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绩效管理体系定义及其设计原则概论ppt(44张)

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绩效管理体系概述(PPT 35页)

绩效管理体系概述(PPT 35页)

二、绩效管理的目的
• 1. 通过提高员工的个人绩效来提高组织绩效， 从而实现组织的战略目标；
• 2.为甄别高绩效员工和低绩效员工，为组织的 奖惩系统提供依依据；
• 3.发现员工的不足及开发的潜能，为员工的培 训开发指明方向。
三、绩效管理与HRM中其他环节的关系
• 1、绩效管理与工作分析 • 2、绩效管理与薪酬体系 • 3、绩效管理与培训开发
一、绩效管理对管理者的益处
• 1.了解下属对公司和经理人管理方式的反馈 • 2.提供有效的建议，改进员工表现 • 3.借此说明对员工计划及绩效目标的期望 • 4.对团队成员更好的理解 • 5.建立绩效伙伴关系
以下员工的苦恼，你能尝试解决吗？
怎么办 ？
• 不了解自己工作得好还是不好 • 工作完成很好时没有得到认可怎么办？ • 不知道自己有什么样的权利？ • 不能做任何简单的决策怎么办？ • 缺乏完成工作所需要的资源怎么办？ • 没有机会学习新技能怎么办？
绩效管理体系概述(PPT 35 页)
导入案例
如果要给 唐僧师徒四人 共发奖金10万 元，作为人力 资源管理者， 你给领导的建 议是什么？
学习本门课程的方法
理论及思路
概
念
方
法
工具及应用
案例／实践
第一章 绩效管理体系概述
第一节 绩效的含义及特点
一、不同视角下的绩效
• 管理学的角度 • 经济学角度 • 社会学的角度
为了改善这一情况政府给每艘船派了监管和医生， 但是这一情况不仅没有改变反而监管和医生也死了。
之后政府改变了付款方法，按船到岸时的人数付款 。这一措施的出台，问题迎刃而解，非但没有犯人死亡 ，雇主还主动请医生上船保证犯人的身体健康。

绩效管理(PPT 114页)

绩效管理(PPT 114页)

绩效管理(PPT 114页)
指标关系图
关键指标
指 标
非关键 指标
行为指标
量化考 核指标
量化观 察指标
绩效管理(PPT 114页)
考核指标
指标的制订等级
自
自
公司战略与经营重点
下
上
而
而
公司指标
上
下
汇
分
部门指标
解
总
任
团队指标
成
务
绩
岗位指标
绩效管理(PPT 114页)
公司指标确定的流程
3
Phase 1
绩效管理 是企业从目标确定、展开、实施、检查、诊断
到评价全过程的组织、协调、控制活动总称
指标
• 组织需要取得绩效的方向
目标
• 在绩效指标的方向上需要达到的境地
绩效管理(PPT 114页)
绩效管理的理论基础
人性假设
激励原理 心理学——承诺与一致
绩效管理(PPT 114页)
典型的人性假设理论
Y理论 成就人
平安十个职位设计的KPI.ppt 绩效管理(PPT 114页)
内部流 程角度
示例：
指标类别 财务
内部 营运
学习 指标 客户指标
指标侧重
指标名称
财务效益
资产回报率
资产运营
存货周转率
质量
成品率
成本
损耗率
效率
交货及时率
学习指标
培训覆盖率
发展指标
新产品推出
价格指标
价格波动
服务状况
客户满意度
品牌 绩效管理(PPT 1销14页售) 指标完成率
绩效管理(PPT 114页)

绩效管理体系课件

绩效管理体系课件

PPT文档演模板
绩效管理体系课件
PPT文档演模板
目标绩效管理的结构
•目标管理 •（MBO）
•强化管理 •（A&P）
•认同管理 •（MBA）
•员工管理 •（MP）
•过程管理 •Process Manager
•考核管理 •（P.A .）
绩效管理体系课件
（1）目标管理
PPT文档演模板
绩效管理体系课件
《目标管理》的流程
PPT文档演模板
绩效管理体系课件
实例2：工作总结书的构成
• 对工作目标的复述；
• 对工作推进的描述；
• 对工作状况的评估；
• 对问题与方案的描述；
• 对下一步工作的描述；
• 对上级支援需求的评估；
• 对相关部门支援的评估；
• 对团队成员评估及奖惩建议。
PPT文档演模板
绩效管理体系课件
优秀公司文件的特征
PPT文档演模板
绩效管理体系课件
目标的分类(2)
愿望要求目标： • 不很关键，却是愿望所要达到的目标; • 在决策中，需要另外的分类方法分出。
PPT文档演模板
绩效管理体系课件
工作目标的沟通
•沟通前的准备 •估量员工的绩效能力 •明确沟通的目的 •通过沟通达到共识
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•面谈的技巧
绩效管理体系课件
工作目标沟通的步骤
• 营造和谐的会谈开始的气氛； • 清楚说明此次要讨论的目的； • 逐个沟通每一项工作的目标； • 不断地观察对方的反应状态； • 要求对方作出判断或者认同； • 请对方提出设想及资源需求； • 双方约定第一次检查的时间； • 双方签署“目标责任承诺书”。
PPT文档演模板

绩效管理体系设计 ppt课件

绩效管理体系设计 ppt课件
– 伟志公司的案例
2020/12/15
12
三、考核指标的确定——总思路_
组织战略设订 组织功能分析 (组织机构设计)
岗位设计
工作者的要求 知识 技能 能力
…… 2020/12/15
工作分析
工作规范 目的、程序、 步骤、要求
…… 13
四、常规关键绩效指标的提 炼与筛选
2020/12/15
14
面向结果的考核
投入期 成长期 成熟期 衰退期
市场
广告宣传；开辟 销售渠道
建立商标信誉； 开拓新销售渠 道
保护现有市场； 渗入竞争对手 市场
选择市场区域； 改善企业形象
生产 提高生产效率、 改进产品质量、 加强顾客关系、 降低成本，保
经营 开发产品标准 增加花色品种 降低成本
持价格优势
财 务 利用金融杠杆
集聚资源以支 持生产
• 总资产增长率=本年度总资产/上年度总资产
– E.常用其它财务指标
• 投资回报率=资本周转率/销售利润率
• 资本保值增值率=期末净资本/期初净资本
• 社会贡献率=工资+利息+福利保险+税收+净利
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
• 总资产贡献率=（利润+税金+利息）/平均资产总额×12/累计月数
• 全员劳动生产率=工业增加值/员工数×12/累计月数
笨，没有学问无颜见爹娘 ……” • “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
6
绩效管理三部曲（后置）
1. 绩效的考核（评价）（是什麽） 重点：工作结果是否足够好，如果不好，什麽方面不好。
2. 绩效诊断（为什麽） 重点：分析绩效不够好的原因。
3. 绩效改进计划的制定（怎么办） 重点：工作结果是否足够好，如果不好，什麽方面不好。

《绩效管理体系》课件

《绩效管理体系》课件

绩效评估指标体系
制定科学合理的绩效评估指标 体系，用于评估员工的绩效。
绩效管理信息系统
建立绩效管理的信息系统，用 于记录和分析员工绩效数据， 支持决策。
绩效管理工具
• 薪酬管理：通过设计合理的薪酬体系，激励员工提升绩效。 • 激励机制：制定激励机制，激发员工的积极性和创造力。 • 员工培训与发展：提供培训机会和发展计划，帮助员工提升技能和能力。
通过优秀的绩效管理实践，企业实现了员工激励、 绩效提升和战略目标的一致性。
定期沟通和反馈、明确目标和标准、提供培训和 发展机会等是绩效管理成功的关键要素。
应对员工多样性、评估标准的变化和技术支持等 是绩效管理面临的挑战，需要不断改进。
制定绩效计划，明确绩效评估的标准和
方法，确保评估过程公正和透明。
3
绩效评估
定期评估员工的绩效，与他们共同讨论
绩效考核
4
工作进展和改进建议，提供反馈和支持。
根据评估结果，进行绩效考核并提出奖 惩措施，激励员工改进表现。
绩效管理体系的构成
绩效管理架构
建立绩效管理的组织架构，明 确各个层级的职责和权限。
绩效管理的效益
绩效管理的优势
能够激励员工的积极和创造力，提高工作质量和效率。
绩效管理的风险
可能存在评估偏见和信息不对称的风险，需要采取措施防止。
如何解决风险和增效
通过建立公正透明的评估机制、提供培训和发展机会等方式解决风险和提高绩效。
绩效管理案例分析
绩效管理在企业中的应用 绩效管理的成功经验 绩效管理的挑战和改进
绩效管理的目的是激励员工，提高工作效率，促进个人和组织的发展，实现企业战略目标。
绩效管理的重要性
绩效管理对企业非常重要，它可以帮助企业提高竞争力，激励员工创新，提 升团队合作，增加客户满意度。

绩效管理培训课件(共 44张PPT)

绩效管理培训课件(共 44张PPT)
SMART原则 ：
① ② S代表的是Specific，意思是 “具体的”，指评估中要切 中特定的指标； M代表的是Measurable，意思是“可度量的”，表示指 标是数量化或者行为化的，验证该绩效指标的数据或者信 息是可以获得的； A代表Attainable，意思是“可实现的”，指绩效指标在 付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
教学实践：
利用你所学到的东西，分析对第四章实验中所
涉及的职位如何进行有效的绩效考评。
案例分析--T公司绩效管理制度的变迁
T公司以开发和销售ERP软件为主要业务。在1998年底以前，该公 司没有系统的绩效管理制度。到了年底，人力资源部让员工回顾一下 本年度的工作，每人写一个书面总结，然后由部门主管就绩效总评签 个意见（尽管有优良中差劣五等，但几乎所有的主管给的都是 “良”），最后交给人力资源部算是完事。至于红包的多少，全凭主 管所定的评估等级，也就是吃大锅饭。老板要求部门主管与员工做一 对一的沟通，很多主管采用非正式的谈话方式，将沟通的地方安排在 饭桌上或打牌时进行！ 这种方法实行了两年，员工完全不把它当回事了！于是公司老板给 人力资源部经理下了一道手谕：“产品要创新，管理也要创新。n天 之内，你必须拿着一套先进的绩效评估体系来见我！” T公司的员工队伍迅速膨胀，主管不再像以前一样对每个人都了解得 清清楚楚了。绩效管理作为连接企业战略和企业成果的一个重要环节， 也需要随着公司的发展而不断完善。 T公司老的绩效管理制度存在以下明显缺陷： （1）考评标准相当模糊。主管们缺少对过去业绩和行为事例的记录， 对员工的绩效评分非常主观，导致员工对考评结果不认同。考评成了 形式，不仅没有发挥应有的激励作用，还影响了人际关系。
（三）绩效反馈面谈的主要类型

绩效管理概述(PPT 46页)

1.图尺度评价量表法
用示意图尺度表示评价尺度（档次或者分数）、相应的评 分标准或者每个评价档次的含义、评语等。在使用图尺度评价 量表法设计的评估表格中，列出绩效构成的考评要素，同时对 工作绩效进行了分级，从“优秀”、“良好”、“合格”、“ 有待改进”到“差”。五个等级对应的分数分别是“5分”、 “4分”、“3分”、“2分”、“1分”。例如，司机岗位的图 尺度评价量表：
重点在于评价
、反馈与结果应用多个环
节
联 系
绩效考评是绩效管理的不可或缺的组成部分 绩效考评为绩效管理提供资料
第一节 概述
二、绩效管理的主 体
第一节 概述
绩效考评的主体
第一节 概述
三、绩效管理的原则
文化导向原则 目标分解原则 双向沟通原则 可操作性原则
第一节 概述
第二节 绩效管理流程
一、制定绩效计划
1. 确定绩效目标 绩效目标是对一定时间内，按照数量和质量衡
量的、需要实现的具体结果的陈述。绩效目标提供 了一种行动的方向和责任，是对行动的一种承诺。
在确定目标时有一个重要的原则，即SMART原则 ：
第二节 绩效管理流程
2. 被考评者为自己制定绩效计划草案 绩效计划的主要内容不仅包括工作任务目标，还
3.成绩记录法
首先，由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张 成绩记录表上，然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性， 最后由外部的专家评估这些资料，决定个人绩效的大小。
第三节 绩效考评方法
结果导向型考评方法的优缺点比较
第三节 绩效考评方法
四、综合型考评方法
既可以用来考评绩效结果，也可以用来考评绩效实现过程 中的行为。主要方法有：
指标权重的具体确定方法主要有： 主观经验法 等级序列法 对偶加权法

绩效管理体系定义及其设计原则概论(共 44张PPT)


支持服务 主要的绩效决定因素
高科技行
高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具
绩效管理体系的定义
绩效管理体系是一套有机整合 的流程和系统，专注于建立、 收集、处理和监控绩效数据。 它既能增强企业的决策能力， 又能通过一系列综合平衡的测 量指标来帮助企业实现策略目 标和经营计划
绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？
小组
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素 指标
高科技行
绩效管理体系必需紧紧围绕紫光的策略目标，确保员工和部门绩效与公 司总体目标协调一致，使企业每一分力量都用在最终目标的实现上
目录

绩效管理体系定义及其设计原则 绩效管理体系的具体设计
•
•
绩效管理流程和关键部门角色与职能
关键绩效指标

绩效管理体系的实施建议
高科技行
新的组织和运作模式的高效运作，要求总部和业务职能对业务的有 效支持和服务，这也是紫光目前在绩效管理中存在主要问题之一

总 部 职 能 部 门
业 务 部 门
直 接 业 务 支 持 ︵ 管 理 中 心 ︶
内部营运面
先行指标
过 程 导 向
(+)
(+)

员工生产力 员工满意度 信息环境的建立
学习与成长面
(+)
正面影响
高科技行
为公司提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标， 确保各组织之间的目标协调一致

绩效管理体系设计PPT42页


➢ 设计评价体系
设定关键绩效指标（KPI）体系，明确考核标准。
➢ 进行业绩评价
客观公正，避免心理偏差。灵活采用多种方法。
➢ 绩效考核面谈
主管与部属赢得互信，绩效考核中的重要环节。不可小看。
➢ 绩效改进计划
诊断绩效，辅导绩效，持续改进。
绩效管理体系设计PPT42页
绩效考核的流程
01 确认目标和要求 （考核者与被考核者）
绩效管理体系设计 PPT42页
2020/12/13
绩效管理体系设计PPT42页
主要内容
绩效管理与组织运行 绩效管理的模型 绩效管理配套系统 绩效考核的三大目标 绩效考核的功能和作用 绩效考核的关键程序 绩效考核的流程 绩效考核的内容
如何衡量业绩、能力、 态度
业绩、能力、态度在考 核中的应用
绩效管理体系设计PPT42页
主要内容（续）
绩效考核：结果导向与 技能导向
确定考核目标与考核标 准
考核关系与考核评价 绩效考核方法介绍 绩效考核面谈与技巧 绩效改进计划 有效执行的关键 有效实施保证
绩效管理体系设计PPT42页
绩效管理与组织运营
组织运行
组织良性运营的条件
组织良性运营需要正确方向
绩效管理体系设计PPT42页
绩效管理的模型
绩效考核
整个绩效管理体
系包括绩效考核、
绩效改进和绩效
绩
绩效
绩
提升三方面。它
效
们是相互联系的， 共同推动组织实
提 升
管理
效 改 进
现组织的成长发
展目标。
三者是一个闭环 系统，表现为一 个不断强化的正 反馈过程。
绩效管理是现代组织管理工 作的中心。组织必须将建立

绩效管理体系概述(PPT 35张)

PerformanceManagement
导入案例
如果要给 唐僧师徒四人 共发奖金10万 元，作为人力 资源管理者， 你给领导的建 议是什么？
学习本门课程的方法
理论及思路
概 方
念 法
工具及应用 案例／实践
第一章 绩效管理体系概述
第一节 绩效的含义及特点
一、不同视角下的绩效 • 管理学的角度 结果
• 经济学角度
• 社会学的角度
对等承诺
职责
二、绩效的定义
• 绩效是结果? • 绩效是行为? • 绩效是强调员工潜能与绩效的关系，关注员工 素质，关注未来发展?
1、“绩效是结果”观点的依据
• “因为工作结果与组织的战略目标、顾客满意度及 所投资金的关系最为密切。”------Bernadin(1995)
第四节 绩效管理循环
组织目标分解；工作单元职责 绩效计划 绩效改进
绩 效 期 间
绩效辅导
绩效反馈面谈
绩效评估
评估结果使用
绩效管理系统流程图
绩效的跟踪与反馈的内容
• • • • 1.绩效的跟踪 2.记录绩效 3.根据标准打分 4.反馈与沟通
• • • • • • • • •
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• • • • •
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1、想要体面生活，又觉得打拼辛苦；想要健康身体，又无法坚持运动。人最失败的，莫过于对自己不负责任，连答应自己的事都办不到，又何必抱怨这个世界都和你作对？人生的道理很简单，你想要什么，就去付出足够的努力。 2、时间是最公平的，活一天就拥有24小时，差别只是珍惜。你若不相信努力和时光，时光一定第一个辜负你。有梦想就立刻行动，因为现在过的每一天，都是余生中最年轻的一天。 3、无论正在经历什么，都请不要轻言放弃，因为从来没有一种坚持会被辜负。谁的人生不是荆棘前行，生活从来不会一蹴而就，也不会永远安稳，只要努力，就能做独一无二平凡可贵的自己。 4、努力本就是年轻人应有的状态，是件充实且美好的事，可一旦有了表演的成分，就会显得廉价，努力，不该是为了朋友圈多获得几个赞，不该是每次长篇赘述后的自我感动，它是一件平凡而自然而然的事，最佳的努力不过是：但行好事，莫问前程。愿努力，成就更好的你！ 5、付出努力却没能实现的梦想，爱了很久却没能在一起的人，活得用力却平淡寂寞的青春，遗憾是每一次小的挫折，它磨去最初柔软的心智、让我们懂得累积时间的力量；那些孤独沉寂的时光，让我们学会守候内心的平和与坚定。那些脆弱的不完美，都会在努力和坚持下，改变模样。 6、人生中总会有一段艰难的路，需要自己独自走完，没人帮助，没人陪伴，不必畏惧，昂头走过去就是了，经历所有的挫折与磨难，你会发现，自己远比想象中要强大得多。多走弯路，才会找到捷径，经历也是人生，修炼一颗强大的内心，做更好的自己！ 7、“一定要成功”这种内在的推动力是我们生命中最神奇最有趣的东西。一个人要做成大事，绝不能缺少这种力量，因为这种力量能够驱动人不停地提高自己的能力。一个人只有先在心里肯定自己，相信自己，才能成就自己！ 8、人生的旅途中，最清晰的脚印，往往印在最泥泞的路上，所以，别畏惧暂时的困顿，即使无人鼓掌，也要全情投入，优雅坚持。真正改变命运的，并不是等来的机遇，而是我们的态度。 9、这世上没有所谓的天才，也没有不劳而获的回报，你所看到的每个光鲜人物，其背后都付出了令人震惊的努力。请相信，你的潜力还远远没有爆发出来，不要给自己的人生设限，你自以为的极限，只是别人的起点。写给渴望突破瓶颈、实现快速跨越的你。 10、生活中，有人给予帮助，那是幸运，没人给予帮助，那是命运。我们要学会在幸运青睐自己的时候学会感恩，在命运磨练自己的时候学会坚韧。这既是对自己的尊重，也是对自己的负责。 11、失败不可怕，可怕的是从来没有努力过，还怡然自得地安慰自己，连一点点的懊悔都被麻木所掩盖下去。不能怕，没什么比自己背叛自己更可怕。 12、跌倒了，一定要爬起来。不爬起来，别人会看不起你，你自己也会失去机会。在人前微笑，在人后落泪，可这是每个人都要学会的成长。 13、要相信，这个世界上永远能够依靠的只有你自己。所以，管别人怎么看，坚持自己的坚持，直到坚持不下去为止。 14、也许你想要的未来在别人眼里不值一提，也许你已经很努力了可还是有人不满意，也许你的理想离你的距离从来没有拉近过......但请你继续向前走，因为别人看不到你的努力，你却始终看得见自己。 15、所有的辉煌和伟大，一定伴随着挫折和跌倒；所有的风光背后，一定都是一串串揉和着泪水和汗水的脚印。 16、成功的反义词不是失败，而是从未行动。有一天你总会明白，遗憾比失败更让你难以面对。 17、没有一件事情可以一下子把你打垮，也不会有一件事情可以让你一步登天，慢慢走，慢慢看，生命是一个慢慢累积的过程。 18、努力也许不等于成功，可是那段追逐梦想的努力，会让你找到一个更好的自己，一个沉默努力充实安静的自己。 19、你相信梦想，梦想才会相信你。有一种落差是，你配不上自己的野心，也辜负了所受的苦难。 20、生活不会按你想要的方式进行，它会给你一段时间，让你孤独、迷茫又沉默忧郁。但如果靠这段时间跟自己独处，多看一本书，去做可以做的事，放下过去的人，等你度过低潮，那些独处的时光必定能照亮你的路，也是这些不堪陪你成熟。所以，现在没那么糟，看似生活对你的亏欠，其 实都是祝愿。
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业务流程指标
责任部门指标
责任个人指标
企业核心 竞争能力
责任部门 竞争能力
员工个人 竞争能力
管理流程指标
责任部门指标
责任个人指标
高科技行业 4
成功的绩效管理体系必须要能有效衡量企业在策略、流程、组织文 化和信息技术等方面的表现，而不局限于财务方面
整合性的绩效管理体系
策略面
流程面组织文化面来自企业必须能透过绩效管理 的过程和结果，不断地进 行组织学习，以期透过了 解绩效指标与策略目标间 因果关系，达到改进策略 规划和提高绩效管理的 效率
平衡记分卡体系的实施
高科技行业 7
以平衡记分卡为核心的绩效管理体系不但能够衡量企业财务表现， 还能评估实现这些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力
传统的绩 效指标
结果性指标
财务面
平衡计分卡
财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及股 东价值有关。财务性指标是一般企业常用於绩效评估的传统指标
高科技行业 2
高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具
绩效管理体系的定义
绩效管理体系是一套有机整合 的流程和系统，专注于建立、 收集、处理和监控绩效数据。 它既能增强企业的决策能力， 又能通过一系列综合平衡的测 量指标来帮助企业实现策略目 标和经营计划
绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？
▪ 能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准 ▪ 能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接 ▪ 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 ▪ 能为有根据的决策提供支持信息 ▪ 能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进 ▪ 对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因 ▪ 对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然 ▪ 能评估流程改进的有效性 ▪ 能鼓励团队和协作精神 ▪ 能代表一个企业怎样评价它的员工 ▪ 能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具
以平衡记分卡为核心的绩效管理体系是目前最有效的管理手段之一
客户
我们的客户 如何看待我
们？
财务
我们的股东 如何看待我
们？
企业愿景 和战略
内部运营
我们必须在 什么方面有 卓越表现？
学习成长
我们能否持续提 高员工的技能， 并为客户持续创
造价值？
平衡记分卡是绩效管理体系中最有效的管理体系之一 平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传统的
财务衡量指标之外，还提出了三个新的考核领域：客 户，内部运营和学习成长：
─ 财务层面－公司是否能够为股东创造价值？ ─ 客户层面－购买公司提供的产品和服务的直接客
户是如何评判公司的业绩表现的？ ─ 内部运营－公司如何管理内部业务运作以满足客
户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保 留客户，财务计划等。 ─ 学习成长－公司是否有能力不断创新，改善，从 而实现持续增长？ 平衡记分卡体系包括事前和事后指标 平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡 ；在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他 领域的糟糕表现 公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标
强化组织间沟通，增加企 业上下对绩效目标与成果 的了解，以期增强向心力 并创造更好的绩效
确认与绩效管理有关的重 要技能
清晰定义绩效管理的重要 单位及其角色
创造企业以绩效为导向的 新文化与行为
信息技术面
信息技术必须能有效地储 存，分析，分发绩效数据， 使绩效结果更即时化与透 明化
高科技行业 5
建立自策略目标由上而下 绩效目标设定的流程 (cascading goal setting)
绩效目标的考核和跟踪机 制与流程设计紧密联系， 使绩效成果透明化，增加 企业对绩效的掌握度和後 续的改善行动能力
整合资源分配流程，如预 算计划、人力规划，使绩 效目标有足够的财务、人 力资源来完成目标
完备奖励机制，并将绩效 成果与奖励挂钩来激励员 工绩效
从公司战略出 发，确认需要 达到战略要求 所必需的关键
成功要素
2. 不同领域的关键成功 要素
确定实现上述目标所必需满 足的在不同领域中的关键成 功要素和目标
利用在这些关键成 功要素领域的实际 绩效结果评估是否 究竟在多大程度上 实现了在这些领域 的既定目标
从这些关键成 功要素出发， 明确相应的衡 量指标和目标
部
门
管
门
理
中
心
）
支持服务 主要的绩效决定因素
新的组织和运作模式要求总部职能和直 接业务支持部门（各个管理中心）向业 务部门提供充分的支持服务，而不是目 前的“管理者”角色
职能部门“超脱于”公司整体业绩表现 ，薪资收入刚性较大是造成这一现象的 制度性原因之一
在推进新的组织和运作模式实施的同时 ，还需要推行相应的绩效管理体系，从 制度上保证各级职能部门的绩效同业务 部门的业务改进和业务绩效息息相关， 以加强对业务部门的支持和服务意识
值
3. 衡量标准和目标值
基于这些成功要素，有针 对性的制定相应的衡量指 标和目标值，以跟踪企业 在这些方面取得的进步
通过平衡记分卡判 断员工是否达到了 绩效要求，以及在 实施过程中指标选 确是否恰当
利用这些衡量指 标体系构成的平 衡记分卡体系进
行绩效管理
4. 实施
收集实际绩效数据，形成平衡 记分卡并以此作为对员工考核 的基础。同时，通过绩效指标 的方向引导，使企业获得持续 性改进的能力
目录
绩效管理体系定义及其设计原则 绩效管理体系的具体设计
— 绩效管理流程和关键部门角色与职能 — 关键绩效指标 绩效管理体系的实施建议
高科技行业 1
新的组织和运作模式的高效运作，要求总部和业务职能对业务的有 效支持和服务，这也是紫光目前在绩效管理中存在主要问题之一
直
接
业
总
务
部
业
支
职
务
持
能
部
（
高科技行业 3
也是一条连接企业目标和个人的纽带，将企业经营业绩同员工个人 业绩紧密相连
绩效管理是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使每个在具 体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系
绩效管理是企业内部员工双向交流的机制
绩效管理是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程
高科技行业 6
从公司战略出发，确定这些考核领域的关键成功因素，进而确定具 体的考核指标；并充分利用这些考核结果衡量企业战略的完成情况
以平衡记分卡为核心的绩效管理体系的推广
1. 企业战略
从面向企业中长期经营目标和 发展方向的企业战略入手
通过对这些关键 成功要素领域目 标达成情况评估 公司战略的实施 情况