非竞争性战略联盟一种创新的战略联盟形式
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收稿日期：２００８—０９—３０，修回日期：２００８—１２—２０
网络则是国内知名的网络游戏开发商。结合绿盛集团开发的 牛肉干新产品“ＱＱ能量枣”和天畅网络开发的游戏产品 “大唐风云”，两家企业将两种完全不相关的产品互相植入。 绿盛集团把天畅网络的“大唐风云”游戏形象作为主体形象 印刷在其“ＱＱ能量枣”的包装封面上，并在投放超市海报、 户外广告、电视广告等各种宣传媒介中均有明显体现；而天 畅网络则将绿盛的“ＱＱ能量枣”植入《大唐风云》游戏作 为游戏中的最高能量补充剂，并通过多种方式让玩家在游戏 中能方便地接触绿盛“ＱＱ能量枣”，如在游戏中设立绿盛牛 肉店等∞Ｊ。这个合作让两家企业在宣传、产品推广以及资源 利用方面实现了全面的突破，为企业节省了大量成本，带来 了良好的市场反应和效益。
非竞争性战略联盟在产业界的实例对比
合作模式与特点 ・绿盛把天畅的“大唐风云”游戏形象作为主体形象印刷在绿盛“ＱＱ能 量枣”的外包装中．并在各种广告形式中均有体现； ・天畅将绿盛“ＯＯ能量枣”植入《大唐风云》游戏中，作为游戏中的最 高能量补充剂，并在游戏中设立绿盛牛肉店。 ・结合两者的时尚、运动的品牌共性．Ｋａｐｐａ服装设计师和法国雪铁龙汽
１
文献标识码：Ａ （３）联盟结构的稳定性。非竞争性战略联盟的非竞争性 以及资源利用方式的突破可以成功规避传统战略联盟内的学 习竞赛、机会主义行为、合作的高成本等问题，成为一种合 作收益一定大于不合作的组织形式，因此，这种联盟形式具 有极高的稳定性和可持续性‘２｜。
２非竞争性战略联盟的典型实例分析
本研究以现有产业中已结成的五ｘ于ｔ１１竞争性战略联盟为 实例，希望通过对比分析为进一步的研究提供实证证据和支 撑（见表１）。
Ｋａｐｐａ公司
运动服饰
杜邦公司
汽车涂料涂装
・市场资源的融合与互动； ・在各自的产品设计和生产工艺 中结合合作伙伴的优势实现产 品和工艺上的创新。
艺和新的涂料产品； ・结合大众的汽车涂装实践，杜邦改进的“Ｅｃｏｃｏｎｃｅｐｔ”涂装工艺可以节 省汽车涂装生产线的涂装时间．有效提高工厂效率； ・通过合作．大众汽车结合杜邦的涂料技术。改进了涂装工艺，减少了对 于有机溶剂的使用，在涂料的低成本，低排放领域取得了突破。 －华硕借鉴来自兰博墓尼跑车的设计灵感。打造自己的高端笔记本“兰博
法拉利 汽车公司
超级跑车
资料来源：根据相关资料归纳整理。
３来自非竞争性战略联盟典型实例的启示
基于七述五个典型实例（如表Ｉ）不难看出，非竞争性 战略联盟中合作伙伴在有形资源与无形资源的共享和利用上
为战略联盟提供了一种新的思路，体现出显著的特点和优势。
３．１
非竞争性战略联盟实现了资源利用方式上的创新 （１）联盟成员在品牌和市场资源利用上的创新 非竞争性战略联盟在开发和利用合作伙伴的品牌资源上
２００９年第５期
科技管理研究
Ｓｃｉｅｎｃｅ ａｎｄ Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｒｅｓｅａｒｃｈ
２００９
Ｎｏ．５
文章编号：１０００—７６９５（２００９）０５－００４３一０４
非竞争性战略联盟：一种创新的战略联盟形式
薛 捷
５１０００６）
（华南师范大学公共管理学院，广东广州
摘要：非竞争性战略联盟作为一种创新的战略联盟形式已经开始在产业界得到一些应用。以五对非竞争性战略 联盟为实例，在对比分析的基础上探讨了非竞争性战略联盟在资源利用方式上的创新。这种创新既可以体现在 品牌建设和市场推广上，也可以体现在新产品的开发设计上；与此同时，从学习竞赛、机会主义和战略目标的 差异等几个方面探讨了非竞争性战略联盟相对传统联盟形式的优势，以期给予非竞争性战略联盟的推广应用一 定的启发。 关键词：非竞争性战略联盟；创新；融合 中图分类号：Ｆ０６１．５ 传统战略联盟最根本的特点就在于它是竞争性合作组 织，而合作与竞争的潜在冲突也就成为战略联盟的核心问 题…。尽管在理论研究中以改变联盟伙伴的竞争性为切入点 来探讨战略联盟问题的著作和文献还不多，但在企业的发展 实践中，既共享资源又避免竞争的非竞争性联盟（Ｎｏｎ— ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅ Ｓｔｒａｔｅｇｉｃ Ａｌｌｉａｎｃｅ）却已经开始出现。本研究便以 产业界中这种新的战略联盟形式为主题，探讨非竞争性战略 联盟的基本特点和组织形式，以为这种创新联盟形式的实践 发展提供一定的启发和指导。
２．２
东风雪铁龙汽车公司与Ｋａｐｐａ公司的合作 东风雪铁龙汽车公司在中国市场推出的Ｃ２轿车以时
尚、运动风格为卖点，而Ｋａｐｐａ公司则是世界知名的时 尚运动服饰生产厂家，两家企业开展汽车品牌与服饰品 牌的跨界合作，试图融合两者品牌中共有的运动、时尚 元素。Ｋａｐｐａ公司的服装设计师通过与法国雪铁龙汽车 设计师进行讨论和交流，最终设计出“时尚型、运动 心”、“回归”和“运动先锋”三个主题的“Ｋａｐｐａ版 ｃ２轿车”，在汽车设计中融人了很多Ｋａｐｐａ的运动元素 和风格；与此同时，Ｋａｐｐａ公司专为喜欢Ｃ２汽车的消费 者设计的“Ｃ２一Ｋａｐｐａ炫装”也推出市场。两个品牌的 系列产品在终端消费、网络互动、国际车展等渠道中以 “Ｃ２一Ｋａｐｐａ炫装ｓｈｏｗ”为主题进行推广，通过品牌的
笔记本电脑
・宏基公司在自己的高端笔记本开发设计中融入法拉利跑车的经典造型元
・品牌资源的融合与互动； ・宏基在产品设计和开发中对于 法拉利理念的应用。 素．采用了跑车车身中的高强度碳纤维材料，打造“继承法拉利精神的 笔记本电脑”，并在机身、光驱、鼠标等设备上打上法拉利的经典标志； ・宏基“法拉利系列”笔记本的销售和推广也扩大了法拉利的品牌影 响力。
万 方数据
薛捷：非竞争性战略联盟：一种创新的战略联盟形式 联合与互动，深化了两大品牌共有的活力、时尚、动感 理念，获得了良好的市场反响。 ２．３杜邦公司与大众汽车的合作 杜邦公司作为全世界最大的汽车涂料供应商，提供具 有优异品质的杜邦汽车漆产品；大众汽车公司则是欧洲最 大的汽车制造商，也是全球领先的跨国汽车集团。为了在 汽车涂料涂装领域有更好的表现，杜邦公司知道自己必须 要更深入地了解汽车涂装的生产实践；而大众汽车也希望 能够通过技术创新来节省汽车涂装生产线的涂装时间，降 低有害物质的排放，有效提高工厂效率。基于这一初衷， 两家企业结成伙伴关系，杜邦公司通过将自己的涂料生产 理念和技术工艺与大众汽车的涂料涂装生产实践相结合， 两家企业联合推出了“Ｅｃｏｃｏｎｃｅｐｔ”涂装工艺和新的涂料 产品。大众公司通过采用这一工艺和产品，将原来汽车涂 装的两道工序合并为一项水性涂料涂装工艺，不仅减少了 喷涂设备的投入和喷涂时间，而且还在有效降低有机溶剂 使用的前提下保证了涂料的优异质奄，在低成本、低排放 领域取得了突破；同时，大众汽车公司稳定的市场表现也 为杜邦公司“Ｅｅｏｃｏｎｅｅｐｔ”涂装工艺和产品的市场推广打 下了良好的基础。 表１
２．１
非竞争性战略联盟的概念与内涵
非竞争性战略联盟内的伙伴企业往往并不处于同一产
杭州绿盛集团与天畅网络的合作 绿盛集团是全国最大的牛肉干食品生产商之一，而天畅
业，也不存在传统供应链Ｅ的上下游关系，因此远离了竞争， 双方的合作是基于资源的互补利用，通过核心资源的嵌入式 共享实现两者的深度融合，从而使联盟各方取得共赢。当然， 非竞争性战略联盟中的资源既包括产品、工艺、设备等有形 资源，也包括品牌、理念、隐性知识等无形资源。张钢、倪 旭东（２００７），潘勇、于克信（２００７），陈劲、杨峰（２００７） 等作为国内最早研究非竞争性战略联盟的学者，都以杭州绿 盛食品集团和天畅网络科技公司的合作为例，探讨了基于现 实资源（Ｒｅａｌｉｔｙ）与虚拟资源（Ｖｉｒｔｕａｌｉｔｙ）的非竞争性战略 联盟形式，即Ｒ＆Ｖ战略联盟。Ｒ＆Ｖ战略联盟是非竞争性战 略联盟的一种应用，在这种联盟形式中，体现了非竞争性战 略联盟的核心特点和内涵。 基于上述学者的前期研究，本研究认为非竞争性战略联 盟的概念内涵可以在以下几个方面得以体现： （１）联盟内部的非竞争性。由于成员并不是来自于同一 产业或相关产业，因此不存在同有的竞争，成员间的利益目 标比较容易统一，可以有效规避联盟成员为了自身利益而采 取有损联盟关系或联盟目标的行为。 （２）联盟的低风险与资源利用的零冲突。非竞争性战略 联盟基于成员的有形或者无形资源，强调舣方对于这些资源 的创造性应用，通过让这些资源进入新的行业领域，实现资 源应用模式的突破，从而为企业带来资源在原有产业无法实 现的新的收益。与此同时，资源利用方式的创新并未削弱原 有企业对于自己资源的利用，因而也避免了成员问的资源利 用冲突和暴露资源一种创新的战略联盟形式 为我们提供了一种新的思路。尽管来自不同的行业，但联盟 成员呵以提炼合作伙伴品牌中的核心元素，同时结合自身品 牌的特点和优势，以创新的方式进行契合，在市场推广上形 成合力，带来单独依靠各自的品牌所不能达到的市场效果。 如在绿盛集团和天畅网络的战略联盟中，两个企业对各自的 品牌推广渠道进行了整合，绿盛集团的产品通过融入天畅网 络的游戏产品中，可以借助虚拟网络这一渠道进行推广；而 天畅网络的游戏产品则顺利地进入到绿盛集团的平面广告、 电视广告、包装等传统的推广渠道。在华硕与兰博基尼、宏 基与法拉利的战略联盟中，华硕和宏基通过借助兰博基尼和 法拉利在超级跑车领域的强大品牌号召力为自己在高端笔记 本市场品牌的开拓上打开了一个突破口；与此同时，华硕和 宏基通过各种传统媒体的宣传和推广也让越来越多的人认识 和了解了兰博基尼和法拉利的品牌价值，可谓相得益彰。在 杜邦和大众公司的战略联盟中，两家公司通过在产品和工艺 上的合作带来了市场推广上的突破，杜邦涂料牢牢抓住了大 众汽车这一客户，而大众汽车强大的市场影响力也为杜邦带 来更多的市场资源；同时“Ｅｃｏｃｏｎｃｅｐｔ”工艺和新的涂料产 品不光降低了大众汽车的生产成本、提升其在环保领域的表 现，大众和杜邦品牌的强强联合也成为大众汽车产品的一个 新卖点。通过借力合作伙伴的市场和品牌资源，联盟的双方 在不增加推广成本的基础上成功开拓了新的市场，可以说是 一种市场推广模式的创新。 （２）联盟成员在产品设计开发上的思路创新 在非竞争性战略联盟中，深入挖掘和利用合作伙伴的资 源还包括对于合作企业的独特理念、定位以及产品特色进行 解读、融合和创造性应用，并且在自己的产品开发与设计中 有所体现，同时也为进一步的产品推广打下良好的基础。如 在绿盛集团和天畅网络的战略联盟中，天畅网络就在自己的 网络游戏产品中将绿盛“ＱＱ能量枣”植入作为一种能量补 充剂，而“ＱＱ能量枣”也变成一款存在于虚拟和现实世界 中的产品。在雪铁龙公司与Ｋａｐｐａ公司的战略联盟中，雪铁 龙深入挖掘Ｋａｐｐａ公司的产品设计理念，并借助Ｋａｐｐａ的设 计师将其产品风格引入到ｃ２轿车中，而Ｋａｐｐａ也以此为契机 为Ｃ２轿车的爱好者设计出“炫装”系列产品，通过两个品 牌将运动与时尚的内涵交织融合，产生创新产品的设计开发 思路。在杜邦与大众公司的联盟中，两家企业通过将专业涂 装工艺和涂料制造理念与汽车生产制造的实践相结合，推出 创新的“Ｅｃｏｃｏｎｃｅｐｔ”涂装工艺和更加环保的涂料产品，不 但改进和完善了合作双方的工艺和产品，也更好地顺应了市 场的需求。在华硕与兰博基尼、宏基与法拉利的战略联盟中， 华硕和宏基都分别努力将两个超级跑车的品牌理念和内涵引 入到自己的产品中去，从外观、选材、配置、色彩搭配上分 别都体现出兰博基尼和法拉利的特色，创新了产品开发设计 的思路。 ３．２非竞争性战略联盟突破了传统联盟的困境 对于传统战略联盟的研究，主要是从组织学习、交易 成本、委托代理、联盟中成员企业的目标差异等多个角度 探讨了联盟关系的不稳定性现象¨“－，非竞争性战略联盟 则是基于联盟伙伴独特的有形或者无形资源，采用一种创 新的思路对资源进行利用，对于战略联盟的’发展来说是一 种突破。 （１）非竞争性战略联盟避免了学习竞赛 非竞争性战略联盟中的伙伴企业来自不同的行业，产品 和服务针对的市场也是截然不同，如雪铁龙公司与Ｋａｐｐａ公
网络则是国内知名的网络游戏开发商。结合绿盛集团开发的 牛肉干新产品“ＱＱ能量枣”和天畅网络开发的游戏产品 “大唐风云”，两家企业将两种完全不相关的产品互相植入。 绿盛集团把天畅网络的“大唐风云”游戏形象作为主体形象 印刷在其“ＱＱ能量枣”的包装封面上，并在投放超市海报、 户外广告、电视广告等各种宣传媒介中均有明显体现；而天 畅网络则将绿盛的“ＱＱ能量枣”植入《大唐风云》游戏作 为游戏中的最高能量补充剂，并通过多种方式让玩家在游戏 中能方便地接触绿盛“ＱＱ能量枣”，如在游戏中设立绿盛牛 肉店等∞Ｊ。这个合作让两家企业在宣传、产品推广以及资源 利用方面实现了全面的突破，为企业节省了大量成本，带来 了良好的市场反应和效益。
非竞争性战略联盟在产业界的实例对比
合作模式与特点 ・绿盛把天畅的“大唐风云”游戏形象作为主体形象印刷在绿盛“ＱＱ能 量枣”的外包装中．并在各种广告形式中均有体现； ・天畅将绿盛“ＯＯ能量枣”植入《大唐风云》游戏中，作为游戏中的最 高能量补充剂，并在游戏中设立绿盛牛肉店。 ・结合两者的时尚、运动的品牌共性．Ｋａｐｐａ服装设计师和法国雪铁龙汽
１
文献标识码：Ａ （３）联盟结构的稳定性。非竞争性战略联盟的非竞争性 以及资源利用方式的突破可以成功规避传统战略联盟内的学 习竞赛、机会主义行为、合作的高成本等问题，成为一种合 作收益一定大于不合作的组织形式，因此，这种联盟形式具 有极高的稳定性和可持续性‘２｜。
２非竞争性战略联盟的典型实例分析
本研究以现有产业中已结成的五ｘ于ｔ１１竞争性战略联盟为 实例，希望通过对比分析为进一步的研究提供实证证据和支 撑（见表１）。
Ｋａｐｐａ公司
运动服饰
杜邦公司
汽车涂料涂装
・市场资源的融合与互动； ・在各自的产品设计和生产工艺 中结合合作伙伴的优势实现产 品和工艺上的创新。
艺和新的涂料产品； ・结合大众的汽车涂装实践，杜邦改进的“Ｅｃｏｃｏｎｃｅｐｔ”涂装工艺可以节 省汽车涂装生产线的涂装时间．有效提高工厂效率； ・通过合作．大众汽车结合杜邦的涂料技术。改进了涂装工艺，减少了对 于有机溶剂的使用，在涂料的低成本，低排放领域取得了突破。 －华硕借鉴来自兰博墓尼跑车的设计灵感。打造自己的高端笔记本“兰博
法拉利 汽车公司
超级跑车
资料来源：根据相关资料归纳整理。
３来自非竞争性战略联盟典型实例的启示
基于七述五个典型实例（如表Ｉ）不难看出，非竞争性 战略联盟中合作伙伴在有形资源与无形资源的共享和利用上
为战略联盟提供了一种新的思路，体现出显著的特点和优势。
３．１
非竞争性战略联盟实现了资源利用方式上的创新 （１）联盟成员在品牌和市场资源利用上的创新 非竞争性战略联盟在开发和利用合作伙伴的品牌资源上
２００９年第５期
科技管理研究
Ｓｃｉｅｎｃｅ ａｎｄ Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｒｅｓｅａｒｃｈ
２００９
Ｎｏ．５
文章编号：１０００—７６９５（２００９）０５－００４３一０４
非竞争性战略联盟：一种创新的战略联盟形式
薛 捷
５１０００６）
（华南师范大学公共管理学院，广东广州
摘要：非竞争性战略联盟作为一种创新的战略联盟形式已经开始在产业界得到一些应用。以五对非竞争性战略 联盟为实例，在对比分析的基础上探讨了非竞争性战略联盟在资源利用方式上的创新。这种创新既可以体现在 品牌建设和市场推广上，也可以体现在新产品的开发设计上；与此同时，从学习竞赛、机会主义和战略目标的 差异等几个方面探讨了非竞争性战略联盟相对传统联盟形式的优势，以期给予非竞争性战略联盟的推广应用一 定的启发。 关键词：非竞争性战略联盟；创新；融合 中图分类号：Ｆ０６１．５ 传统战略联盟最根本的特点就在于它是竞争性合作组 织，而合作与竞争的潜在冲突也就成为战略联盟的核心问 题…。尽管在理论研究中以改变联盟伙伴的竞争性为切入点 来探讨战略联盟问题的著作和文献还不多，但在企业的发展 实践中，既共享资源又避免竞争的非竞争性联盟（Ｎｏｎ— ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅ Ｓｔｒａｔｅｇｉｃ Ａｌｌｉａｎｃｅ）却已经开始出现。本研究便以 产业界中这种新的战略联盟形式为主题，探讨非竞争性战略 联盟的基本特点和组织形式，以为这种创新联盟形式的实践 发展提供一定的启发和指导。
２．２
东风雪铁龙汽车公司与Ｋａｐｐａ公司的合作 东风雪铁龙汽车公司在中国市场推出的Ｃ２轿车以时
尚、运动风格为卖点，而Ｋａｐｐａ公司则是世界知名的时 尚运动服饰生产厂家，两家企业开展汽车品牌与服饰品 牌的跨界合作，试图融合两者品牌中共有的运动、时尚 元素。Ｋａｐｐａ公司的服装设计师通过与法国雪铁龙汽车 设计师进行讨论和交流，最终设计出“时尚型、运动 心”、“回归”和“运动先锋”三个主题的“Ｋａｐｐａ版 ｃ２轿车”，在汽车设计中融人了很多Ｋａｐｐａ的运动元素 和风格；与此同时，Ｋａｐｐａ公司专为喜欢Ｃ２汽车的消费 者设计的“Ｃ２一Ｋａｐｐａ炫装”也推出市场。两个品牌的 系列产品在终端消费、网络互动、国际车展等渠道中以 “Ｃ２一Ｋａｐｐａ炫装ｓｈｏｗ”为主题进行推广，通过品牌的
笔记本电脑
・宏基公司在自己的高端笔记本开发设计中融入法拉利跑车的经典造型元
・品牌资源的融合与互动； ・宏基在产品设计和开发中对于 法拉利理念的应用。 素．采用了跑车车身中的高强度碳纤维材料，打造“继承法拉利精神的 笔记本电脑”，并在机身、光驱、鼠标等设备上打上法拉利的经典标志； ・宏基“法拉利系列”笔记本的销售和推广也扩大了法拉利的品牌影 响力。
万 方数据
薛捷：非竞争性战略联盟：一种创新的战略联盟形式 联合与互动，深化了两大品牌共有的活力、时尚、动感 理念，获得了良好的市场反响。 ２．３杜邦公司与大众汽车的合作 杜邦公司作为全世界最大的汽车涂料供应商，提供具 有优异品质的杜邦汽车漆产品；大众汽车公司则是欧洲最 大的汽车制造商，也是全球领先的跨国汽车集团。为了在 汽车涂料涂装领域有更好的表现，杜邦公司知道自己必须 要更深入地了解汽车涂装的生产实践；而大众汽车也希望 能够通过技术创新来节省汽车涂装生产线的涂装时间，降 低有害物质的排放，有效提高工厂效率。基于这一初衷， 两家企业结成伙伴关系，杜邦公司通过将自己的涂料生产 理念和技术工艺与大众汽车的涂料涂装生产实践相结合， 两家企业联合推出了“Ｅｃｏｃｏｎｃｅｐｔ”涂装工艺和新的涂料 产品。大众公司通过采用这一工艺和产品，将原来汽车涂 装的两道工序合并为一项水性涂料涂装工艺，不仅减少了 喷涂设备的投入和喷涂时间，而且还在有效降低有机溶剂 使用的前提下保证了涂料的优异质奄，在低成本、低排放 领域取得了突破；同时，大众汽车公司稳定的市场表现也 为杜邦公司“Ｅｅｏｃｏｎｅｅｐｔ”涂装工艺和产品的市场推广打 下了良好的基础。 表１
２．１
非竞争性战略联盟的概念与内涵
非竞争性战略联盟内的伙伴企业往往并不处于同一产
杭州绿盛集团与天畅网络的合作 绿盛集团是全国最大的牛肉干食品生产商之一，而天畅
业，也不存在传统供应链Ｅ的上下游关系，因此远离了竞争， 双方的合作是基于资源的互补利用，通过核心资源的嵌入式 共享实现两者的深度融合，从而使联盟各方取得共赢。当然， 非竞争性战略联盟中的资源既包括产品、工艺、设备等有形 资源，也包括品牌、理念、隐性知识等无形资源。张钢、倪 旭东（２００７），潘勇、于克信（２００７），陈劲、杨峰（２００７） 等作为国内最早研究非竞争性战略联盟的学者，都以杭州绿 盛食品集团和天畅网络科技公司的合作为例，探讨了基于现 实资源（Ｒｅａｌｉｔｙ）与虚拟资源（Ｖｉｒｔｕａｌｉｔｙ）的非竞争性战略 联盟形式，即Ｒ＆Ｖ战略联盟。Ｒ＆Ｖ战略联盟是非竞争性战 略联盟的一种应用，在这种联盟形式中，体现了非竞争性战 略联盟的核心特点和内涵。 基于上述学者的前期研究，本研究认为非竞争性战略联 盟的概念内涵可以在以下几个方面得以体现： （１）联盟内部的非竞争性。由于成员并不是来自于同一 产业或相关产业，因此不存在同有的竞争，成员间的利益目 标比较容易统一，可以有效规避联盟成员为了自身利益而采 取有损联盟关系或联盟目标的行为。 （２）联盟的低风险与资源利用的零冲突。非竞争性战略 联盟基于成员的有形或者无形资源，强调舣方对于这些资源 的创造性应用，通过让这些资源进入新的行业领域，实现资 源应用模式的突破，从而为企业带来资源在原有产业无法实 现的新的收益。与此同时，资源利用方式的创新并未削弱原 有企业对于自己资源的利用，因而也避免了成员问的资源利 用冲突和暴露资源一种创新的战略联盟形式 为我们提供了一种新的思路。尽管来自不同的行业，但联盟 成员呵以提炼合作伙伴品牌中的核心元素，同时结合自身品 牌的特点和优势，以创新的方式进行契合，在市场推广上形 成合力，带来单独依靠各自的品牌所不能达到的市场效果。 如在绿盛集团和天畅网络的战略联盟中，两个企业对各自的 品牌推广渠道进行了整合，绿盛集团的产品通过融入天畅网 络的游戏产品中，可以借助虚拟网络这一渠道进行推广；而 天畅网络的游戏产品则顺利地进入到绿盛集团的平面广告、 电视广告、包装等传统的推广渠道。在华硕与兰博基尼、宏 基与法拉利的战略联盟中，华硕和宏基通过借助兰博基尼和 法拉利在超级跑车领域的强大品牌号召力为自己在高端笔记 本市场品牌的开拓上打开了一个突破口；与此同时，华硕和 宏基通过各种传统媒体的宣传和推广也让越来越多的人认识 和了解了兰博基尼和法拉利的品牌价值，可谓相得益彰。在 杜邦和大众公司的战略联盟中，两家公司通过在产品和工艺 上的合作带来了市场推广上的突破，杜邦涂料牢牢抓住了大 众汽车这一客户，而大众汽车强大的市场影响力也为杜邦带 来更多的市场资源；同时“Ｅｃｏｃｏｎｃｅｐｔ”工艺和新的涂料产 品不光降低了大众汽车的生产成本、提升其在环保领域的表 现，大众和杜邦品牌的强强联合也成为大众汽车产品的一个 新卖点。通过借力合作伙伴的市场和品牌资源，联盟的双方 在不增加推广成本的基础上成功开拓了新的市场，可以说是 一种市场推广模式的创新。 （２）联盟成员在产品设计开发上的思路创新 在非竞争性战略联盟中，深入挖掘和利用合作伙伴的资 源还包括对于合作企业的独特理念、定位以及产品特色进行 解读、融合和创造性应用，并且在自己的产品开发与设计中 有所体现，同时也为进一步的产品推广打下良好的基础。如 在绿盛集团和天畅网络的战略联盟中，天畅网络就在自己的 网络游戏产品中将绿盛“ＱＱ能量枣”植入作为一种能量补 充剂，而“ＱＱ能量枣”也变成一款存在于虚拟和现实世界 中的产品。在雪铁龙公司与Ｋａｐｐａ公司的战略联盟中，雪铁 龙深入挖掘Ｋａｐｐａ公司的产品设计理念，并借助Ｋａｐｐａ的设 计师将其产品风格引入到ｃ２轿车中，而Ｋａｐｐａ也以此为契机 为Ｃ２轿车的爱好者设计出“炫装”系列产品，通过两个品 牌将运动与时尚的内涵交织融合，产生创新产品的设计开发 思路。在杜邦与大众公司的联盟中，两家企业通过将专业涂 装工艺和涂料制造理念与汽车生产制造的实践相结合，推出 创新的“Ｅｃｏｃｏｎｃｅｐｔ”涂装工艺和更加环保的涂料产品，不 但改进和完善了合作双方的工艺和产品，也更好地顺应了市 场的需求。在华硕与兰博基尼、宏基与法拉利的战略联盟中， 华硕和宏基都分别努力将两个超级跑车的品牌理念和内涵引 入到自己的产品中去，从外观、选材、配置、色彩搭配上分 别都体现出兰博基尼和法拉利的特色，创新了产品开发设计 的思路。 ３．２非竞争性战略联盟突破了传统联盟的困境 对于传统战略联盟的研究，主要是从组织学习、交易 成本、委托代理、联盟中成员企业的目标差异等多个角度 探讨了联盟关系的不稳定性现象¨“－，非竞争性战略联盟 则是基于联盟伙伴独特的有形或者无形资源，采用一种创 新的思路对资源进行利用，对于战略联盟的’发展来说是一 种突破。 （１）非竞争性战略联盟避免了学习竞赛 非竞争性战略联盟中的伙伴企业来自不同的行业，产品 和服务针对的市场也是截然不同，如雪铁龙公司与Ｋａｐｐａ公
