员工养成良好的习惯，并遵守规则做事，开展6S容易，但长时间的维持必须靠素养的提升；安全是基础，要尊重生命，杜绝违章。
日本企业的7S管理法日本企业7S活动简单、实用的现场管理方法。
7S活动起源于日本，并在日本企业中广泛推行，日本企业的7S管理其具体含义和实施重点如下：日本企业的7S管理法就是彻底地将要与不要的东西区分清楚，并将不要的东西加以处理，它是改善生产现场的第一步。
需对“留之无用，弃之可惜”的观念予以突破，必须挑战“好不容易才做出来的”、“丢了好浪费”、“可能以后还有机会用到”等传统观念。
经常对“所有的东西都是要用的”观念加以检讨。
整理的目的是：改善和增加作业面积；现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；消除管理上的混放、混料等差错事故；有利于减少库存，节约资金。
整顿把经过整理出来的需要的人、事、物加以定量、定位。
简言之，整顿就是人和物放置方法的标准化。
整顿的关键是做到定位、定品、定量。
抓住了这三个要点，就可以制作看板，做到目视管理，从而提炼出适合本企业的东西放置方法，进而使该方法标准化。
清扫就是彻底地将自己的工作环境四周打扫干净，设备异常时马上维修，使之恢复正常。
清扫活动的重点是必须按照决定清扫对象；清扫人员；清扫方法；准备清扫器具；实施清扫的步骤实施，方能真正起到效果。
清扫活动应遵循下列原则：（1）自己使用的物品，如设备、工具等，要自己清扫，而不要依赖他人，不增加专门的清扫工；（2）对设备的清扫，着眼于对设备的维护保养，清扫设备要设备的点检和保养结合起来；（3）清扫的目的是为了改善，当清扫过程中发现有有油水泄漏等异常状况发生时，必须查明原因，并采取措施加以改进，而不能听之任之。
清洁是指对整理、整顿、清扫之后的工作成果要认真维护，使现场保持完美和最佳状态。
清洁，是对前三项活动的坚持和深入。
清洁活动实施时，需要秉持三个观念：（1）只有在“清洁的工作场所才能产生出高效率，高品质的产品。
；（2）清洁是一种用心的行为，千万不要只在表面下功夫；（3）清洁是一种随时随地的工作，而不是上下班前后的工作。
清洁活动的要点则是：坚持“3不要”的原则——即不要放置不用的东西，不要弄乱，不要弄脏；不仅物品需要清洁，现场工人同样需要清洁；工人不仅要做到形体上的清洁，而且要做到精神上的清洁。
NISSAN(日产公司) 的现场管理实施工作这是指通过部下的工作谋求目标的完成，也同时可以反映出职场的业绩。
这里所说的工作范围并非单纯意味着操作及操作指示，它还包含着给部下一定的活动范围以及推动上司的工作、与有关部门的协调等广泛的内容。
最重要的是监督者首先要行动。
③ 核查：C仅仅靠命令、指示、教育，管理现状的改变是不会实现的。
定期按照目标、标准活动进行核查才是最重要的。
在核查的方法中，有检查确认工作是否按照标准进行（要素系列的核查）以及检查Q、D、C的产品能否顺利地生产出来（结果系列的核查）两种方法。
以上这些内容在后面的"提高现场管理水平'的项目中有详细的解说，但现场的监督者前问题发生前就应事先察觉其异常点，并制定对策才是最重要的要点。
检查时的注意要点如下：根据管理项目，把握实际状况。
不能仅仅漠视与观察，而要灵活应用检查，测试。
采用任何人一看就明白是正常还是异常的方法进行管理。
注意所得出的结果不能散乱。
（要素系列的检查）核查的第一步是能否正确分析要素（人、物、设备、方法）的状态。
为此，经常参照标准巡视现场是很重要的。
（结果系列的检查）有必要在分析Q、D、C的结果后牢牢抓住要素的问题点。
即重要的不是检查结果，而是用结果进行检查。
另外，为了用结果进行检查，了解数据的记录以及背景也是很重要。
④ 处理：A当检查的结果显示已达到了预定的目标时，就应该回顾所采用的策略并深入各项标准的内容，设定并挑战更高要求的标准。
当脱离了预先设定的目标及标准时，会发现引起异常的要素，在了解了这些要素之后应予以处理，修正过去所订的计划和策略之后，再进入PDCA的循环中。
在这些处理方法中必须要注意的是：仅仅消除了异常的现象，而异常的情况仍有发生。
因此，关于为什么会形成这种状况，要首先反复地问五个"为什么'切实地追寻到问题的根源，防止问题的再度发生才是最重要的。
（2）把握事实情况应注意的要点：在前一项中说明了PDCA良性循环方法，这里要说明为了监督者能把握好事实情况，应该怎样做。
日本制造企业—不同寻常的车间现场管理日本企业普遍认为，人与人一起工作时会产生一个“活力场”。
作为企业的管理者，最重要的任务就是将全体员工的活力激发出来。
在日本制造业盛行多年的精益生产以外，还有哪些极不寻常的车间现场管理哲学？车间现场管理：员工休息时，管理者顶上在企业里，中层管理者的作用是非常关键的。
他们不但要像高层管理者那样，了解企业的总体规划和战略，还要知行合一，探讨怎样才能将企业的理念和宗旨化为具体的行动；他们不但要告诉员工应该做什么，还要亲自示范，教给他们具体怎样做。
所以，作为日本企业的中层管理者，需要“身心并用”，真正给员工做出表率。
就我们曾经了解的一家生产塑料食品袋的日本公司来看，该公司每天上午和下午各有10分钟的员工休息时间，但在此期间所有的机器都不能停下来。
那怎么办呢？该公司的做法是：普通员工都休息，管理者顶上！那是一个容纳20台机器的车间，各台机器类型不同，性能也不同，对于这20台各不相同且高速运转的机器设备，这个车间的负责人不但仅凭一己之力就轻松保证正常的生产，而且还能在仅有的10分钟内把所有的机器和产品质量都检查一遍。
当然，这位负责人在员工休息完毕上岗后，自己仍然不休息，还要继续巡视和指导整个车间的业务，直到下班为止……与高层管理者相比，中层管理者的这种做事精神对员工产生的影响和带动作用往往更大、更直接，也更具体、更实在。
所以在日本企业里，这些“身心并用”的中层管理者经常被誉为“既善于激发自己的激情，又善于点燃别人的激情”。
日本企业为什么能大量涌现这样的中层管理者？这源于从一开始便坚持“举直措诸枉”（可译为：把贤明的人选拔出来，不贤明的人自然就远离了）的干部选拔原则。
他们认为，将正直有德之人置于众人之上，整个团队或组织都会有一种积极向上的士气。
但如果“举枉措诸直”，也就是说不重德行、只重才干来选拔干部，就会从根本上动摇一个组织的基础，特别是由于这样的人难以服众，很容易使组织陷入人心不稳的困境。
原则Ⅰ 不输送不合格品原则Ⅱ 增加工序内检查（解说）为了防止不合格品的输送，有必要采用一切手段全数保证质量。
因此，为了能够尽早发现及时采取对策，就应在工序中加入检查这个环节。
另外为了确保工序的生产能力，也可采用抽查的办法。
在由人进行检查的工序中加入标准操作规程，对保证质量也是很重要的。
顺序1 1）在QAA 纵向及横向的组织中把握要素及工序能力2）在这个基础上，划定出质量保证能力不够的地方，设定标准操作，并进行标准操作的教育及贯彻。
发生不合格品不输送 不制造顺序2a 加入检查环节 顺序2b 分析原因，实施发生源（实施全数检查） 的对策。
作业(看不清楚)好了!顺序3a 谋求检查的高效率 顺序3b 为维护、管理（设法改善零件指示及 实施简易检查方法 检查工具）应有的模式 全数保证后工序所必需的质量 原则1 不流送不良品原则II 贯彻责任部门自行更正的方法（解说）当自己的工序内发生不良情况时，最重要的是立即关闭机器采取防止不良品流入下工序的措施。
如果已经流到了下工序，为了防止再次发生，有必要明确责任，由不良品发生的责任部门自己对所发生的问题予以更正。
并且追究其原因，消除产生不良品的隐患。
发现异常情况的人应立即关闭机器并向监督者报告。
不许打开此开关万一，不良品流向了后工序，根据操作规范，应将不良品的处理（回收、选用、修改）作为暂定、恒久对策？责任部门的中心任务来完成。
后工序监督者在确认了不合格的产品及现场已判断其为不良品时，应迅速与有关部门联系。
不合格品的处理要按照技术科及检查科提出的操作、处理要领，质量保证基准来实施。
确定了不合格品的对象范围后，应对其附加明确的标识，同是采取防止流入下工序的措施。
顺序6 消除不合格的原因并确认改善措施实施后的质量状况，以防止不 合格品再次发生。
原则Ⅰ 不输送不合格品原则Ⅱ 不接受不合格品（解说）当上一道工序发生不合格品时，站在“不接受不合格品”的原则立场上，就可以使问题表面化。
质量基准的共有化 在工序之间的有关质量标准达到共识后就可以制定行动基准了。
明确相关的管理者、监督者、操作者各自的责任、期限等。
对策会议 针对上工序来的不合格品对照工作行为准则，准备立即采取措施的方案及表格等。
对策的追踪接受上工序的对策结果报告，阻止不合格品的再度发生。
应有的模式 只在必要的时候，生产后工序必要的产品原则Ⅰ 优化生产计划原则Ⅱ 计划变动的对策（解说）作为制造行业，为了能灵活应对生产数量及种类计划的变更，必须要建立一种人、物、设备可按操作比例进行变动的工序管理体制。
多工序化多功能化下次用机 械2加工对应生产符合用户要求的产品操作规程的编制 改变设计原则1 按计划生产原则II 设备异常停止的排除（解说）为了保证100％地发挥设备的功能及性能，操作人员应对设备的正常状态十分了解，经常将设备维持在最好状态。
应有的模式只在必要的时候，生产后工序必要的产品原则Ⅰ按计划生产原则Ⅱ遵守生产节骤（解说）7工序应有的姿态 只在必要的时候，生产后工序必要的产品 原则Ⅰ 按计划生产原则Ⅱ 遵守工作顺序（解说）为了按计划生产及向下工序移送产品，必须遵守生产计划中已确定的生产顺序。
因此，一定要消除跳出生产线的现象。
另外如果发生了跳出生产线的现象应立即更正，返回到生产线来，并追究原因采取对策。
已改正出厂完成状态的描述：应有的姿态 只在必要的时候，生产后工序必要的产品 原则Ⅰ 将库存降到最低原则Ⅱ 推动小批量化生产（解说）进行批量生产的部门，要能够应对生产先导时间缩短及灵活生产的局面。
把握现状通过对连续工作及步行路程的分析来把握批量尺度以及步骤的实际状态。
工作分析标准化改善的效果满意则应整理4M ，改订标准操作书。
并按新的标准操作书训练操作者。
浪费的分析将掌握的现状分层为内部步骤、外部步骤、浪费三个方面。
尽可能减少操作的时间。
效果的确认、维持、继续 确认改善后的步骤效果与生产线小批量化的结合状态。
按照改订后的标准操作书定期观察步骤，推动进一步的改善。
改善与评价根据已决定的任务分担情况，由每个承担部门实施改善措施，由相关的人对步骤进行观察并评价改善的效果。
应有的模式 只在必要的时候，生产后工序必要的产品 原则1 将库存降到最低原则II 在工序内将库存量降到最低（解说）为了将工序内的库存量降到最低，应在工序内形成以“同期化生产”为目标，让“制品处于流动”，不停滞的状态。
·明确本工序内所允许的库存标准数量。
·削减超过规定值的库存量。
库存·制定改善妨碍循环的要素的对策方案，形成同期化生产。
·为了同期化生产，必须剔除妨碍本工序内循环时间的因素（包括：骤停、不合格品、操作时间散乱等）。
浪费故障问题浪费·改订操作标准书标准操作标准操作书按照这样做！同期化生产：前、后一道工序在库存量为零的状态下同步生产。
应有的模式只在必要的时候，生产后工序必要的产品原则1 将库存降到最低原则II 将工序之间的库存量降到最低（解说）为了让工序之间的库存量降到最低，要明确实际库存量与理论库存量的概念。
决定工序之间库存量的基准。
实施定位管理。
针对妨碍信赖性的要素进行改善。
消灭骤停为削减库存量，要消除设备故障、质量不良等妨碍工序信赖性的要素。
质量不好重新审视工序之间的库存基准，阻止库存的增加。
（改善前）白线50个应有的模式用最少的资源制造不合格障原则Ⅰ 用最少的人员生产原则Ⅱ 实施倍率的最小化（解说）问题点 改善点排除工 序应有的模式 用最少的资源制造 原则Ⅰ 用最少的人员制造原则Ⅱ 试制人员的最少化（解说）将过去的新车和新部件以及新设备所形成的技术诀窍作为基础，用于试制工作的改善，制定出用更少的人及费用的试制工作计划。
另外，在从试产到正式投产的各个阶段谋求能顺利地实现预订目标的管理方法。
标应有的模式 用最少的资源制造 原则Ⅰ 用最少的人员制造原则Ⅱ 合格品的最大化（解 说）严格遵守规定的使用量，让所用的材料（直接材料、间接材料）的浪费降到最低。
让这些规定中所包含的浪费表面化并协助技术部门对这种浪费现象加以改善也是很重要的。
·实施原单位管理，让浪费现象表面化。
·设定合格品改善的目标值，并以此为据编制实施计划。
· 分析规定值与实际值之间的差异，并采取对策。
·与技术部门协作，分析，实施对策。
·将对策方案编入4M 的标准操作书中去。
·以变更过的设定值为基准，改订标准操作书。
标准操作书改订完原则Ⅱ 低价、长期地使用（解 说）对设备、工夹具等的运行成本实施预决算管理，将能耗费用及维修费用（保养、修理、清扫等）等发生的费用降至最低。
另外为了能长期使用，应切实进行自主保养等维护工作，以防止设备的恶性老化。
修正检查放得过多(喷剂材料的选择)管理图表下个月好象没这个差距好目标有这差距啦是什么？坏实业际绩有的模式重视人材原则Ⅰ营造既让人安心、又不勉强过劳的工作环境原则Ⅱ确保安全（解说）灾害和事故是由人的因素和机械、环境的因素并发的。
所以我们有必要努力寻找日益表面化的灾害及事故的根本原因并努力消灭它。
不稳定勉强浪费完成状态的描述：应有的模式重视人材原则Ⅰ营造既让人安心，又不勉强过劳的工作环境原则Ⅱ消除难度过高的操作方法（解说）难度过高的作业是不能保证稳定操作的，不仅会成为导致Q、D、C散乱的原因，还由于给人的身体造成额外负担而形成妨碍生产的原因。
针对这一情况，一般采取分散在现场的工作量让工作团体的成员协作完成，并采取向下一应有的模式重视人材原则Ⅰ培养人材原则Ⅱ教育、训练、活用（解说）重视每一个人，让每个人的能力在工作中得到充分发挥并有所进步，所以有必要在所有的领域对员工进行专业的培养。
因此有计划地、持续性的教育、训练是很重要的。
（教育计划）〔浮动夹计划〕 〔任务分配计划〕应有的模式 重视人材 原则Ⅰ 培育人材原则Ⅱ 针对小集团活动营造工作场所（解 说）支撑着企业活动的是人。
另外、能够将企业和人结合在一起的是日常工作的车间，是企业的生存与发展以及个附表、组长的日常活动完成状态的描述：（2）1个月的工作（3）一年的活动。
