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日本著名企业现场管理标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]应有的模式全数保证后工序所必需的质量原则Ⅰ不输送不合格品原则Ⅱ增加工序内检查（解说）为了防止不合格品的输送，有必要采用一切手段全数保证质量。
因此，为了能够尽早发现及时采取对策，就应在工序中加入检查这个环节。
另外为了确保工序的生产能力，也可采用抽查的办法。
在由人进行检查的工序中加入标准操作规程，对保证质量也是很重要的。
顺序1 1）在QAA纵向及横向的组织中把握要素及工序能力2）在这个基础上，划定出质量保证能力不够的地方，设定标准操作，并进行标准操作的教育及贯彻。
发生不合格品不输送不制造暂定、恒久对策顺序2a加入检查环节顺序2b分析原因，实施发生源（实施全数检查）的对策。
业(看不清楚)好了!顺序3a 谋求检查的高效率 顺序3b 为维护、管理（设法改善零件指示及 实施简易检查方法 检查工具）应有的模式 全数保证后工序所必需的质量 原则1 不流送不良品原则II 贯彻责任部门自行更正的方法 （解说）当自己的工序内发生不良情况时，最重要的是立即关闭机器采取防止不良品流入下工序的措施。
如果已经流到了下工序，为了防止再次发生，有必要明确责任，由不良品发生的责任部门自己对所发生的问题予以更正。
并且追究其原因，消除产生不良品的隐患。
发现异常情况的人应立即关闭机器并向监督者报告。
万一，不良品流向了后工序，根据操作规范，应将不良品的完成状态的描述：改改非正常停止不许打开此开关处理（回收、选用、修改）作为责任部门的中心任务来完成。
后工序顺序2监督者在确认了不合格的产品及现场已判断其为不良品时，应迅速与有关部门联系。
监督顺序5不合格品的处理要按照技术科及检查科提出的操作、处理要领，质量保证基准来实施。
质量保证检查技术操作处理要领顺序3确定了不合格品的对象范围后，应对其附加明确的标识，同是采取防止流入下工序的措施。
看不清保留品合格品顺序6 消除不合格的原因并确认改善措施实施后的质量状况，以防止不合格品再次发生。
一、对管理干部的素质要求日本人对管理干部的素质要求，重在实际工作能力。
下面从车间主任这一职位为例，讲述日本人对这一职务是如何要求的。
车间主任必须熟悉本车间所用设备、仪器仪表的性能和操作方法，对为保证产品质量所需的辅助设备应了如指掌（必要时能自己设计或动手制作），对生产过程中出现的不良现象须能非常及时而准确无误地确认其原因，并采取与之相应的对策（解决、实施方案），应立即加以解决。
二、质量保障体系和措施日本企业的质量保障机构叫做"品管部"。
他们直接对工厂最高领导负责。
品管部下设QA、QC、IQC三个部分（或小组）。
QA（Quality Assurance 品质保证）是质量保证的一种管理手段，其职能是对规范的适应性要素进行连续评价，并对生产制造、安装调试、检测检验等工作进行验证和审核，拟定并发布各种产品在生产制造过程中的质量标准和检测检验手段及方法，通报产品质量状况，并对QA检测到的质量因素进行质量技术分析，对生产现场不良品的突发事件会同技术设计部门和生产管理部门进行质量检讨和确认，找出其原因及对策并迅速加以实施。
QC（Quality Control 质量检验）即事后检验部门，将工作结果上报QA部。
IQC（Imports Quality Control 进料，质量控制）是对工厂内的所有外购原辅材料、外购件及外协件进行质量检验和控制的手段和部门。
它渗透到生产中的各个环节。
在实施中，不论是首次进料还是信誉很高的老客户供应或加工的，每次都必须经过严格检验，如合格，即加盖Pass章后方可入库；如不合格，则毫不含糊地予以退货。
经过层层的"IQC"，产品优质率自然提高。
三、全员质量理念的训导质量，并不仅仅是针对生产工人而言的，生产工人、勤杂工、文秘财务、管理干部都有各自岗位的工作质量指标。
为了增进和强化全体员工的质量意识和理念，日本企业除了经常性定期组织全体员工集中学习有关质量的基本知识部分之外，对新产品的投产都要先进行针对该产品的认知训导——这产品是何物，起何作用，怎样生产制造，应使用何种设备和仪器、工具，如何正确操作它，在生产中可能出现的不良现象有哪些，对策是什么，等等。
今井正明：质量管理中最重要的一个环节是现场今井正明，日本质量管理大师，全球改善咨询集团创始人及主席，Kaizen(持续改进方法)之父。
代表作有《改善：日本企业成功的奥秘》、《十六个避免说“不”的方法》；《莫把Yes作答案》和《现场改善》。
▍摸出口袋中的粉笔，在自己的脚下画了一个圆圈。
管理大师、全球改善咨询集团创始人——今井正明就这样站在圈中为在场的所有企业家讲述了一个和粉笔有关的管理故事：“丰田公司曾经和一家印度公司准备合作一个合资企业，于是合资企业的管理者被邀请到丰田公司培训，在去培训以前，他曾无数次想象这次培训课程，应该是一个或几个教授，给他讲解有关工程或者汽车设计之类的课程。
然而现实并非如此，这位管理者参加丰田培训第一天的主管就是负责具体工厂工作的一名监管，这名监管带着他走进工厂，然后在工厂里用粉笔画一个小圈，然后告诉他，今天任务就是站在这个圈里不许动，好好观察一下。
可怜的管理者就在圈里站了一早上，观察工人的工作。
众所周知，汽车零部件生产线的工作是非常单调的，每隔二十几分钟就重复一次之前的动作，所以他很快看着就厌倦了，他很生气，并且不知所措。
一个小时以后，工厂监管人员把他带到他房间里边去，然后提问，你看到工人工作的时候有什么问题吗？你看到一个小时之内工人有多少次离开他们工作岗位？整个区域里边有什么异常情况吗？这让年轻的管理者感到汗颜——他的确没有注意到这些问题，无法做出回答。
“后来这名管理者告诉我，这次培训的经历是他一生中遇到的最好的培训。
丰田的每一个员工都要经历这样的培训。
”今井正明高举粉笔强调说，在座各位企业家可能不需要在他所画的圈里站一个小时，“但是你每天只要拿出三到五分钟在现场观察，可能会观察到很多问题；如果长此以往，我相信你的企业一定和丰田一样成功；如果坚持做50年，我相信你的公司会成为世界一流的公司。
”◆◆◆◆01 .重视“现场”满头银白色的头发，一身笔挺的西装。
长期以来，今井正明坚持把日本企业质量管理的理念带入西方。
日本企业5S现场管理的措施7一、质量保障体系和措施日本企业,以下便是第1页的正文：日本企业5S现场管理的措施5S管理来源于日本，在我国企业中的应用也非常普遍，但是很多企业并未能取得预期中的成效，是因为国内与日本企业存在差异性还是国内管理不当呢？我们一起来了解一下日本企业5S管理措施。
一、质量保障体系和措施日本企业的质量保障机构叫做"品管部"。
他们直接对工厂最高领导负责。
品管部下设QA、QC、IQC三个部分（或小组）。
QA（QualityAssurance品质保证）是质量保证的一种管理手段，其职能是对规范的适应性要素进行连续评价，并对生产制造、安装调试、检测检验等工作进行验证和审核，拟定并发布各种产品在生产制造过程中的质量标准和检测检验手段及方法，通报产品质量状况，并对QA检测到的质量因素进行质量技术分析，对生产现场不良品的突发事件会同技术设计部门和生产管理部门进行质量检讨和确认，找出其原因及对策并迅速加以实施。
QC （QualityComtrd质量检验）即事后检验部门，将工作结果上报QA部。
IQC（ImyplortssQualityControl进料，质量控制）是对工厂内的所有外购原辅材料、外购件及外协件进行质量检验和控制的手段和部门。
它渗透到生产中的各个环节。
在实施中，不论是首次进料还是信誉很高的老客户供应或加工的，每次都必须经过严格检验，如合格，即加盖Pass章后方可入库；如不合格，则毫不含糊地予以退货。
经过层层的"IQC"，产品优质率自然提高。
二、对管理干部的素质要求日本人对管理干部的素质要求，重在实际工作能力。
下面从车间主任这一职位为例，讲述日本人对这一职务是如何要求的。
车间主任必须熟悉本车间所用设备、仪器仪表的性能和操作方法，对为保证产品质量所需的辅助设备应了如指掌（必要时能自己设计或动手制作），对生产过程中出现的不良现象须能非常及时而准确无误地确认其原因，并采取与之相应的对策（解决、实施方案），应立即加以解决。
日本企业现场管理一、引言日本企业在现场管理方面一直以来都以高效和卓越的质量著称。
这得益于日本企业对于现场管理的重视以及他们长期以来在这方面进行的持续努力。
本文将深入探讨日本企业现场管理的重要性、其所采用的一些常见的现场管理方法，以及如何将这些方法应用到其他企业中。
二、日本企业现场管理的重要性日本企业非常重视现场管理，因为他们认识到现场管理的重要性对于企业的成功至关重要。
以下是一些日本企业现场管理的重要性：1. 提高生产效率通过有效的现场管理，日本企业能够提高生产效率。
他们通过优化流程、减少浪费以及改进工作环境来实现这一目标。
这些改进措施可以使企业更有效地利用资源，提高生产效率，从而提高企业的竞争力。
2. 促进质量控制现场管理在质量控制方面发挥着重要的作用。
日本企业通过对每个环节进行严格的管理和监控，确保产品的质量符合标准。
他们注重细节，追求卓越的质量，以满足客户的需求。
3. 增强员工参与日本企业非常重视员工参与，他们鼓励员工积极参与到现场管理中。
员工具有丰富的经验和知识，他们能够提供宝贵的意见和建议，帮助企业改进流程和提升效率。
通过员工积极参与，日本企业能够实现更好的团队合作和更高的员工满意度。
三、日本企业现场管理的方法日本企业在现场管理方面采用了许多有效的方法。
以下是一些常见的现场管理方法：1. 5S管理5S管理是日本企业中广泛应用的一种现场管理方法。
它包括整理、整顿、清扫、清洁和素养五个步骤。
通过整理工作场所、确定必备物品、清洁工作区域、保持工作区域的清洁和整洁、培养良好的工作素养，可以提高工作效率和质量。
2. KaizenKaizen是指持续改进的理念。
日本企业通过不断改进和优化工作流程、寻找和解决问题、加强培训和教育等方法，追求持续改进。
通过这种方式，企业可以不断提高效率、降低成本、提高质量。
3. PDCA循环PDCA循环即计划、执行、检查和改进的循环。
日本企业通过制定计划、执行计划、检查结果并根据检查结果进行改进的循环来提高工作效率和质量。
日本着名企业编场管理手册*质量保证管理是为了切实地开展（个别改善）、（自主保证）、（初期管理）、（教育训练）等活动，实施不良品条件的设定的管理，推动不良品为零的条件改善，最终实现不良品为零的目的。
应有的模式全数保证后工序所必需的质量原则I 不输送不合格品原则U 增加工序内检查（解说）为了防止不合格品的输送，有必要采用一切手段全数保证质量。
因此，为了能够尽早发现及时采取对策，就应在工序中加入检查这个环节。
另外为了确保工序的生产能力，也可采用抽查的办法。
在由人进行检查的工序中加入标准操作规程，对保证质量也是很重要的。
顺序1顺序2a林\1）在QAA纵向及横向的组织中把握要素及工序能力2）在这个基础上，划定出质量保证能力不够的地方，设定标准操作，并进行标准操作的教育及贯彻。
顺序2b不制造分析原因，实施的对策。
作业（看不清不输送加入检查环节发生源（实施全数检查）发生不合格品暂定、恒久对策？疋）好了！顺序3a谋求检查的咼效率顺序3b为维护、管理（设法改善零件指示及实施简易检查方法检查工具）二完成的操作者在认识了自己应该保证的质量项目，零件，功能之外，还应贯彻标准操作法。
另外，还应对全数检查的方法（检查方法、检具、检查标准等）力卩以改善，实现不良品不流入下一工序。
与技术部门协同行动争取在工序中实现无人检查方式以确保产品质量。
应有的模式全数保证后工序所必需的质量原则1 不流送不良品原则II 贯彻责任部门自行更正的方法（解说）当自己的工序内发生不良情况时，最重要的是立即关闭机器采取防止不良品流入下工序的措施。
如果已经流到了下工序，为了防止再次发生，有必要明确责任，由不良品发生的责任部门自己对所发生的问题予以更 正。
并且追究其原因，消除产生不良品的隐患—元成状态的描述： ------------------------------------------------------------- *要对自己制造的产品的质量负责，确保质量（包括自己管理的工序） 。
自働化“必要的产品，只在必要的时间，生产必要的数量”，这是丰田生产方式上的根本理念。
“成本最小化”是许多企业一直在思考并为之努力的课题，大野先生提出,控制成本只能依靠生产现场来实现，减少库存、降低成本，是为了让资金周转更加轻松，为了让其他部门的负担更轻。
丰田生产方式的经营思想源于两大支柱，分别是“自働化”以及“准时化生产"。
大野先生有句名言，明知这样去做会更好,就必须坚持去做，这就是改善之魂.1君子豹变：特别是那些工程师们,很容易局限在自己的言行或是想法中。
不要总是认为自己的言行没有错误，意识到错之后就应该爽快的说出来。
犯了错误之后,应该不吝于向他人甚至自己的下属道歉。
同为普通人，都可能出现一半以上的错误，自己的下属也有可能说错话，但他们的话也可能有一半是正确的。
如果管理者能够先从自身做起,怀着这样的心态,我想下属们应该也会渐渐地转向正确的一边。
2出现错误,坦诚承认：在种种错觉之中，所谓的视觉错误，也就是被眼睛欺骗的那种错误，往往很容易让人信以为真。
即使某个人口中说着“我认为这样很好”，实际上也有可能是他的错觉。
面对这种情况，如果能够然他尝试着做一做，很有可能他自己就会发现原来的想法与事实背道而驰.为了让生产一线的作业人员也能意识到错觉这个问题的存在，应该经常让他们做各种尝试。
如果我们都能够采用试着做给其他人看的方法,那么渐渐地，生产现场的人即使是上司，发生错误之后也会坦诚地向大家道歉。
如果生产现场的所有人都能够感觉上司这种出现错误,坦诚承认的态度，当他们头脑中有不一致的意见时就自然会想到尝试着做，积极地配合。
如是真的发现了上司的错误，下属就可以理直气壮的说“怎么样,你看！”这其实是一种自我鼓励。
3错觉降低效率：一个一个地做，非常悠闲,不会感觉到累,而且与加班的工作连相同。
4 失败要以眼见为实：在产生两种意见的情况下,各给双方一个工作日的时间，让他们按照自己的意见试着做一做，最后比较结果，直到大家彻底理解、赞同为止.夸张地说，就是需要将执着的信念坚持到底。
日本制造企业—不同寻常的车间现场管理日本企业普遍认为，人与人一起工作时会产生一个“活力场”。
作为企业的管理者，最重要的任务就是将全体员工的活力激发出来。
在日本制造业盛行多年的精益生产以外，还有哪些极不寻常的车间现场管理哲学？车间现场管理：员工休息时，管理者顶上在企业里，中层管理者的作用是非常关键的。
他们不但要像高层管理者那样，了解企业的总体规划和战略，还要知行合一，探讨怎样才能将企业的理念和宗旨化为具体的行动；他们不但要告诉员工应该做什么，还要亲自示范，教给他们具体怎样做。
所以，作为日本企业的中层管理者，需要“身心并用”，真正给员工做出表率。
就我们曾经了解的一家生产塑料食品袋的日本公司来看，该公司每天上午和下午各有10分钟的员工休息时间，但在此期间所有的机器都不能停下来。
那怎么办呢？该公司的做法是：普通员工都休息，管理者顶上！那是一个容纳20台机器的车间，各台机器类型不同，性能也不同，对于这20台各不相同且高速运转的机器设备，这个车间的负责人不但仅凭一己之力就轻松保证正常的生产，而且还能在仅有的10分钟内把所有的机器和产品质量都检查一遍。
当然，这位负责人在员工休息完毕上岗后，自己仍然不休息，还要继续巡视和指导整个车间的业务，直到下班为止……与高层管理者相比，中层管理者的这种做事精神对员工产生的影响和带动作用往往更大、更直接，也更具体、更实在。
所以在日本企业里，这些“身心并用”的中层管理者经常被誉为“既善于激发自己的激情，又善于点燃别人的激情”。
日本企业为什么能大量涌现这样的中层管理者？这源于从一开始便坚持“举直措诸枉”（可译为：把贤明的人选拔出来，不贤明的人自然就远离了）的干部选拔原则。
他们认为，将正直有德之人置于众人之上，整个团队或组织都会有一种积极向上的士气。
但如果“举枉措诸直”，也就是说不重德行、只重才干来选拔干部，就会从根本上动摇一个组织的基础，特别是由于这样的人难以服众，很容易使组织陷入人心不稳的困境。
日本企业现场管理笔者曾在深圳一家日本人独资的电子公司服务，亲眼目睹和实施过日本人的日常管理工作，深切体会到这一点：日本产品的优质完全来自于严格的日常管理!一、对管理干部的素质要求日本人对管理干部的素质要求，重在实际工作能力。
下面从车间主任这一职位为例，讲述日本人对这一职务是如何要求的。
车间主任必须熟悉本车间所用设备、仪器仪表的性能和操作方法，对为保证产品质量所需的辅助设备应了如指掌(必要时能自己设计或动手制作)，对生产过程中出现的不良现象须能非常及时而准确无误地确认其原因，并采取与之相应的对策(解决、实施方案)，应立即加以解决。
二、全员质量理念的训导质量，并不仅仅是针对生产工人而言的，生产工人、勤杂工、文秘财务、管理干部都有各自岗位的工作质量指标。
为了增进和强化全体员工的质量意识和理念，日本企业除了经常性定期组织全体员工集中学习有关质量的基本知识部分之外，对新产品的投产都要先进行针对该产品的认知训导——这产品是何物，起何作用，怎样生产制造，应使用何种设备和仪器、工具，如何正确操作它，在生产中可能出现的不良现象有哪些，对策是什么，等等。
在认知训导中，当全体人员都明白了之后，再由产品设计工程师，生产工程师亲自动手做给工人看，必要时还手把手地教他们做，直到会做为止。
三、质量保障体系和措施日本企业的质量保障机构叫做“品管部”。
他们直接对工厂最高领导负责。
品管部下设QA、QC、IQC三个部分(或小组)。
QA(Qualit y Assurance 品质保证)是质量保证的一种管理手段，其职能是对规范的适应性要素进行连续评价，并对生产制造、安装调试、检测检验等工作进行验证和审核，拟定并发布各种产品在生产制造过程中的质量标准和检测检验手段及方法，通报产品质量状况，并对QA检测到的质量因素进行质量技术分析，对生产现场不良品的突发事件会同技术设计部门和生产管理部门进行质量检讨和确认，找出其原因及对策并迅速加以实施。
QC(Quality Comtrd 质量检验)即事后检验部门，将工作结果上报QA部。
日本著名企业现场管理 Corporation standardization office #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8原则Ⅰ 不输送不合格品原则Ⅱ 增加工序内检查（解说）为了防止不合格品的输送，有必要采用一切手段全数保证质量。
因此，为了能够尽早发现及时采取对策，就应在工序中加入检查这个环节。
另外为了确保工序的生产能力，也可采用抽查的办法。
在由人进行检查的工序中加入标准操作规程，对保证质量也是很重要的。
顺序1 1）在QAA 纵向及横向的组织中把握要素及工序能力2）在这个基础上，划定出质量保证能力不够的地方，设定标准操作，并进行标准操作的教育及贯彻。
发生不合格品不输送 不制造顺序2a 加入检查环节 顺序2b 分析原因，实施发生源（实施全数检查） 的对策。
作业(看不清楚)好了!顺序3a 谋求检查的高效率 顺序3b 为维护、管理（设法改善零件指示及 实施简易检查方法 检查工具）应有的模式 全数保证后工序所必需的质量 原则1 不流送不良品原则II 贯彻责任部门自行更正的方法（解说）当自己的工序内发生不良情况时，最重要的是立即关闭机器采取防止不良品流入下工序的措施。
如果已经流到了下工序，为了防止再次发生，有必要明确责任，由不良品发生的责任部门自己对所发生的问题予以更正。
并且追究其原因，消除产生不良品的隐患。
发现异常情况的人应立即关 机器并向监督者报告。
万一，不良品流向了后工据操作规范，应将不良品暂定、恒久对策？不许打开此开关的处理（回收、选用、修改）作为责任部门的中心任务来完成。
后工序顺序2监督者在确认了不合格的产现场已判断其为不良品时，应迅速与有关部门联系。
顺序5不合格品的处理要按照技术科及检查科提出的操作、处理要领，质量保证基准来实施。
顺序3确定了不合格品的对象范围后，应对其附加明确的标识，同是采取防止流入下工序的措施。
顺序6 消除不合格的原因并确认改善措施实施后的质量状况，以防止不合格品再次发生。
* 要对自己制造的产品的质量负责，确保质量（包括自己管理的工序）。
* 每个人都要牢固树立不生产不合格品、不输送不合格品的管理概念。
不合格品流向了后一道工序时，应明确工作行为规范，由产生不合格品的责任部门自己进行更正，防止不合格品的再次发生。
原则Ⅰ不输送不合格品原则Ⅱ不接受不合格品（解说）当上一道工序发生不合格品时，站在“不接受不合格品”的原则立场上，就可以顺序1质量基准的共有化在工序之间的有关质量标准达到共识后就可以制定行动基顺序3合适的反馈及对策的实施者、操作者各自的责任、期限等。
对策会议顺序2建立反馈机制照工作行为准则，准备立即采取措施的方案及表格等。
顺序4对策的追踪接受上工序的对策结果报告，阻止不合格品的再度发生。
完成状态的描述：完成状态的描述：应有的模式只在必要的时候，生产后工序必要的产品原则Ⅰ优化生产计划原则Ⅱ计划变动的对策（解说）作为制造行业，为了能灵活应对生产数量及种类计划的变更，必须要建立一种人、物、设备可按操作比例进行变动的工序管理体制。
多工序化多功能化下次用机械2加工对应生产符合用户要求的产品操作规程的编制改变设计原则1 按计划生产原则II 设备异常停止的排除（解说）为了保证100％地发挥设备的功能及性能，操作人员应对设备的正常状态十分了解，经常将设备维持在最好状态。
顺序1初期清扫（在原处标上F）·在不合格的部位标上了F即为需要清扫、检修。
顺序2发生源、困难部位的对策·对垃圾、污垢、飞散物所采用的对策即改善、清扫。
顺序3清扫、注油、制定切实可行的标准·制定切实可行的行为基准，准备维护设备的基本条件（检修周期等都要标准化）·还应明确必需的技能和工时。
顺序4教育、总检修·根据基准书进行检修教育及设备的总检修。
·将充分发挥设备能力及大幅度降低故障、不合格率作为工作目标。
顺序5自己检修（制作基准书）·明确与专业检修员的任务分担后，制作检修标准，按照检查表进行检修，实施自主管理。
* 为了使异常停止成为零，应把握故障、不良的主要因素，明确与专业检修的任务分担，按照检修基准书的要求，切实维护管理好设备并对设备加以改善。
应有的模式只在必要的时候，生产后工序必要的产品原则Ⅰ按计划生产原则Ⅱ遵守生产节骤（解说）顺序1标准操作方法的设定完成状态的描述：7工序应有的姿态 只在必要的时候，生产后工序必要的产品 原则Ⅰ 按计划生产原则Ⅱ 遵守工作顺序（解说）为了按计划生产及向下工序移送产品，必须遵守生产计划中已确定的生产顺序。
因此，一定要消除跳出生产线的现象。
另外如果发生了跳出生产线的现象应立即更正，返回到生产线来，并追究原因采取对策。
顺序4·实施对策后，要确认并评价对策的效果及不再发生的情况。
（观察操作、出厂不合格的数据及其它）顺序5·改订标准操作书及其它基准类文件，进行4M条件管理。
顺序6·实施对策后，要继续观察对策内容的维护情况。
已改正出厂* 当在自己所工作的工序内发现了不合格现象时，应立即反馈，并在生产线内进行修正，以切实防止问题再度发生。
应有的姿态只在必要的时候，生产后工序必要的产品原则Ⅰ将库存降到最低原则Ⅱ推动小批量化生产（解说）顺序1把握现状通过对连续工作及步行路程的分析来把握批量尺度以及步骤的实际状态。
工作顺序4标准化改善的效果满意则应整理4M，改订标准操作书。
并按新的标准操作书训练操作者。
顺序2浪费的分析将掌握的现状分层为内部步骤、外部步骤、浪费三个方面。
尽可能减少操作的时间。
顺序5效果的确认、维持、继续确认改善后的步骤效果与生产线小批量化的结合状态。
按照改订后的标准操作书定期观察步骤，推动进一步的改善。
顺序3改善与评价况，由每个承担部门实施改善措施，由相关的人对步骤进行观察并评价改善的效果。
完成状态的描述：完成状态的描述：* 通过缩短步骤的时间，可以灵活地应对经常发生的批量变换等生产变动情况。
应有的模式只在必要的时候，生产后工序必要的产品原则1 将库存降到最低原则II 在工序内将库存量降到最低（解说）为了将工序内的库存量降到最低，应在工序内形成以“同期化生产”为目标，让“制品处于流动”，不停滞的状态。
顺序1·明确本工序内所允许的库存标准数量。
·削减超过规定值的库存量。
库存顺序3·制定改善妨碍循环的要素的对策方案，形成同期化生产。
顺序2·为了同期化生产，必须剔除妨碍本工序内循环时间的因素（包括：骤停、不合格品、操作时间散乱等）。
浪费故障问题浪费顺序4·改订操作标准书标准操作书按照这样做！*严格遵守工序内库存的标准值，顺畅地向下工序流送产品。
（不良为零、骤停为零、故障为零）同期化生产：前、后一道工序在库存量为零的状态下同步生产。
应有的模式只在必要的时候，生产后工序必要的产品原则1 将库存降到最低原则II 将工序之间的库存量降到最低（解说）顺序1决定工序之间库存量的基实施定位管理。
顺序3针对妨碍信赖性的要素进行消灭骤停顺序2为削减库存量，要消除设备故障、质量不良等妨碍工序信赖性的要素。
质量不好顺序4重新审视工序之间的库存基准，阻止库存的增加。
（改善前）白线50个（改善后）红线40不合格完成状态的描述：设障个* 严格遵守工序之间的库存基准值，顺畅地向下工序流送产品。
在安全库存量为零的状态下进行生产。
应有的模式用最少的资源制造原则Ⅰ用最少的人员生产原则Ⅱ实施倍率的最小化（解说）为了用最少的人员进行制造，就必须追求，最有效地使用人、物、设备，高效率顺序1通过观察操作使浪费表面化·了解规定的操作与实际操作的差距，找出浪费的原因。
主体操作应遵循动作经济4原则。
问题点改善点排除工序顺序制定分析及改善方案·按轻重缓急排列问题，特别要追究发生随带操作及功率损耗的原因，并采取对策。
顺序改善的试运行及实施·用试运行的方法来验证把握效果，争取达到预定的目标。
在操作改善中，不能节省的浪费部分应在工夹具和设备以及配置改善中采取有效对策。
顺序标准化的遵守·改订标准操作书，根据新的标准操作书训练员工的技能。
并观察、追踪新标准操作书的执行情况* 不产生附加值的部分全部是浪费，均应加以改善，这与将人员用量降到最低有关。
* 标准操作方法应经常审查、改善，使其水平天天提高。
* 通过经常实际测量操作时间把握实施倍率，再根据这些进行技能训练，形成不浪费地操作编制。
应有的模式用最少的资源制造原则Ⅰ用最少的人员制造原则Ⅱ试制人员的最少化插棒完成状态的描述：完成状态的描述：（解说）将过去的新车和新部件以及新设备所形成的技术诀窍作为基础，用于试制工作的改善，制定出用更少的人及费用的试制工作计划。
另外，在从试产到正式投产的各个阶段谋求能顺利地实现预订目标的管理方法。
应有的模式 用最少的资源制造 原则Ⅰ 用最少的人员制造原则Ⅱ 合格品的最大化（解 说）严格遵守规定的使用量，让所用的材料（直接材料、间接材料）的浪费降到最低。
让这些规定中所包含的浪费表面化并协助技术部门对这种浪费现象加以改善也是很重要的。
顺序1 ·实施原单位管理，让浪费现象表面化。
顺序4 ·设定合格品改善的目标值，并以此为据编制实施计划。
顺序2 · 分析规定值与实际值之间的差异，并采取对策。
顺序5 ·与技术部门协作，分析，实施对策。
顺序3 ·将对策方案编入4M 的标准操作书中去。
顺序6 ·以变更过的设定值为基准，改订标准操作书。
标准操作书改订完应有的模式 用最少的资源制造原则Ⅰ 将设备、工夹具的周期循环成本降到最低原则Ⅱ 低价、长期地使用（解 说）对设备、工夹具等的运行成本实施预决算管理，将能耗费用及维修费用（保养、修理、清扫等）等发生的费用降至最低。
另外为了能长期使用，应切实进行自主保养等维护工作，以防止设备的恶性老化。
顺序1 ·实施能耗费、维修费、工具费等的预决算管理。
修正*实施使用材料的原单位管理。
*经常维持损耗最少化及改善的良性循环 完成状态的描述： 检查放得过多 (喷剂材料的选择)除”。
管理图表下个月好象没这个差距好目标有这差距啦是什么？坏实业际绩有的模式重视人材原则Ⅰ营造既让人安心、又不勉强过劳的工作环境原则Ⅱ确保安全（解说）灾害和事故是由人的因素和机械、环境的因素并发的。
所以我们有必要努力寻找日益表面化的灾害及事故的根本原因并努力消灭它。
不稳定勉强浪费应有的模式重视人材原则Ⅰ营造既让人安心，又不勉强过劳的工作环境原则Ⅱ消除难度过高的操作方法（解说）难度过高的作业是不能保证稳定操作的，不仅会成为导致Q、D、C散乱的原因，还由于给人的身体造成额外负担而形成妨碍生产的原因。
