典型标杆房企汇总研究共138页

2009/09/20房地产标杆企业研究华润置地的行业借鉴性每每将华润置地作为标杆企业，与业内人士谈起，多数观点认为华润是一家很优秀的房企，但却不具有太多的行业借鉴性。

其原因在于：一、多数房企并不具有华润置地那样雄厚的母公司背景，由此“集团孵化模式”不具有推广性；二、华润置地的“住宅+持有型物业”模式，所需的大量资金有相当的进入门槛。

当前，在越来越多的国有企业进入地产行业，并将其作为主业的背景下；越来越多的行业外大型集团公司涉足房地产的背景之下，华润置地的“集团孵化模式”的借鉴性就凸显出其价值。

“集团孵化模式”在土地、金融杠杆的使用，以及与资本运做的结合上，是领先的典范。

使其有效的突破了自身资本实力的限制，实现了超常规发展；同时从资本输出的角度，也实现了集团资源的双赢。

同时，内地房地产行业正在经历资本化的进程，越来越多的中型企业通过IPO或借壳成为上市公司。

从证券市场资本运做的角度，华润置地无容质疑是行业领先的标杆企业。

当年由“香港证券市场一哥”——宁高宁，打造出来的华润置地模式，在王印等财务出身的高管运营和推陈出新下，市场表现突出。

作为一家在香港沉浸70年，拥有多家香港上市公司的大型央企，华润集团管理团队对香港资本市场的深刻认识程度，非一般新上市房企所能企及。

对于内地日愈壮大的香港房地产上市企业阵营而言，华润置地的借鉴性不言而喻。

作为行业龙头万科的大股东，华润虽然通过并购进入地产行业，却快速把握了行业发展的精髓。

“财务控制”使华润置地有效避免了房地产开发企业的业绩周期波动。

“先放后取”发展思维所体现出的长期行为，使华润置地具有极大的想象空间和可实现性。

证券市场对整体商业模式的认可度，从高市盈率中可见一斑。

单从业绩角度，表现并不突出的华润置地，已经在证券市场买出了好价钱。

在六次注资之后，华润置地净资产高达300多亿，高净资产避免了再融资摊薄效应，操作主动性强。

在金融与投资的配合上，其“出与进”循环顺畅。

SOHO(核心区域已建成项目并购+突出销售能力)收购（快进快出收购烂尾楼项目）的主要优势是：收购时建筑已建成，缩短周转周期，提高回报率与此同时，其突出的销售能力（高额佣金+末位淘汰+客户跟随模式）能够确保收购来的项目能快速出手，为短周期实现提供保障另外，其客户群较为固定，多为山西、陕西、内蒙等地的资源型富豪，客户回头率高其市场定位为高端，体现在三个方面：1）核心区域；2）品牌溢价；3）高端产品（避免恶性竞争的低端市场）持有型物业：建好后持有，通过长期收取租金获益，这类物业称为持有型物业散售模式：以往的商业地产，整栋楼出售或者以出租模式慢慢回收资金。

但是SOHO 中国的散售商业地产模式赢得了高周转和高利润率。

像卖住宅一样卖写字楼，这种散售模式大大缩短了产品的销售周期，使SOHO 周转率一直和万科等住宅开发商旗鼓相当保利地产（央企身份，疯狂扩张，规模优先）央企的独特地位使得保利对资源的配置能力，无论在土地还是资金的获取上都非一般房企可比。

但在企业管理、产品生产模式等保证企业长远发展的核心竞争力方面还没有体现出保利地产的独特之处母子公司管控模式：保利地产目前实行重点职能管理和两级法人决策管理平衡的扁平管理构架。

各子公司董事会负责新项目的立项，报集团审核批准，资金由总部一个平台负责统一调度保利的地产模式是“当年拿地，当年开工，次年销售”的快销模式保利地产三个为主两个结合的经营战略：1）三个为主：在做大做强房地产主业的基础上，适度拓展相关行业，以商品房住宅开发为主同时适度拓展商业地产等其他物业，以广州、北京、上海等中心城市为主，逐步向二、三线城市扩展。

2）两个结合：追求滚动性开发收入与物业经营型收入相结合，资本运作和资产经营相结合，主副业均衡发展。

分级决策的两级扁平化管理架构：目前，保利地产采用的是总部——子公司的两级管理架构和分级决策与垂直管理并行的扁平化管理架构。

企业在对子公司的管理中重点加强经营班子配备和考核、投资立项两级决策审批、财务的计划管理及统一调配、品牌主张和产品定位。