下载文档原格式
“达娃之争”——跨文化商务之间的冲突案例分析“达娃之争”——跨文化商务之间的冲突一、案例简介2007年4月11日，世界五百强亚太区总裁范易某发出一声吼，要代中国人民清理门户：“违反契约精神的那个人，他的余生将在诉讼中度过。
”范易某所在的企业叫做达能，一个法国血统的跨国集团，是欧洲排名前三的大型食品企业。
1996年达能与“中国人都知道”的娃哈哈集团合资，后达能取得合资企业控股权。
而范易谋放狠话要“放倒”的“那个人”，就是“娃哈哈之父”宗庆后——浙江首富，2006当年胡润百富榜发布的中国第三大富豪。
达能，世界五百强企业，英国《经济学家》杂志曾对达能的扩张战略做了归纳：一是在世界各地广泛收购当地优秀品牌，实行本土化、多品牌战略；二是果断的从衰退行业转向朝阳行业，并不断割舍边缘产品和效益不佳的企业；三是把自己定位为一家全球化公司，在任何一个市场上准确“袭击”国际竞争对手。
而从教办工厂起家的娃哈哈，走的是事业发展模式。
二三十年来，娃哈哈一步一个脚印壮大发展，通过脚踏实地的运作，造就了“娃哈哈”这一如雷贯耳的民族品牌。
在范易谋一声吼的前十年，达能与娃哈哈维持着一种“达能出钱，娃哈哈挣钱，达能分钱”的合作模式。
从合作的成果看，双方都是非常满意的。
刚开始的达娃合资，是互利的、双赢甚至多赢的理想合作。
是什么不为人知的根本分歧，导致合作这样“高调”地破裂了？从2000年起，达能开始采取另一种策略，开始大量收购乐百氏等与娃哈哈构成直接竞争关系的同类企业，企图借此对哇哈哈施压。
达能控股收购乐百氏后，因为恶性价格竞争，娃哈哈饮用水每年的利润额下滑得非常厉害，每年有数千万元的利润损失。
2007年5月，达能集团得寸进尺，欲以40亿元的低价强行并购杭州娃哈哈总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。
对此，宗庆后表示强烈不满，双方矛盾日益激化，纠纷不断升级，由开始的相互指责演变为双方互相起诉的法律战。
关于达能娃哈哈之争的调查报告中国食品产业网：2022年10月，我们和君创业询问公司就达能与娃哈哈旷日长久的这场冲突纠纷的来龙去脉，进行系统全面的调查，现将我们调查的初步状况简要概括如下。
一、娃哈哈有着独具中国特色社会主义的优秀企业文化。
达能亚洲与娃哈哈合资合作十几年，却对这种文化了解甚少并怀有排斥敌意心理，这是双方必定产生冲突和冲突的文化根源。
1、娃哈哈公司1987年创业，1989年已创出了知名品牌，到1996年，娃哈哈已有员工2000名，年销售规模10亿元，年利润2亿元。
公司于1999年被国家工商局授予驰名商标。
因此，1996年达能与娃哈哈合资合营，是两家强势企业的强强联合，而绝不是像社会上传奇的那样，娃哈哈是由于缺资金投靠了强大的达能。
双方合作的前提，是娃哈哈宗总提出的四项原则，其中，最重要的一条是合资公司的经营管理由中方掌控。
事实证明，达能与百富勤区区3亿多人民币投资取得的控股地位，虽然以放弃直接管理权为代价，但其投资收益是被今日全部的投资人望尘莫及的。
2、自1996年双方合资以来，娃哈哈在宗总领导下得到惊人的进展。
依据2022年7月国家统计局发布的按新标准划分的全国大型工业企业名单，杭州娃哈哈集团公司以销售收入750172万元、总资产593741万元、从业人数4369人，名列全国大型工业企业第89位，连续9年稳居中国饮料龙头地位。
2022年，娃哈哈实现营业收入187亿元，制造利润22亿元，各项主要经济指标分别占到中国饮料工业十强的一半以上，位列中国企业500强220位，跻身全国大型工业企业百强，中国民营企业第15位。
这些成就的取得，离不开我们独具中国特色社会主义企业的娃哈哈文化。
3、娃哈哈的企业文化有六大特点：●在战略决策文化上，娃哈哈之所以科学决策力极强，是由于宗总本人确有超常的才智与悟性，又能与企业骨干团队充分地沟通沟通，使公司始终能够遵循科学进展观正确决策，保证了娃哈哈多年来协调持续地高速度进展，全体员工对公司布满信任；●在员工关系文化上，娃哈哈之所以员工分散力极强，是由于宗总和企业领导层以人为本，靠公平待人的风范，建立了企业亲如一家的内部和谐亲和关系，全体员工对公司布满认同；●在企业运营文化上，娃哈哈之所以管理执行力极强，是由于宗总始终提倡效率至上的理念，长期打造培育出一支高效协作的执行团队，形成了雷厉风行的工作作风，全体员工对公司布满自骄傲；●在管理机制文化上，娃哈哈之所以市场竞争力极强，是由于宗总特别崇尚竞争胜出的原则，用科学完善的激励机制鼓舞能人，全体员工对公司布满信念；●在福利待遇文化上，娃哈哈之所以利益平衡力极强，是由于宗总坚持贯彻统筹兼顾的公正安排体系，靠一套科学合理的方式发放奖金和安排股份，大大提高了企业和谐进展的整体满足度，全体员工对公司布满期盼。
娃哈哈战略模式分析杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987 年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4 家跨国公司。
公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100 个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。
2007 年，公司实现营业收入258 亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10 年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。
2010年9月，杭州娃哈哈集团有限公司董事长宗庆后以财富800亿元成为2010年中国首富。
下面我将从企业总体战略、业务单位战略、职能战略三个层面分析。
一．企业总体战略2008年，娃哈哈实现营业收入328亿元，同比增长27.2%；利润50亿元，比上年增长了50.36%。
国家统计局2008年统计，娃哈哈位列中国最大500家企业集团第155位，制造业500强第120位，大企业竞争力500强第51位。
娃哈哈集团2009年营业收入为432亿，2010年销售额目标是700亿。
繁荣时代，不断发展的战略几乎是所有奋发进取企业的唯一选择，更何况娃哈哈现在的业绩蒸蒸日上，想要实现2010 年营业规模达700 亿元的战略目标，采取成长型战略无疑是娃哈哈集团的明智选择。
1.密集型战略娃哈哈从保健食品——儿童营养液起家，1991 年，娃哈哈兼并杭州罐头厂后推出了果奶、八宝粥等食品饮料，自此在食品饮料业尤其在饮料业专注发展了10 余年。
2001 年，宗庆后提出实施“三全战略”，即“全面开发市场、全面开发品种、全面启动市场”，继续巩固并提升娃哈哈在饮料业的“霸主”地位，成为“全方位饮料公司”。
引进外资的利弊尊敬的里布董事长先生及各位董事：您们好!本人自1996年4月担任娃哈哈与达能公司合资的5家公司的董事长，一直到目前担任娃哈哈与达能合资的29家公司与10家二级公司的董事长，历时已11年2个月。
由于本人无法忍受合资公司贵方两位董事的欺凌与诬陷，使我的名誉与感情受到了极大的伤害，同时也需要腾出精力和时间来应对贵公司提起的法律诉讼，按范易谋总裁的说法，我将在诉讼中度过余生。
因此，不得不辞去娃哈哈与贵集团合资的29家公司及10家二级公司的董事长的职务。
为了给合资公司大股东一个交待，现将本人这11年2个月在合资公司任董事长期间的所做工作及对贵方两位董事的看法陈述如下：一、我任娃哈哈与达能合资公司董事长期间做了些什么?1、1996年，合资公司仅有5家企业;发展至今已有29家合资企业及10家二级企业，合计39家合资公司。
2、1996年，合资公司的销售收入为亿元人民币;2006年的销售收入为亿元人民币，增长倍，累计实现销售收入亿元。
3、1996年实现利润亿元，2006年为亿元，增加倍。
累计实现利润亿元，用于分配亿元，其中达能分回红利亿元。
4、双方包括10家二级公司的其他股东合计投入资本金亿元，实际投入固定资产亿元，至今仅购置设备、土地、建设厂房的资金尚缺口亿元，尚不计其他生产流动资金，全是我方设法筹措的。
合资公司资产1996年为亿元，2006年已增至亿元。
5、资本金回报率：1996年为%，2006年增至%。
6、今年1至5月，尽管贵方两位董事欲置本人于死地，但本人还是在负责任地管理合资公司，今年1至5月份销售额实际增长25%，1至5月份利润增长%。
从以上成果看，本人自认为在担任合资公司董事长期间是尽责与称职的，为合资公司的发展作出了不小的贡献。
从今以后本人不在其位，亦决不会再谋其政，恕我不能再为其负责。
二、合资公司任职十一年二个月的感受：1、贵方董事永远有理，随时可以把刀架在你头上贵方董事一方面对本人提出了每年的利润增长要求，而另一方面又通过其董事会占多数的优势，对本人作出了许多限制条款的决议。
强势不是独断独行作者：周维来源：《现代工商》2012年第11期娃哈哈集团董事长兼总经理、中国第一个“饮料大王”全国首富——宗庆后，登上“2012胡润全球首富榜”，今年9月荣获美国著名商业《财富》杂志“最受赞赏的中国公司”称号。
他被人形容为“霸王”，注重民族特色，敢向洋人叫板，关心员工利益，发展多元经营，运用强势管理，取得丰硕成果。
宗庆后奉行“凝聚小家，发展大家，报效国家”的“家文化”，他说：“强势不是独断独行！”艰辛岁月夸父追日1945年，宗庆后出生于江苏省宿迁市，祖父曾是张作霖手下的财政部长，父亲在国民党政府当过职员。
父亲宗启騄夫妇曾在南京和宿迁居住，曾祖父辈均为杭州府钱塘县籍。
宗庆后17岁时，随父亲一起迁往杭州。
1949年后，家庭非常贫困，兄妹共有5人，父亲找不到工作，单靠做小学教师的母亲工资度日。
1963年，宗庆后初中毕业后，到舟山马目农场挖盐、晒盐、挑盐；1964年，在浙江绍兴的绿兴农场任调度；1978年，回到杭州进入工农校办纸箱厂做推销员；1979-1981年，分别在光明、胜利电器仪表厂负责生产销售管理；1982年，在杭州工农校办厂做业务员；1986年，任杭州上城区校办企业经销部经理；1987年，承包校办企业经销部；1989年，创建娃哈哈营养食品厂任厂长，1991年担任娃哈哈集团有限公司董事长兼总经理。
在海滩上挖盐，晒盐，挑盐；在茶场种茶，割稻，烧窑。
那时的宗庆后与其他任何一个年轻人一样，“脑袋里有过各种各样的梦想”，“总想出人头地，总想做点事情”。
在农村，宗庆后一待就是15年，他逃避灰色生活的唯一途径，就是四处找书来看。
1978年，知青大批返城，33岁的宗庆后回到杭州，在校办厂做推销员，10年里辗转于几家校办企业，依然不得志。
创业之初，他是一个42岁的沉默中年男子。
宗庆后最推崇李嘉诚，他的人生目标就是成为“杭州的李嘉诚”——“李嘉诚前20年的成绩，没有宗庆后15年做的大。
”然而，起跑开始，宗庆后比李嘉诚足足晚了23年。
1996年达能与娃哈哈成立合资公司，达能出资4500万美元加5000万人民币商标转让款，占合资公司51%股份，娃哈哈集团占有49%的股份。
双方合作十多年来，公司效益非常好，达能先后从合资公司里分得了30多亿的利润。
2006年，达能派驻合资公司的新任董事长范易谋发现，宗庆后在合资公司之外建立一系列由国有企业和职工持股的非合资公司，这些非合资公司每年也为娃哈哈带来丰厚的利润。
范易谋认为这些非合资公司的存在拿走了本应由合资公司享有的市场和利润，因此要求用40亿收购非合资公司51%的股权。
宗庆后拒绝了达能的收购请求。
于是，达能发起了一场针对宗庆后和非合资公司的全面诉讼，但最终以国内、国外数十起诉讼以达能的败诉而告终。
3双方简介娃哈哈集团简介杭州娃哈哈集团有限公司（Wahaha）创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家跨国公司。
在全国26个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近2万名，总资产达 121亿元。
公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。
2006年，公司实现营业收入187亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续9年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。
达能集团简介达能集团（Danone）世界著名的食品和饮料集团之一，总部设立于法国巴黎，全球拥有近9万员工，是世界著名的食品和饮料集团之一。
达能集团历史悠久，规模强大，位列世界500强，业务遍及全世界120多个国家。
由娃哈哈与达能合资纷争案例引发的思考作者：刘静夏彩云来源：《对外经贸实务》 2011年第9期■刘静夏彩云陕西科技大学随着我国改革开放的不断深化，越来越多的外资企业进入我国与本土企业进行合资合作,这一合资过程却暴露出了许多问题。
本文通过分析娃哈哈与达能的纷争，提出在中外企业合资中，我国企业民族自有品牌保护意识等问题的思考，力图探索在中国市场环境下适合双方企业合资合作的新模式。
一、事件回顾2009年9月30日持续3年的“达娃”之争，最终以达能接受娃哈哈3亿欧元和解费同意出售在39家合资公司里的51%的股权落幕。
这一持续3年的“达娃”之争又是怎样一步步发展的呢？1. 背景：法国达能集团是总部设在巴黎的欧洲第三大食品集团，产品遍及100多个国家。
在九十年代初开始进军中国，曾拥有乐百氏92%股权、梅林正广和50%股权、光明20.1%股权、汇源22.18%股权。
杭州娃哈哈集团是创建于1987年的一家校办企业，二十世纪中期已经发展为中国最大的食品饮料生产企业，并且成为全球第五大饮料生产企业。
2. 缘起：1996年，娃哈哈由于在国内上市失败，急于寻觅资金，最终与达能及百富勤合资成立五家合资公司，娃哈哈集团以现有厂房、设备、土地出资占49%的股份，香港百富勤与达能以现金出资占51%，后因百富勤破产，达能成为合资公司的最大控股方。
合资公司成立之时双方在合作协议中约定，娃哈哈集团同意向合资公司转让价值为1亿元的商标。
其中5000万作投资，另外5000万则向娃哈哈购买商标。
但是，这个商标转让协议不符合中国的有关法律，未能通过政府审核,后来双方在《商标使用许可合同》中规定:“中方将来可以使用商标在其他产品的生产和销售上,而这些产品项目已提交给娃哈哈与其合营企业的董事会进行考虑。
”接下来的几年中，娃哈哈集团先后建立了十几家与达能集团没有合资关系的非合资企业，主要生产饮料和食品，并以“娃哈哈”为商标。
3. 经过：2006年，达能以商标使用合同中娃哈哈集团“不应许可除娃哈哈达能合资公司外的任何其他方使用商标”为由，要求收购由娃哈哈职工集资持股成立并且与达能没有合资关系的公司。
