冯少华深度解密阿米巴经营模式推行失败原因

稻盛和夫：为何中国企业做阿米巴模式大多都会失败？21公司有战略方向，但是没有形成组织方向，缺乏运营管控机制与平台。

如何建立合伙人管理模式第一部分合伙人团队建设——激发员工核动力核心内容：六大动力机制建设（1）、合伙人发展机制。

解决核心员工工作没有动力，打工心态严重，员工吃大锅饭，缺乏竞争活力问题；（2）、品牌分考核机制。

解决绩效管理滞后性问题（糊涂账），海尔为何放弃360度考核；（3）、合伙人虚拟股份机制，解决老板分红、配股都不能激发员工持续的工作动力的问题（归属感，成就感）；（4）、五星级员工晋升与薪酬阶梯机制，解决如何用科学的方式给员工加薪、晋身发展，评先进、发奖金、红包配干股的问题；（5）、内部创业合伙人模式解决员工内部创业问题，让员工成为老板；（6）、合伙人人才梯队建设，老板不被明星的员工和平庸的员工绑架！第二部分、阿米巴+合伙人操作模式——让核心员工内部创业（1）、【项目阿米巴合伙人】万科模式，分公司核心团队跟投项目，员工出资比例控制在5%，不同级别员工投资限额。

这种模式属于临时投资型合伙，项目结束，合伙人团队解散。

所以，激励效果有限，容易造成员工投机行为。

（案例）（2）、【连锁店阿米巴合伙人】连锁药店或医院，连锁幼儿园，连锁服装店，连锁地产中介，连锁培训机构等。

店长与核心骨干员工持有虚拟股份成为公司合伙人，公司为优秀的合伙人设立合伙人虚拟股份或创业基金，有利于公司留住人才和公司业务扩张。

（案例）（3）、【生产与研发米巴合伙人】生产部门，研发部门实行在做合伙人变革独立核算，成为核心员工和管理团队持虚拟股份成为事业合伙人，公司作为平台，提供品牌和资金支持，统一战略方向，合伙人与公司共担风险，共享利益。

（案例）（4）、【销售阿米巴合伙人】电商时代，大区域代理商必死，碎片市场垂直渠道代理才是出路。

必须让核心销售人才，如大区销售经理作为公司区域合伙人，取代大区代理商直接服务碎片垂直市场客户，让核心销售人才成为合伙人，让销售人才在公司平台创业，成为小老板，公司做大老板。

阿米巴：不适合大部分中国企业阿米巴（Amoeba）是一种企业管理模式，最初由日本的三菱公司提出。

它旨在将企业划分为数个“阿米巴”，每个阿米巴都是一个完整的自主经营单位，每个阿米巴都有自己的利润中心、成本中心和业绩指标。

这样做的目的是使企业更加敏捷，更加灵活，同时也可以激发员工的创造力和执行力。

在日本，阿米巴模式已经被应用于许多优秀企业，比如丰田、本田等。

然而，在中国，阿米巴模式并不适用于大部分企业。

以下几点原因：第一，中国企业的数量庞大，而且规模大小差别很大。

中国的企业分布在城市和农村各个地方，有的企业由几个人组成，有的企业则有数万名员工。

由于企业的数量和规模的差异性，导致了阿米巴模式的具体实施变得非常困难。

如果企业规模太小，划分阿米巴将会是非常不切实际的，反之，如果企业规模太大，那么将会很难将一个阿米巴变成完整的、自主经营的单位。

第二，中国的管理层次结构比较复杂。

除了传统的各部门、各级别的管理层次外，中国的企业还存在许多其他因素，例如政府机构、行业协会、地方政府等等。

这些因素在阿米巴模式中几乎无法融入。

第三，中国的文化和管理风格与日本有很大不同。

中国的企业文化强调的是团队合作和领导者的权威性。

员工很少有自主权和责任感。

这样就导致了划分阿米巴的成本很高，很难让员工真正领会和落实阿米巴模式的诸多优点。

最后，虽然阿米巴模式在日本的企业中非常受欢迎，但它并不是适用于所有类型的企业。

每个国家和文化都有独特的受众和市场需求。

所以，企业管理应该根据独特的国情和文化背景灵活地变化和调整。

针对中国的企业，需要出现一种更适合的企业管理模式，才能让中国的企业更加优秀和成功。

“阿米巴在中国”之系列调研之三阿米巴经营导入过程中的常见问题阿米巴经营是稻盛和夫先生在几十年经营企业中总结出的经营经验和哲学。

它在传入中国后迅速被企业经营者所知，并在近几年开始了导入阿米巴经营的热潮。

但凡企业想要改革，想要提升经营就想到阿米巴。

但很多企业的导入过程并非一帆风顺，以下是导入过程中常会遇到的几个问题。

一、企业一把手的观念意识问题企业一把手的重视程度、参与程度是导入成功的关键。

阿米巴经营是企业组织经营方式的重大变革，其推行过程涉及企业的各个部门，甚至关系到部分人的切身利益，所以推行过程遇到些阻力是可以预见的情形。

如果没有企业一把手高度重视、亲自参与督促推进，变革就很难顺利进行。

所以企业要想导入阿米巴经营，一把手首先要透彻理解阿米巴经营，并在一开始就表达出高度重视，并在实际推进中高度参与、持续督促。

阿米巴经营模式和经营哲学是互进互促的，导入阿米巴经营首先需要企业实践阿米巴的经营哲学。

而在经营哲学最为重要的一条是付出不亚于任何人的努力。

变革导入及哲学实践的过程中，一把手能否率先垂并付出不亚于任何人的努力，是企业员工接受这种哲学实践的先决条件。

如果一把手觉得自己已经取得了一定的经济基础和社会地位，曾经吃过太多的苦，现在要苦尽甘来，要舒适享受，那就很难做到率先垂，更不可能付出不亚于任何人的努力。

而一旦有这样思想，就很难在推进阿米巴经营变革过程中起到应有的作用。

二、没有建立简单、有效富有逻辑性的导入工具有些企业经营者因为对阿米巴经营理解有限，就觉得可以自己导入阿米巴经营，于是照搬照抄书上的一些操作方法，其结果往往是一开始推行就碰壁，失败也是必然结果。

如果企业对于阿米巴的理解浮于表面，没有深入了解阿米巴经营模式在本质的意义，就无法理解其背后真髓，就无法建立简单可执行，同时各个表格工具之间相互印证富含逻辑的经营导入工具。

首先导入工具的简单性。

它确保在实际经营中的可操作性。

阿米巴经营理念中的核算本来就是为了简化原来财务的核算方式，让每个人都可以看懂、会算。

阿米巴的经营管理模式_阿米巴管理模式的弊端不知道你对阿米巴的经营管理模式是否有所了解呢那你知道有关阿米巴的经营管理模式的一些知识吗下面为你整理了一些阿米巴的经营管理模式相关内容，我们一起来了解一下吧。

阿米巴的经营管理模式一：人力成本控制阿米巴的人力成本是指，阿米巴组织在一定的时期内，在生产、经营和提供劳务活动中，因使用劳动者而支付的所有直接费用与间接费用的总和。

如何有效地控制人工成本，可以说是人力资源管理重大内容，掌握了人力成本分析的方法，阿米巴领导人就能够很快对人力成本现状有一个清晰的认识。

有了这个认识之后，要解决的问题就是如何对症下药。

第一，总成本控制法对阿米巴人力成本的控制，需要降低人力成本在总体成本中的比重，增强产品的竞争力;对人力成本的控制是要降低人力成本在销售收入中的比重，增强人工成本的支付能力;对人力成本的控制还是要降低人力成本在企业增加值中的比重，即降低劳动分配率，增强人力资源的开发能力。

第二，人员控制法人员增长一定会带来人力成本上升，除非业绩上升而冲掉上升的人力成本。

控制人员的最好方法是控制成本，搞不清楚到底需要用多少个人的时候，就用成本控制法，其中定员定编的控制法是最常用的。

第三，正向降低法正向降低法，主要从组织架构设计、流程重组与优化等角度进行实施，从而有效降低人力成本。

第四，反向降低法方向降低法主要从工作质量上升一个台阶、提升组织与个人绩效来降低人力成本率。

这里的组织绩效，是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及赢利情况。

组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。

如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。

组织绩效的评价需要选用一定的指标，指标作为衡量组织绩效的标准，其本身必须体现对组织管理的综合要求。

从组织的发展过程来看，一个系统、有序的评价反馈系统对组织的生存和发展起着至关重要的作用。

运用“阿米巴经营理念”，推动辽宁销售加油站价值创造再提升摘要：辽宁销售公司地处成品油市场竞争最激烈的地区，近几年在实现销量、利润、市场份额等持续增长面临严峻挑战。

面对疫情影响和油价剧烈波动叠加压力，辽宁销售公司积极响应集团公司学习借鉴“阿米巴”经营模式号召，结合经营实际、深挖企业问题，迅速转变经营思路，提出构建“加油站单站价值管理体系”，经过两年多的运行应用较好地实现公司整体量效目标、培养了一批懂经营的加油站人才、推动辽宁销售加油站价值创造上了一个新台阶。

关键字：阿米巴经营；辽宁销售；单站价值管理体系；价值创造一、背景（一）外部因素分析1.辽宁经济发展趋缓，油品市场需求不足近三年来，辽宁省虽然逐渐扭转经济下滑颓势，但经济发展的外部环境依然复杂，经济增长基础依然薄弱，加之新能源产业蓬勃发展，造成成品油市场需求增长动力不足。

2.国内疫情蔓延，加剧销售下滑态势自2020年疫情全球蔓延以来，国内经济活动大幅减弱，工业企业、运输物流、消费场所、交通出行等需求大幅度减少，成品油销售企业面临巨大压力。

（二）行业因素分析1.身处产业链末端，销售压力巨大辽宁销售公司进货渠道主要为区域内直属炼厂资源，购进成本与竞争对手渠道相差较大，竞争优势不足，而辽宁销售公司作为零售终端既要承担起上游企业的后路疏通压力，又要与区域内竞争对手争夺市场份额，竞争异常激烈。

2.新能源汽车发展，产能替代不可避免近几年来，随着家国倡导绿色发展理念，坚持节约资源和保护环境的基本国策不断深入，新能源汽车行业发展迅猛，自2020年起全面进入市场驱动阶段，加快了新能源替代的步伐，加剧了成品油市场的竞争压力。

（三）内部问题剖析1.经营过程重量轻效，缺乏效益意识加油站在经营过程中，普遍存在“重销量、轻效益”的思想，缺乏效益意识，员工习惯了以销量作为薪酬兑现的分配方式，认为个人收入只与销量相关，从而忽视了价值创造。

2.员工缺乏市场意识，做工心态浓厚员工多是被动接受公司工作安排，缺乏把握市场经济规律谋发展的意识，缺乏主动经营、参与管理的积极性；缺少主动开发客户、主动算账的自觉性，做工心态浓厚。

随着2008年中央电视台《对话》节目的播放，稻盛和夫的大名以及他的经营哲学和阿米巴经营模式被许许多多企业家所追棒.稻盛和夫被称为日本“经营之圣”，作为日本的企业家哲学家第一人,在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解，他用40年时间创建了两家世界500强企业，同时用一年多年间拯救破产的日本航空公司。

他经营企业的方法就叫做“阿米巴经营”.受稻盛和夫先生影响,这几年国内出现了一些阿米巴管理咨询公司.这些咨询公司主要集中在广州、上海两地。

笔者了解阿米巴经营是从2008年开始,并且在自已所经营的企业内部进行不断地摸索和实践，总结了丰富的宝贵实操经验.就笔者本人了解到,目前推行阿米巴经营模式的企业绝大多数都是以失败告终，成功案例非常少。

为什么会出现这样的现象呢？难道真的是阿米巴经营模式不适合我们中国企业吗？答案肯定是否定的。

稻盛和夫说过,阿米巴经营是总经理工程,它不同于以往任何一种管理模式，在企业内部必须由总经理负责推行,而外部聘请的咨询顾问老师首先必须有能力担任总经理一职，其次是这个顾问老师同时懂得阿米巴经营模式且有成功案例。

内部有总经理承接，外部有一个具有总经理工作经验的咨询老师作辅导，这样阿米巴推行才有成功的可能。

如果聘请的咨询顾问老师曾经没有真正在一家企业（最好300人以上）做过总经理，那么推行的结果一定是失败.目前,从事阿米巴经营方面咨询的顾问老师，很多没有企业经营管理方面实操经验。

这些老师，他们曾经有的是讲成功学的、有的是讲股权激励的、有的以前是讲5S的，有的是做保险讲师的，等等.这些顾问老师没有企业高层实操经验，怎么可能真正懂得企业经营呢？难道仅凭看了几本阿米巴的书就能撑握阿米巴经营精髓?如果企业请了这样的顾问老师辅导他们，失败是必然的，如果成功了才是奇怪。

以上所述，就是我们中国企业推行阿米巴夫败的最主要原因，不是阿米巴经营模式不适合我们中国企业，而是找错了辅导老师.其实，一个企业如果找一个阿米巴的咨询顾问老师，实际上是在聘请一个总经理，且这个总经理必须有成功推行阿米巴经营的经验。

阿米巴到底怎么了？中国企业如何学习与推行阿米巴经营摘要：阿米巴经营是日本经营之圣稻盛和夫开创的企业经营模式，在日本京瓷、KDDI和日航公司得到成功运用并取得极佳的效果。

阿米巴经营传入中国后得到了较广泛的宣传，也有不少企业积极学习并推行，但效果差异显著；国内企业需要深入学习、结合国情和企业实际来借鉴甚至推行，方能取得较好效果。

关键词：阿米巴经营；稻盛和夫；经营哲学；赋权经营；引言：2010年日本经营之圣稻盛和夫成功拯救破产重组的世界500强日航公司的事迹轰动全球，之后稻盛先生来华接受央视的几次专访并数次举办专题报告，使得阿米巴经营模式（以下简称阿米巴）在中国形成了一股学习和推行的潮流，阿米巴也成为这十多年来在中国传播最广的经营管理模式之一。

然而，国内企业导入和推行阿米巴的效果差异显著，加上又是日本传来的“舶来品”，导致关于阿米巴的争论从来没有停止过；2021年中的发生了一场润米咨询刘润和盛和塾曹岫云、曹寓刚父子之间的阿米巴论战，更让这个争论推向高潮；但同时也让更多的学者、企业管理者、咨询老师们关注阿米巴和它在中国的实践。

本人对这场论战也高度关注，认为百家争鸣是好事，真理是越辩越明，阿米巴也是一直在争议中前行的！1阿米巴经营的发展历程（前世与今生）阿米巴经营是将组织划分为小集体，然后通过与市场挂钩的独立核算制度加以运营，由此在公司内部，培养具备经营者意识的领导者，同时实现全体员工参与经营的"全员参与经营"的独自管理手法。

稻盛先生在1964年开创阿米巴经营模式并在京瓷公司推行，并于2001年将京瓷带入世界500强；京瓷成立60多年来，历经数次金融危机，也从未亏损。

1984年，稻盛又创建了DDI公司（现KDDI公司前身），一开始就在公司内推行阿米巴；DDI公司于1998年就进入世界500强，至今仍位于500强中上游。

2010年稻盛先生受日本政府再三邀请出山，并成功地挽救了已破产的世界500强企业日航公司； 3个月之后日航就扭亏为盈，2010财年日航的收益更是创历史新高。

阿米巴：不适合大部分中国企业阿米巴经济学起源于20世纪50年代的日本，是一种管理模式，通过赋予企业内部各个部门类似独立的“小公司”来运营，力求唤起员工的主人意识，使每个部门的员工将企业经营当做自己的事业，最大限度地激发员工的工作热情和创造力。

尽管阿米巴模式在某些企业中取得了成功，但对很多中国企业来说，阿米巴模式并不适合，甚至可能会带来一些负面影响。

中国企业的规模较大，传统的阿米巴模式并不适用。

在中国，许多企业都是大型企业，员工数量众多，涉及的业务范围广泛。

这样的企业要实施阿米巴模式，需要将企业内部划分成众多的“小公司”，每个“小公司”都需要有独立的核算和经营能力，这对企业的管理和运营来说是一个极大的挑战。

大部分中国企业的结构比较复杂，涉及的业务也比较复杂，这就要求企业需要有更为完善的管理体系和组织架构，而简单的阿米巴模式很难应对这样的挑战。

中国企业的文化背景和管理体系与日本企业有很大的差异。

阿米巴模式在日本取得了成功，主要得益于日本企业的文化背景和管理体系，日本企业一直以来都非常注重员工的忠诚度和责任心，员工对企业的归属感非常强，这样的文化背景下，阿米巴模式能够更好地发挥作用。

而在中国，由于文化背景和管理体系的不同，员工的忠诚度和责任心往往没有那么强，员工更加注重个人利益和稳定性，这就使得阿米巴模式在中国难以得到有效的执行。

中国企业的市场竞争环境也与日本有很大的不同。

中国企业所面临的市场竞争环境更加激烈，市场需求也更加多变，这就要求企业需要更加灵活的管理模式和组织架构，而阿米巴模式往往过于僵化，无法适应市场的变化。

中国企业往往需要更加注重创新和技术研发，而阿米巴模式更多的是注重员工的产能和效率，很难在创新和技术研发方面发挥作用。

阿米巴模式在中国企业中的实施可能会带来一些负面影响。

阿米巴模式往往会导致企业内部的部门之间形成对立和竞争，这不利于企业整体的发展和合作。

阿米巴模式容易使员工过度劳累，因为每个“小公司”都要像一个独立的企业一样去运营，这就要求员工需要投入更多的时间和精力，容易导致员工的工作压力过大。

阿米巴在中国为什么落地难作者：来源：《销售与管理》2013年第10期2009年盛和塾在中国建立，2012年4月日本京瓷公司系的KCCS管理咨询公司落地上海，面向中国企业提供咨询业务。

阿米巴在日本可以拯救濒临倒闭的日航，可是迄今为止，代表了稻盛和夫一生绝学的阿米巴经营却在中国落地维艰。

以至于前段时间宋文洲的一篇想象推理居多的文章《别被稻盛和夫忽悠了》大受热捧。

一边是那么多企业家对阿米巴感兴趣，一边是阿米巴落地却遭受诘难。

为什么阿米巴在中国没有一家落地成功？日本的企业经营之道是否适合中国土壤？未来的企业领袖该如何学习和借鉴日本经营管理的道和术？带着这样一些问题，我日前赴日本考察。

日语翻译知道我一直关注京瓷，那天一大早给我报告了一个好消息：京瓷公司8月29日宣布，他们已开发出了一款超级轻薄的扬声器——Smart Sonic Sound。

这款厚度仅为1毫米的扬声器利用一个陶瓷制动器来发送震动（通过组织传导和传统的空气传导），省去了传统电视上的耳机或扬声器，即使在嘈杂的环境中，仍非常清晰。

这款扬声器在鹿儿岛国分工厂生产。

这个新产品基于该公司的精细陶瓷技术工艺，并且利用结合的特殊薄膜的压电制动器来打造这个压电薄膜扬声器。

这种创新型的压电致动音频技术，被首次应用到了一台平面电视上——LG公司的55英寸弧形屏幕LED电视。

Smart Sonic Sound有1.5毫米、1毫米与0.7毫米三种不同的尺寸。

京瓷计划将超薄扬声器应用范围拓展得更广阔，包括对重量有着严苛要求的数码通讯产品和汽车。

传统的大尺寸电视通常使用厚度20至30毫米的电磁线圈式扬声器，这影响了电视的薄型化。

京瓷不采用电磁线圈式，而利用了电流流过便会振动的陶瓷压电元件。

京瓷正在引领世界新材料的潮流，这是稻盛哲学与阿米巴实际应用的最新例证。

宋文洲是做投行的，不太明白科技业态和实业发展。

他看企业的视角，基本上就在股东、大股东权威那里打转转。

真正懂稻盛和夫的，不是急功近利去追逐工具、模式的企业家，不是那些呆在校园里的教授，也不是对稻盛哲学引经据典逐字逐句考究的专家，更不是那些拿稻盛哲学和阿米巴当摇钱树的不良商人。

阿米巴：不适合大部分中国企业阿米巴经济学是一种基于团队绩效和利润共享的管理模式，它源自日本，通过将企业分割成小的自主经营单位，激发员工积极性和创造力，从而提高企业整体绩效。

尽管在许多国家取得了成功，但阿米巴在中国企业中并不适用。

本文将探讨阿米巴管理在中国企业中的不适用性，并分析其原因。

中国企业文化的差异使得阿米巴管理难以实施。

在中国的传统企业文化中，领导者往往是权威的象征，员工倾向于遵循领导的决定，而不是发挥个人的创造力。

在这种情况下，阿米巴的基本理念——赋予员工更多自主权和责任——将与中国企业文化产生冲突。

员工可能会感到迷茫和不安，他们缺乏自主权的经验和技能，这将损害阿米巴的执行效果。

中国企业经营的特点也是阿米巴管理不适用的原因之一。

由于中国的企业规模通常较大，分散经营的现象较为常见。

这种情况下，实施阿米巴管理将变得十分困难，因为需要将企业分割成小的自主经营单位，而这个过程本身就十分困难，一旦实施后，协调各部门之间的合作也会变得十分复杂。

由于中国企业的特点，阿米巴管理的实施将面临很大的挑战。

中国企业的管理体制也是导致阿米巴管理无法适用的原因之一。

传统的中国企业管理体制十分官僚化，决策体系相当僵化，大部分决策都是由高层领导来做出，并且缺乏透明的利润分享机制。

这一管理体制使得无法建立阿米巴经济学所需的灵活的权力分配和利润分享机制，导致阿米巴的理念无法在中国企业中得到落实。

中国的法律法规和政府政策也是阿米巴管理无法在中国企业中实施的原因之一。

中国的法律法规对企业的经营行为有相对严格的要求，而阿米巴经济学所依赖的分权经营和利润分享机制，在一定程度上可能与相关的法律法规相冲突。

中国政府对企业管理的监管也相当严格，如果企业采用阿米巴经济学的管理模式，可能会遇到政府部门的阻力或者干涉。

中国企业人才队伍的现状也是阿米巴管理无法适用的原因之一。

中国企业所面临的人才问题是一个普遍现象，企业很难吸引到高素质的员工，而阿米巴经济学所依赖的小团队协作和高绩效要求，需要企业拥有一支高素质的人才队伍，而目前这在中国企业中十分罕见，这也成为阿米巴管理无法在中国企业中推广的主要原因之一。

道成阿米巴企业推行阿米巴经营模式的困难是什么？阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫先生所创，一经应用，便迅速捧起了原本摇摇欲坠的日航公司，而且还成就了两家世界五百强企业，其中京瓷公司更是做到了陶瓷行业的世界第一，这样的辉煌成绩，在中国掀起了一阵浪潮，但对国内大多数的企业家而言，阿米巴经营模式虽好却苦于无法落实。

正如罗莱家纺、波司登控股等众多企业落实阿米巴经营模式，却几经波折未能落地，这更是对众多企业家们泼了一盆冷水。

那么，企业推行阿米巴经营模式的困难是什么？在此，笔者整理汇总了一些关于企业推行阿米巴经营模式的困难的观点，在此跟大家分享。

第一，阿米巴经营模式推行前思想统一难对企业而言，统一思想难的是让员工首要考虑企业的利益，让员工站在老板的立场关心成本费用。

因为员工拿的是固定工资，对于成本费用缺乏敏感度，即使开会、喊口号效果也不明显。

不过员工的思维和行为是靠薪酬校正的，企业只需要使员工薪酬挂钩部门利润，让彼此成为“利益共同体”，而这需要“模式”来实现。

第二，阿米巴经营模式推行过程中责任追溯难企业怕出问题，后期处理更是繁琐。

毕竟事后追溯难的是责任界定，权责分明。

在企业内部的表现就是员工推诿扯皮屡见不鲜，大事化小、小事化了更是常见。

究其原因是问题层层累积，层层掩盖，出现问题后牵扯过多，而又法不责众。

换句话说就是问题没能及时发现。

企业内部市场化运营，各项数据日清日结，让问题不传播、不过夜，以“三小一崖”为标准(即小题大做、小错重典、小罪开除、悬崖机制)，而这需要“考核”来实现。

第三，阿米巴经营模式推行过程中内部核算难阿米巴经营模式的核心是在企业内部实行内部市场经济，也就是说让各个部门工序由原来的合作关系转变为买卖关系。

既然是买卖关系，那么各部门之间交易的商品如何定价，这就是关键中的关键。

这是关乎部门全员利益的事情，所以各个部门都不愿意让步，很多企业落实阿米巴经营模式都是到这一步卡住了。

原创阿米巴经营管理模式的缺点阿米巴经营管理模式（Amoeba Management）是一种基于小团队自治和利润责任共享的管理模式，最早由日本企业家井上康生提出并在其创办的中国生产系统公司（CPS）实践。

这种模式旨在激发员工的创造力和主动性，通过将企业划分为小的经营单元（阿米巴），让每个团队成员拥有决策权和利润分配权，达到事业心和利益共享的目的。

然而，就像其他任何管理模式一样，阿米巴经营也存在一些缺点和挑战。

1.阿米巴经营模式的复杂性。

阿米巴经营模式需要将企业划分为许多小的经营单元，每个单元都需要拥有独立的决策权和利润分配权。

这样的复杂结构可能导致组织的管理难度增加，需要更多的人力和资源来进行协调和控制。

此外，员工们可能需要更多的培训和指导才能适应这种新的管理模式。

2.利润分配的不公平性。

尽管阿米巴经营模式旨在激励员工参与决策和分享利润，但实际上，利润的分配可能存在一定的不公平性。

由于每个小团队的绩效不同，一些团队可能会获得更高的利润分配，而其他团队则可能会感到不公平。

这种不公平性可能会导致员工之间的内部竞争和不和谐的工作氛围。

3.缺乏整体规划和协调。

阿米巴经营模式强调小团队的自治和权力下放，但缺乏整体规划和协调可能导致整个企业的战略一致性问题。

每个小团队独立做出决策，可能会优化自己的利益而忽视了整个企业的长远发展和利益。

因此，企业需要在阿米巴经营模式下加强对整体战略的统一和规划。

4.资源的重复浪费。

由于每个小团队都是独立的经营实体，他们可能会购买和使用重复的资源，导致资源的浪费和低效率。

这种资源的重复浪费可能会造成企业整体的成本增加，降低企业的竞争力。

5.阿米巴经营的可行性问题。

阿米巴经营模式需要有足够的规模和资源支持，才能实现小团队的独立决策和利润分配。

对于规模较小的企业来说，可能难以实施阿米巴经营模式，因为资源有限和团队规模较小。

此外，对于跨国企业或具有多个地理位置的企业来说，阿米巴经营模式的实施可能更具挑战性，因为涉及到不同国家和地区的法律和文化差异。

推行阿米巴经营模式误区（三）｜阿米巴经营就是承包制
误区3:阿米巴经营就是承包制
在推行阿米巴经营的过程中我们一定要明白,阿米巴经营与承包制完全不一样,两者是有本质区别的,如果把推行阿米巴经营当成另外一种形式的承包制来运作,那么结果肯定会失败。

现在有相当多的人误认为自己比较了解阿米巴经营,开口就说与承包制差不多。

我有一个朋友,在一家比较大的民营企业做副总,有一天我们谈到阿米巴经营,他马上就说:“阿米巴我早就听说过了,实际上就是一种承包责任制。

”后来他还打了一个比喻:“阿米巴经营就好比公司做了一个大蛋糕放在桌子上,看看老板怎么分,分得好大家高兴,工作也努力;分得不好就会给企业的管理带来一定的困难和麻烦。

” 绩效也就是完成任务而已,员工工作的积极性、主动性没有发挥出来。

如果这样,任何一个公司无论导人多么先进的管理模式、配置多么好的硬件和设备,也没有什么大的作作用, 因为最好的管理模式最终必须依靠一线员工去落实,去执行;最好、最先进的生产设备也同样必须依靠员工用心去使用,去维护员工具有经营者的思想意识才是一个企业最需要解决的根本问题。

阿米巴经营就是解决这些问题的经营方法,而不是管理方法。

阿米巴经营是总经理项目,是总经理工程,因为它首先要求企业经营者必须改变自己的经营理念,接受稻盛和夫的经营哲学。

如果企业经营者不愿意接受稻盛和夫的经营哲学,根本不想去改变自己的经营理念, 一心只想着怎样利用员工去赚更多的钱,那么也就没有必要学什么阿米巴经营了,因为就算强行在企业内部推行阿米巴经营,最后也不会有好的效果。

稻盛和夫经营哲学在一个企业内部就像土壤,阿阿米巴经营只有在这样的土壤才能生根,发芽,茁壮成长。

阿米巴：不适合大部分中国企业阿米巴是一种管理方法和企业组织结构，最早起源于日本，通过将企业内部划分为许多小规模的“阿米巴”，实现组织的分散化和灵活性。

阿米巴的核心理念是将企业内部的每个单位都视为一个利润中心，具有独立经营、盈亏负责的能力，通过市场价格对内提供和使用各种资源，根据利润贡献进行分配。

阿米巴管理模式在某些企业中被广泛应用并取得成功，但是它并不适合大部分中国企业。

一方面，中国企业的规模较大。

一家大型中资企业通常有数千名员工，涉及多个领域和部门，拥有广泛的业务范围。

将企业划分为许多小规模的“阿米巴”单位将会带来管理上的困难和成本增加。

中国企业的组织结构通常较为机构化，决策权集中在高层管理层手中，而阿米巴管理模式强调分散和灵活性，与中国企业的传统管理模式相悖。

阿米巴管理模式侧重于利润最大化，但中国企业的目标远不止于此。

中国企业在发展过程中往往面临着多重任务，如保障就业、提高技术水平、推动地方经济发展等。

中国企业更注重全局利益和长远发展，而不是简单的盈利最大化。

阿米巴管理模式在这种情况下可能过于狭窄和单一，难以满足中国企业的多样化需求。

阿米巴管理模式在实施过程中也有一些挑战。

它需要员工具备独立经营、盈亏负责的能力，而中国企业的员工普遍缺乏这种意识和能力。

阿米巴管理模式需要建立有效的内部市场机制，包括价格体系、资源配置、绩效评估等，但中国企业的内部市场机制尚不完善，无法支撑这种管理模式的运作。

阿米巴管理模式在某些企业中具有一定的适用性和效果，但不适合大部分中国企业。

中国企业的规模较大、目标复杂多样，传统的组织结构和管理模式更适合中国企业的实际情况。

今后，中国企业可以借鉴阿米巴管理模式的一些精髓，适度引入灵活性和分散化的管理思想，以提高管理效率和创新能力。

阿米巴核算模式在企业财务管理中存在的问题及改进建议摘要：阿米巴核算模式是一种以利润中心为基础的管理模式，采用分散、自治、精细的运作方式，以达到提高企业效率、降低成本、增加利润的目的。

然而，阿米巴核算模式在企业财务管理中仍存在一些问题，如会计准则不统一、缺乏有效的内部控制机制、存在管理腐败问题等。

为了解决这些问题，本文提出了加强绩效考核、建立风险管理机制、加强财务报告的全面性等改进建议。

关键词：阿米巴核算、企业财务管理、问题、改进建议正文：一、阿米巴核算模式概述阿米巴核算模式是由日本企业家土屋政雄在二十世纪六十年代提出的一种以利润中心为基础的管理模式。

阿米巴核算模式采用分散、自治、精细的运作方式，使得企业中的各个部门、项目可以更加灵活地运作，以达到提高企业效率、降低成本、增加利润的目的。

二、阿米巴核算模式存在的问题1.会计准则不统一在阿米巴核算模式中，由于部门之间的自治和分散，会计准则也不尽相同。

这种不统一的会计准则可能会对财务报告的真实性产生影响，并影响企业在决策时的正确性。

2.缺乏有效的内部控制机制阿米巴核算模式中，企业内不同部门和利润中心之间相对自治，缺乏有效的内部控制机制。

同时，财务部门在管理中也难以掌控每个部门的具体情况。

3.存在管理腐败问题由于阿米巴核算模式中，部门之间自治性较强，缺乏有效的监管机制，因此也存在着管理腐败问题。

一些管理者可能会利用自己所管辖部门的自主权，使其自己或部门获得更多利润，并可能与其他部门或利润中心产生冲突。

三、改进建议1.加强绩效考核企业可以通过加强对各利润中心的绩效考核，鼓励各部门或利润中心间协调合作，避免利益之间的冲突，同时可以提高整体效率。

2.建立风险管理机制企业可以建立风险管理机制，加强财务部门对各利润中心的监督，限制部门之间的自治性，减少管理腐败问题的发生，保证财务报告的准确性和真实性。

3.加强财务报告的全面性为提高财务报告的真实性和准确性，企业可以运用信息技术手段，使财务报告更加全面化，提供详细的细节，让财务部门能够更好的对企业运营状况进行监控和评估。

阿米巴模式，为何在中国少有成功？01在中国企业家群体中，有几个日本的人很受尊重，早年有松下幸之助，近期有大前研一，稻盛和夫，后来又来一个孙正义。

稻盛在经营KDDI时，为了降低产品成本，提高员工工作积极性探索出一种组织形式。

这种组织形式本质就是最小经营单元，就是把公司内化分成最小经营单元，每一个单元都面对市场，面对客户，自负盈亏。

这样每一个单元就像一个公司，大家对自己工作结果负责。

这样做的好处很明显，每一个员工不再是只看到局部，不是只对自己工作内容负责，而是对经营结果负责，哪个单元不赚钱，就可以去掉，公司再大，但每一个单元都很有活力，整个公司也就充满活力。

最小经营单元，再加上每个人都疯狂工作，企业再不成功，就不太合理了，这就是稻盛管理的基本逻辑。

阿米巴在日本成功，与日本经济水平，国民文化适应。

日本已是发达国家，经过几次大调薪，人员工资很高，而且日本是终身雇佣制，另外日本的失业率很高。

这些都让阿米巴这种形式有生存的基础。

你在一个公司，工资已很高，换工作工资也差不多，而且换工作会被别人认为不合理，丢了工作，再找也没那么容易。

那你只能在一家公司工作，要想成功，很大程度依赖这家公司。

中国是发展中国家，制造业人员工资普遍很低，经济发展快，人员流动率很大，失业率很低。

目前中国人在一个企业加工资很困难，大部分是通过换工作实现不断涨工资的。

这种情况下，你不给加工资，以精神激励为主，要求人家对结果负责，平时拿着低工资，等企业赚了钱，人家分小头，赔了钱，一起承担。

那大部分为什么不换个工作，又轻松，赚钱又多呢？中国目前制造业人员工资整体较低，如果一些企业能给出相对行业较高的工资，吸引优秀人才效果很明显，而且人员流动率会很低，这都会让企业生产效率提高大大超过多发的工资，进而快速获得竞争力，企业最后也能快速发展起来。

中国目前最优秀的制造企业人员工资在行业内都是高的，你千万不要以为他们是因为有钱了，才发的高工资，恰恰相反，是因为他们一直实现相对较高的工资，才有了现在发展。

阿米巴经营推行中常见的25个误区(1)徘徊在哲学和理念共有的层面。

无法在企业落地。

企业无法在短时间内看到效益。

(2)公司领导希望一蹴而就。

希望短时间内落实到车间甚至班组。

(3)从车间或工序局部试点。

希望一点到面，摸着石头过河，企业没有总体实施计划。

(4)阿米巴经营的推行变成“承包制”，推行的目的变成了分钱。

(5)由财务部门来主导推行阿米巴经营。

(6)把公司的辅助部门比如财务、人事等，都做成阿米巴组织进行独立核算。

(7)误解稻盛和夫讲的“定价即经营”，各个阿米巴小组之间为了定价出现争吵。

(8)把阿米巴经营变成一种“术”，就像精益生产JIT和全面质量管理TQM。

(9)划分阿米巴组织后，并没有授权经营，或者不敢授权，结果是模式换汤不换药。

(10)阿米巴组织划分后，激励方式还是过去的KPI指标，结果导向没有建立起来。

(11)老板不能以身作则，没有与员工哲学共有，理念共通，利益共享实现“哲学共有”和“复制老板”，担心自己都没有哲学，开公司只是为了赚钱，担心自己的思想境界、修养是否够高，格局是否够大。

(12)只搞阿米巴的实学，不搞哲学，改善是有限度的。

(13)公司财务数据不敢公开，或不知道怎样公开。

(14)没有制订公司的经营会计准则，导致核算不准确和部门扯皮。

(15)企业的核算会计和公司人事和组织制度不匹配。

(16)产品种类多，不知道如何做内部定价。

(17)总部费用和公共资源费用如何分摊给大小阿米巴组织。

(18)实施阿米巴要将费用和成本核算到基层阿米巴，增加工作量占用工作时间，管理成本会增加，影响现有的经营业绩(19)我们的员工素质太低，没有懂算账、可以担当巴长的人才。

(20)公司没有经营计划，也没有搞过年度预算，更没有月度计划所以做经营会计报表没有计划值，无法做比较。

(21)你们讲阿米巴收益不与员工的个人收入直接挂钩，对优秀的阿米巴只是精神奖励和受到其它阿米巴的尊敬，担心员工没兴趣、没动力参与实施。

(22)担心与现有的内部控制制度、流程、绩效KPI等“冲突”把现在的管理体系搞乱。