KPI指标分解表

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KPI指标分解表

重工比率首件签核准确率来料检验合格率
批量性不良率
材料浪费金额补料管控金额
/
运输费用占销售额比例 / / / / / / / / /
目标产能达成率
每天用油量汇总表财务辅料明细表
重制比率重制比率制程不良率
20% PQC员/组长
20% PQC员/组长
60% OQC员/组长
30% OQC员/组长
岗位作业指引了解异常次数
5%
客服部
5%
仓储主管/组长
5% 跟单主管
培训时数培训时数培训时数
个人培训有效时数
人均培训有效时数
5% 运输主管
3%
制造部
5%
采购部
3% 制造各部
/
/
/
5%
外发部
5% 品质工程部
5%
工程部
5%
品管部
培训时数培训时数培训时数岗位作业指引了解异常次数培训时数
/ 培训时数培训时数培训时数培训时数培训时数培训时数
财务面
运输费用比例
人员工资比例净利润率 15% 20%
材料订购浪费金额
≤5‰
50%
10% 事业处采购部
采购主管
品质损失转稼率
≥60%
50%
采购高级工程师
5%
客服部
运输费用占销售额比例
40% 运输主管
5%
客服部
人员工资比例
5% 管理主管
5%
仓储主管/组长
5% 跟单主管
5% 运输主管
5%
工程部
20%
跟单员
15%
跟单员
90%
开单员
40%

绩效台账KPI分解(设备科)_岗位

14
15
科室员工人均员工提案实施率是否达到提高员工创新科室年提案数/月度平均人百分正改善能力，及有效提案数目标值数，每低于1%扣0.1分比时解决各类问考察并规范制按要求执行相关制度流程，未制度流程执行各项工作是否按制度、流度及流程的执按要求执行，每发现一次，扣频次负率程规定的执行行 0.5分
管理科
管理科
岗位员工认可签字：_______________________________________：直接（一线）领导认可签字：______________；
评审小组认可签字：______
部门（二线）领导认可签字
：KPI解释表每个考核周期根据具体情况调整内容信息来源信息收指标得分本期观察或当期实际目标值得分权重支持文件集频度计算法考核指标值费用明细 1次/季表维修费用 1次/月报表动力费用 1次/月表表月度油类 1次/月消耗表停线报告 1次/天单工废单 1次/天线性法线性法线性法线性法线性法线性法扣分法线性法线性法考核指标考核指标考核指标考核指标观察指标考核指标考核指标观察指标考核指标加权得分
达标法
考核指标
扣分法
考核指标
评审小组认可签字：______________________；
部门（二线）领导认可签字：______________；
过程所有 1次/月者评价单定期保养 1次/月记录单主要设备完好检查 1次/月记录单月报表 1次/月
一票否决考核指标法扣分法达标法达标法考核指标考核指标考核指标
设备月报 1次/月表人工成本 1次/季报表度培训签到 1次/月表员工提案 1次/月报表制度执行 1次/月报告

KPI考核表-模板 (1)

陕西天地合和奥达物流运营有限公司
2012年月主管KPI考核表
月份：姓名：岗位:
考核人：被考核人：年月日年月日备注：
1、KPI考核实际得分与计划总分的占比即为员工绩效实发占比；
2、所有扣分项目扣分时必须对员工本人明示。

3、受客户表扬或有特殊贡献的员工，可获得加分奖励。

4.考核指南：主管级人员考核得分不得低于80或高于150分，若得分确实超过上述分数范围，则全部以80分或150分计算
如果主管某月考核分数低于80分，则其上级人员需找他面谈，限期改正；同一人员连续三个月出现考核分数低于80分的
公司将对其进行降职处理。

此顶内容中的月目标达成率需确定核算目标时的数据依据和核算方式。

其它部门我不清楚，但退货每个月的目标我是根据现有的人员情况结合上月的完成情况进行的汇总，但核算出来的达成率一直与总此项评判太模糊，没有标准。

是否可以理解为个人喜好？
因为现在的卫生检查是部门安排一般员工进行检查，评分的时候做公正性还是有所欠缺，如果要以此项做为评分标准，需对检查人员进行规定（如主管级以上人员）。

另外，现在各部门的卫生区域划此项考核表中有考核标准大部分都是扣分项，几乎没有加分项。

威星分公司月度KPI绩效考核标准及评分表(二、三级)

威星分公司财务部月度KPI绩效考核标准及评分表考核月份：月岗位：被考核人：填报日期：年月日填表部门经理：分公司COO确认事实数据：人事行政部经理：分管副总：威星分公司成本控制专员月度KPI绩效考核标准及评分表考核月份：月岗位：被考核人：填报日期： 2013 年月日财务部：人事行政部：分管副总：威星分公司材料库管月度KPI绩效考核标准及评分表考核月份：月岗位：被考核人：填报日期： 2013 年月日威星分公司人事行政部月度KPI绩效考核标准及评分表考核月份：月岗位：被考核人：填报日期：年月日填表部门经理：分公司COO确认事实数据：分管副总：企划课月度KPI绩效考核标准及评分表考核月份：月岗位：被考核人：填表部门课长：分公司COO确认事实数据：分管副总：填表部门课长：分公司COO确认事实数据：分管副总：制造一部生管课月度KPI绩效考核标准及评分表考核月份：月岗位：被考核人：填报日期：年月日填表部门课长：分公司COO确认事实数据：分管副总：制造一部密炼课月度KPI绩效考核标准及评分表考核月份：月岗位：被考核人：填报日期：年月日填表部门课长：分公司COO确认事实数据：分管副总：制造一部备料课月度KPI绩效考核标准及评分表考核月份：月岗位：被考核人：填报日期：年月日填表部门课长：分公司COO确认事实数据：分管副总：制造一部加硫课月度KPI绩效考核标准及评分表考核月份：月岗位：被考核人：填报日期：年月日填表部门课长：分公司COO确认事实数据：分管副总：制造一部成型课月度KPI绩效考核标准及评分表考核月份：月岗位：被考核人：填报日期：年月日填表部门课长：分公司COO确认事实数据：分管副总：填表部门课长：分公司COO确认事实数据：分管副总：仓储一课KPI绩效考核标准及评分表考核月份：月岗位：被考核人：填报日期：年月日填表部门课长：分公司COO确认事实数据：分管副总：仓储二课KPI绩效考核标准及评分表考核月份：月岗位：被考核人：填报日期：年月日填表部门课长：分公司COO确认事实数据：分管副总：。

各部门的KPI考核指标

6S管理办公室、综合办
完成率=月实际完成产值÷ 月产值报表月目标产值
准时产出=日计划÷日产出
达成率=完成订单数÷总订出货记录表单数
控制率=当月客诉次数÷该客诉汇总表月订单总数
财务部
营销部营销部、品保部
合格率=成品
入库合格批次 ÷成品入库总
检验记录
批次Leabharlann 品保部下降率=月申
请采购额÷月订单实际需求
财务部
计划达成率
质量报表准确及时率各
车
成品一次合格率
间
成本报废控制率
机物料费用控制率
指根据生产部生产计划、按期完成的交期（临时插 30 单或补单除外）
车间投入产出和结存报表 10
指各车间送检成品检验合格率
15
各车间投产总数中出现的报废数
15
每月控制在部门申请计划的金额内
5
现场管理
6S管理
及时率=及时退货批数÷不仓库统计报表财务部合格批总数
控制率=月申请总额÷月领用金额
办公用品申请领用表
综合办人事部
采购成本
现场管理
6S管理
产量
万/月（万/季度）
质量订单交期达成率
客诉控制率
生
产
部
产品一次合格率
成本库存下降率
不超过计划内采购费用总额的5%
10
每月检查曝光次数
5
主要原材料一次验收的合格比率
25
采购不合格品必须在一周内退回供应商
20
成本办公用品费用控制率
每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采 5 购部采购的除外）

KPI表格式及考核标准范例

作考核细则：
考核标准
指对自己主管的工作有调研有计划，或按照上级安排制定工作计划，对计划性工作或者目标是100%类的立项，具体到月不能以100%作为立项，每月立项必须明确2-4个关键工作节点，并责任落实到人、完成时限明确。时限、节点数量不达标的，最高得分不能超过单项权重的50%；时限、节点不明确的，不得分。
制定：
事务性工作考核细则：
节点
权重
1.调研计划
10%
2.贯彻执行
30%
3.效果验证
50%
4.改进提高
10%
KPI分解表考核标准范例
考核标准
实际收入/目标收入*100%*权重；月度目标低于销售计划50%，该项否决。最高得分为权重的1.3倍,最低得分为0 。实际利润/目标利润*100%*权重；目标计划为负数时：实际完成与目标计划相比较，每增亏1万兑现-1分。最高得分为权重的1.3倍,最低得分为0。
过程跟踪，指操作型人员对立项工作计划有序开展、执行到位，或管理型人员对日常工作关注、关键节点监管到位，并有相关记录或报告的。根据进度完成比例或工作时间所占比例核计进度得分，未完成节点进度的，得分不得超过权重的50%；对分管工作进展不明、工作未开展或与上月相比进展不大的，不得分。
操作性人员做好周计划，对自己的工作按周期进行自查自纠，及时改进，管理型人员除了做比例或工作时间所占比例核计进度得分，工作未达到预期进展和效果的，整体得分不得超过权重的50%，月初工作计划不明、节点不清的，工作未开展或与上月相比进展不大的，工作进度、工作效果或工作量未描述的，不得分。
成本每增减0.5元、扣奖0.5分，成本高于计划120%，该项否决；最高得分为权重的1.3倍,最低得分为0。

考核KPI指标设计大全KPI分解逻辑图

组织绩效管理 KPI 分解逻辑图
客户角度
我们以何种形象
展现给客户？
财务角度
我们以何种形象展现给股东/投资者？
远景与战略
学习与发展角度我们的员工感觉如何？
内部营运角度
我们的经营效率如何？
Ⅰ. 财务
原
销售净利润率提高企业盈利水平
净资产回报率关键成功因素
和制度有效的流程和制度得到实施的百分率
提高员工工作水平
员工出勤率人均利润率人均销售收入
提高渠道拓展水平
新渠道拓展数量
原
3/4
提高生产控制水平
提高生产计划按时达成水平提高产能利用水平提高产品质量水平
生产计划按时达成率产能利用率
产品合格品率
确实保证公司战略目标的达成
市场调研达成率市场调研质量
提高销售预测的准确性
销售预测的准确率
加强供货商管理，确保采购任务的完成
建立完善的质量标准体系
采购定单按时完成率采购质量检验合格率供货商档案资料完备率 ISO09000质量体系认证结果
提高库存管理水平，减少仓储损失
库存盘点帐实相符率仓储产品损坏率 FIFO达成率
减少运输环节成本，减少物流损失
提高投资收益率加速运营资本周转率加速长期投资周转率
投资收益率运营资本周转天数长期投资周转率
加速应收帐款的周转率加速库存的周转率加速固定资产的周转率
应收帐款的周转率库存的周转率固定资产周转率
控制合理的财务结构
资产负债率
流动比率
现金利息偿还能力
1/4
增加新产品的销售收入
Ⅱ. 客
原
增加客户价值和盈利水平关键成功因素

部门级KPI指标分解(表一、表二)

表一：年度战略发展目标部门相关性分析表
说明：此表用于确认组织中各部门与年度发展目标之间的战略相关性，即确认各部门是否会为某一发展目标的实现而承担具体职责。

此表的设计是为了进一步确认不同部门的部门级KPI，在此表的基础上，专家组将与省局领导一起对年度战略发展目标进行部门分解。

注意：此表需在专家组与省局领导进行战略指标部门级分解前由人教处填制完成，
表二：_________部门级KPI指标分析表
此表在表一的基础上使用，即根据表一确认与各部门具有战略相关性的年度战略发展目标，由专家组与省局领导共同就各项发展目标进行部门级分解，确认各部门的部门级KPI指标。

公司级质量目标分解KPI 绩效指标

1. 有计划地对新老职工进行纪
律教育。
2. 生产过程中，坚持"三按",建
●
立必要合理的质量控制点。
3.对工艺文件的执行情况每月进
行抽查。
配合
按计划配合公司管理
4
管理评审
综合管理部
评审，确保质量管理体系的适宜性，充分
统计管理评审的次数
性和有效性
≥1次
综合管理部
培训计划完成率实际完成培训项数/计划培训的项数 ≥95%
14
技术部
未按计划完成的项次数
统计项目执行中未按时完成导致项目周期延迟的次数
按计划完成
设计开发 /项目管理过程
技术部
新产品设计/开发计划每年完成
统计每年完成的新产品、设计数量
1-2项
16 项目管理-成本管理财务部项目成本偏差 CV=EV-AC=预算成本值 - 实际成本值 ±5%
18
产品首件鉴定过程
生产部产品工序合格率
工艺文件操作要求/违反操作要求 ≥94%
21
生产部产品一次交检合格率
合格产品量/交检数
≥93%
生产过程
仓库
帐卡物相符率
料架上物资的数量与料架上标识的数量
≥95%
每月每月
1. 及时与生产部沟通，协调进
●
★ 货信息与需求。
2. 及时与供方沟通，明确交货
期，确保物资如期入厂。
1. 教育职工严格按工艺文件进
同一用户、同类问题投诉不超过2项次
每月
☀★
7
不合格品控制
营销部质量原因退货次数统计顾客退货次数
不超过2次(过时产品例外)
每月

公司各部门年度KPI指标绩效考核表

月度考核标准
将工作分解为相应的时段和项点，并进一步确定在每个月所要完成的哪些时段和哪些项点的工作，同时列出标准，如果完成，相应记分，如果哪一项未按要求完成，则扣除相应的考核分，具体详见《部门月度工作考核表》。
0
综合考核得分
评委一
评委二
评委三
评委四
评委五
评委六
评委七
去极值后平均分
综合考核权重
综合考核
加权得分
40%
最终得分
月度加权得分+ 综合加权得分
总经理调节系数（≤0.15）
调节后得分
该KPI项考核权重
该KPI项加权得分
40%
考核部门意见
立项确认
完成考核
主管领导意见
立项确认
完成考核
考核管理
部门意见
立项确认
KPI立项目的
为了加强公司的成本管理，促使公司成本管理的科学化、制度化、规范化，符合现代企业财务制度的要求，特将对此项工作的考核列为年度考核的KPI项。
考核内容
不断完善《成本管理办法》；加强成本控制项点的核算；完成成本控制年度任务。
月度考核标准
将全年的成本控制任务根据经验和预测相应分解到每个月，并且每月初都根据当月实际情况做出准确调整，使每个月都有任务计划，考核任务完成情况；同时将非财务指标工作分解为相应的时段和项点，并进一步确定在每个月所要完成的哪些时段和哪些项点的工作，同时列出标准，如果完成，相应记分，如果哪一项未按要求完成，则扣除相应的考核分，具体详见《部门月度工作考核表》。
20%
考核部门意见
立项确认
完成考核
主管领导意见
立项确认
完成考核
考核管理
部门意见
立项确认

关键绩效指标(KPI)分解表

重点绩效指标（KPI）分解表表（一）重点绩效指标指标定义考评标准被考评部门数据根源( 考评部门 )当期销售收入计划( 当期实质销售收入/ 当期计划销售收入 )*100%每减 1%扣 1 分，每增1%加 2 分，增减分幅度30 分。

分企业、地区财务部达成率市场当期销售回款实现( 当期实质回款额 / 当期计划回款额 )*100%每减 1%扣 1 分，每增1%加 2 分，增减分幅度30 分。

分企业、地区财务部率市场应收账款回收率(当期应收账款回收额/ 昨年应帐账款总当期以月计算，要求标准每个月降落10%，每增 1%，增分企业、地区财务部额 )*100% 2 分，每减 1%，扣 1 分。

增减分幅度为 10 分。

市场当期新增经销商个指当期已签经销协议，已开始销售企业产品并有按企业规定要求，以当期需要发展的经销个数为标分企业、地区营销服务部数销售回款的经销商个数准，少一个经销商扣 2 分，多一个经理商加 3 分。

市场当期新增超装修公指当期已签合作协议，已开始与企业成立业务关按企业规定要求，以当期需要发展的装修企业个数为标准，少一个装修企业扣 2 分，多一个装修企业加3分企业营销服务部司个数系，并有销售回款的装修企业个数分。

当期花费估算控制( 当期花费发生总数/ 当期花费估算总数 )*100%每增 1%扣 1 分，每减1%加 1 分，增减幅度为 5 分。

分企业、地区财务部率市场当期解决投诉率( 当期解决的投诉数/ 当期投诉总数 )标准为95%，每增 1%加 1 分，每减1%扣 1 分，增减分营销服务部客户投诉记录及客户幅度为 5 分。

反应状况当期客户投诉答复指未按规定在 24小时内未给客户答复或有办理每发现一次答复不实时扣3— 10 分，扣分幅度为20营销服务部客户投诉记录及客户不实时次数建议后未实时告之客户的次数分。

反应状况客户投诉内部协调指未按规定实时与有关解决客户投诉部门协调每发现一次内部协调不实时扣3— 10分，扣分幅度为营销服务部解决客户投诉部门不实时次数交流、监察、催办的次数20 分。

品质部KPI分解表

月
销售
25
≥99.2%
定义：供应商来料入库后在产线和客户处的合格率。入库来料 IQC PZ-01-02 合格率计算公式：入库来料合格率=（投产来料总数-产线退料数-客户退料数）/投产工程师来料总数量）*100%
PZ-01-03
月
货仓 CQE
30
≥99.3%
定义：供应商来料经过全检和在产线和客户处的总不合格率。来料合格 SQE 计算公式：入库来料合格率=（投产来料总数-全检不合格数-产线退料数-客户工程师率退料数）/投产来料总数量）*100% 来料批合定义：来料入库检验批合格率格率计算公式：来料批合格率=（检验合格批次/检验总批次）*100%
PZ-01-08
月
IQC
25
≥99%
月
销售
25
≤99%
月销售
25
≥99%
检具有效定义：检具有效率是指检具有定期校验并有记录无丢失和损坏。售后率计算公式：检具有效率=（检具总数量-有问题的检具数量）/检具总数量*100% 工程师
月体系
15
=100%
文件图纸定义：收到DCC的文件图纸资料后2小时内要发到QC现场并回收旧版。
月销售
15
来料投诉定义：来料投诉包括产线大于20%的不良批量和客户的投诉。次数计算公式：来料投诉次数=产线批量不良批数+客户投诉来料次数
IQC 工程师
月
生产 CQE
25
≤2
品质
/
/
/
PZ-02
客户抱怨品质次数经理
定义：客户抱怨指客户关于量产产品的书面、电话、邮件形式的质量抱怨（含量产产品客户对公司派遣的异常处理人员的抱怨）。 QC PZ-02-03 客户抱怨工程师率计算公式：客户抱怨率=客户抱怨批数/总出货批数*100% 定义：售后服务满意度指到客户处售后服务的结果得到客户和品质项目工程师售后服务售后满意程度。工程师满意度计算公式：客户一次不满意扣5分，品质项目工程师一次不满意扣2分。

KPI指标树参考(四维度)

审计服务满意度
链水
减少仓储损失
减少运输环节成本，
率FIFO达成率 1年内过期的仓储产品金额
提高
做好重要档案的管理工作
运输过程的产品损坏
职
法律服务满意度档案管理及时，正确率招聘空缺职务所需的平均天
减少物流损失
提
高
加强订单的执行
客
率
内部调拨运率输费用占总运输费用的比率
销售订单数量完成
能管理
加速固定资产的周转率
应收帐款的周转率库存的周转率固定资产周转率
现金利息偿还能力
1/4
Ⅱ. 客户
提市高场市份场额份额
提高目标细分市场的市场份额提高客户的平均利润水平
提高分销商的满意度
目标细分市场的市场份额每个客户的平均利润贡献
保留老客户发展新客户
老客户的销售额比例新客户的数量
顾客质量投诉有效处理率质量事故次数
内部运营方面
3.6 提高库存管理水平，减
少仓储损失
3 内部运营方面
3.7 加强销售订单的执行率
3.8 提高客户关系管理水平
3.9 有效的流程和制度得到
实施的百分率
按ERP单据收、发料的准确性
材料出入库单据传递及时性月库存动态表、材料消耗表、
出库单据完成的及时率成品发货执行规定流程库存盘点帐实相符率
资产负债率流动比率现金利息偿还能力
应收帐款周转率
存货周转率单一品种产成品库存资金
占用库存材料总额控制
月终产成品库存资金占用
收款计划完成率
客户方面
2 客户方面
2.1 市场份额
2.2 客户满意度
2.3 品牌市场价值品牌认知度产品认知度

工程部KPI 绩效考核指标分解

30%
超出规定的时间一次扣 5
部门领导日常记录
熟悉岗位工作，提高工作积极性
3
手续办理
因手续没有协调好造成对施工工程造成影响的次数
做好开发项目手续的办理工作，包括建设局、房管局等政府部门的协调工作，保证各施工工程正常施工
20%
造成影响出现一次扣5 分
部门领导日常记录
积极配合工程施工开展，保证各施工工程正常施工
保障各部门劳保购买及时
20% 购买不及时一次扣1分各部门反馈记录保障各部门工作，提高工作效率
能够按时完成领导交办的各项工作
5% 日常工作表现
主管领导评分
提升工作执行能力，按时完成工作
能够与各部门各施工方进行很好的沟通，协调处理问题
5% 日常反馈
主管领导评分
加强沟通更好的完成工作
序号工作范围
KPI指标
20%
施工图纸汇审后再修改一次扣2分
主管领导评分
及时提出建议和意见，提高项目管理质量水平
5% 相关培训考试记录培训部记录
提升自身的技能，提高工作效率
8 执行能力领导满意度 9 沟通能力不良意见反馈率
能够按时完成领导交办的各项工作
能够与各部门各施工方进行很好的沟通，协调处理问题
10% 日常工作表现 5% 日常反馈
处理上，所提合理化建议
7 学习能力培训（考试）合格率
顺利完成集团安排的各项培训计划及考核
10%
技术负责人视所提建议次数与合理性给分
负责人日常工作记录
为顺利施工打下良好的基础
10%
出现问题处理效率出现延迟拖拉一次扣2分
工程进度计划表
加强工地现场管理，减少施工问题出现，加快解决问题效率

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60.0 95.0 2.0
800.0
800.0
800.0
800.0
800.0
3.交货达成率 100% 4.新项目达成 100% 率 1.库存周转率 40天
2.0
4 2 2
1 0.5 2
1 0.5 2 1 2
12.0
0.0 0.0 0.0
0.0 0.0 0.0
0.0 0.0 0.0
3.万元、关税等类别） 1.主要材料利用率 3.材料成本率 42.9% 2.步留降低金额 3.材料VA/VE降低金额 4.材料价格降低 1.运输费 2.培训费财务构面 4.销管费用率（不含总部费 12.20% 用和总部工资） 3.办公费 4.通讯费 5.废弃物处理费 6.修理费 7.伙食费 8.招待费 9.差旅费 10.报关费 5.人工成本率 5.10% 1.万元营业额工资率 2.编制人数控制 1.预防成本 6.品质成本率（不含返修费 2.29% 用） 2.鉴定成本 3.废品损失费用（含加工费） 4.外部损失成本 1.延期回款率 7.经营性流动 15～20% 资金率 2.呆帐金额 3.采购付款周期 1.客户评分/客户满意度 1.客户评分顾客构面 2.退货率 95分 2.客户抱怨次数 3.主要客户关系 800PPM 1.退货率 1.交货达成率 1.新项目达成率 1.库存周转率 2.帐务卡一致率 2.呆滞品金额 10万元 1.呆滞品金额 1.复合能率 2.直接率 3.生产性提升 30% 3.能率 4.平衡率 5.设备故障率 6.模具故障率 1.提案改善项目数内部 4.改善绩效流程构面 200万元 2.专案改善项目数 3.设备改造项目数 4.模具改善项目数 1.轻微伤害次数 5.安全事故次 1次数 6.制程返修率 1% 7.制程废品率 3% 2.较重伤害次数 3.火灾事故次数 1.制程返修率 1.制程废品率 1.管理系统评分 2.业务中心评分 8.总部评分满分 3.财务中心评分 4.采购中心评分 5.人力资源中心评分 1.员工满意度 85分 2.员工净流动 5% 率 1.员工满意度 1.员工净流动率 2.员工离职率 1.持证上岗率 3.人才培养 48小时/人 2.人员培训时数 3.骨干培养人数％万元％％万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元元/万元人数万元万元万元万元％万元天分/月次/月评价 PPM/月％（月）％（月）天（月）％（月）万元（月）％％％％％％项/月项/年件件次/月次/月次％％分分分分分分％％％ h/月人人
部门分担设备部品保部 HR部财务部报关部管理部总经办
1.自制件（不含税） 1.营业额（不 18300万元含税） 2.贸易件（不含税） 1.万元营业额能源消耗率
150（195 万元）
2.模具配件费（含加工费）万元 2.利润（税后） 3.设备配件费（含加工费）万元 4700万元 4.生产辅助材料费（含加工万元费） 5.仓库辅助材料费用万元
120.0
19.7 122.0 4.0
12.0 92.5 1.0 1.0 6.0 15.0 1.0 1.0 1.5 1.0 3.4 1.0 99.0 20.00 8 22.00 12 30.0 30.0 200.0 60.0 12.00 5 15.50 6 6.00 3 60.00 40 5.00 3 1.8 2.2 5.0 8.0
6.0 85.0 5.0 2.5 100.0 2.5 1 2.5 5 4.0 1 2.5 1 2.5 1 2.5 3 2.5 2
资源构面
编号：MPR-007-03
构面
目标汇总管理项目目标值管理项目
目标分解单位万元万元元/万元目标值 15200 3100 150（195 万元） 130.0 70.0 70.0 10.0 120.0 90.0 100.0 5.0 5.0 240.0 19.7 122.0 4.0 9.6 14.0 64.0 43.7 50.5 99.0 495.50 278 30.0 30.0 200.0 60.0 5.0 15.0 60.0 95.0 2.0 良好 800.0 100.0 100.0 40.0 100.0 10.0 76.5 90.0 85.0 90.0 2.0 3.0 提案24 实施12 30 12.0 36.0 1.0 0.0 0.0 1.0 3.0 8.0 6.0 6.0 6.0 6.0 85.0 5.0 2.5 100.0 4.0 30.0 2.5 1 2.5 4 2.5 1 2.5 10 2.5 6 6.0 6.0 0.0 0.0 0.0 1.0 0.0 0.0 1.0 3.0 3.0 36.0 0.0 0.0 0.0 1 0.5 2 2 1 2 1 0.5 2 6 3 5 3.0 4 2 5 4 2 5 40.0 100.0 10.0 76.5 90.0 85.0 90.0 良好 800.0 800.0 100.0 200.0 100.0 800.0 100.0 100.0 800.0 5.0 15.0 60.0 5.0 195.0 10.00 4 35.00 17 10.00 4 260.00 164 40.00 12 18.0 6.0 1.0 1.3 1.0 3.0 2.0 2.0 2.0 9.0 9.6 2.0 240.0 5.0 5.0 90.0 90.0 100.0 100.0 5.0 10.0 130.0 70.0 70.0 70.0 130.0 业务部 15200 3100 生管部采购部生产部技术部

KPI指标分解表

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