标杆房企成本管理体系及节点控制

标杆房企全成本管理与核心关键点控制课程大纲开场：标杆企业成本案例分析：1.成本如何计算的案例：（建造成本与完全成本）2.成本与利润关系的案例：（费用变化与成本）3.概念设计与成本关系的案例：（概念设计型式、立面、风格对成本的影响）4.客户价值与成本关系的案例：（客户价值点的利用方式）一．成本的概念与目标成本的作用：1.关于成本的几个错误的认知：1.1. 成本不等于省钱1.2. 成本不是靠算钱算出来1.3. 单纯的成本管理程序和成本管理制度的更像是表面文章1.4. 成本不是完全依靠成本部门管得了的1.5. 表面上的成本不是唯一至上的2.成本的定义和成本包括的内容：3. 成本管理的定义、宗旨与目标：4. 成本管理的本质是成本控制而不是简单的成本核算5. 成本管理科目的设置与成本控制的关系6. 目标成本的定义、目的与作用7. 目标成本的管理方法目标成本的确立——目标成本控制指导书a)目标成本？b)目标成本确立的工作要点与实战演练c)目标成本控制指导书（标杆企业案例分享）d)思考：目标成本——数据库建设？目标成本的解读、形成、管理目标成本编不准怎么办?如何才能更准确？动态成本管理1)合约与采购管理a)合约规划b)合同管理三大关键点c)合同计价原则——固定总价包干？固定单价？清单计价？定额下浮？d)格式化合同（标杆企业案例分享）e)采购与招投标（案例分享：标底管理，保密VS公开）低价中标的危害8. 价值工程分析法在成本管理中的应用二．标杆地产企业的成本管理模式：1. 标杆地产企业的成本管理模式分析：1.1. 万科地产的成本管理体系构成1.2. 万科地产的成本控制费项设置1.3. 万科地产的成本管理方法1.4. 万科地产的成本管理特点：作业成本控制、设计对标、成本技术措施管理2.龙湖地产的成本管理模式分析：2.1. 龙湖地产的成本管理体系构成2.2. 龙湖地产的成本费项设置2.3. 龙湖地产的成本管理方法2.4. 龙湖地产的成本管理特点：合约成本控制、动态成本跟踪、成本数据库指导3.其他成功地产企业的成本管理模式分析：3.1.碧桂园地产的成本管理特点，3.2.保利地产、中海地产、新城控股等企业的他山之石；三．标杆地产企业成本控制的方法与重点：1.项目开发业务流程与全程成本控制的关联：1.1. 项目开发关键节点与成本控制的关联关系：1.2. 项目定位与成本管理：1.3. 项目设计与成本管理：1.4. 项目计划组织与成本管理：2.投资可研阶段的成本控制重点与技巧：2.1. 项目投资可研的目的和本质2.2. 项目投资可研阶段成本控制存在的管理误区：2.3. 投资可研阶段细分的成本作业及审查程序2.4. 项目初步定位中的成本审查要点（五步审查法）2.4.1. 设计分析的土地利用最大化与成本控制的审查要点2.4.2. 设计分析的设计币值最大化与成本控制的审查要点2.4.3. 设计分析的溢价空间最大化与成本控制的审查要点2.4.4. 成本控制的费项设置、指标选定的控制要点2.4.5. 设计分析的综合分析与成本控制的审查要点3.项目启动阶段的成本控制重点与技巧：3.1. 项目启动的目的与作用：3.2. 项目启动阶段的主要工作内容：3.3. 项目启动阶段细分的成本作业及审查程序3.4. 概念设计方案的成本审查重点3.4.1. 总建筑面积与容积率分析3.4.2. 规划层数与户型分析3.4.3. 配套指标与配套分配分析3.4.4. 可售面积与溢价空间分析（可售比、溢价配比）3.4.5. 市场需求及客户销售价值分析3.4.6. 停车方式及地下车库分析3.4.7. 设计主题与立面型式分析3.4.8. 绿化指标及景观档次分析4.方案设计阶段的成本控制重点与技巧：4.1. 方案设计的目的与作用：4.2. 方案设计阶段的主要工作内容：4.3. 方案设计阶段细分的成本作业及审查程序4.4. 规划方案设计的成本审查重点：（略，详具体课件）5.扩初设计阶段的成本控制重点与技巧：5.1. 扩初设计的目的与作用：5.2. 为什么很多开发商对扩初设计没有管理要求？5.3. 设计管理能力、成本控制能力决定了扩初设计的管理模式：5.4. 扩初设计阶段细分的成本作业及审查程序5.5. 扩初设计阶段细分的成本审查重点5.5.1. 结构超限成本控制优化分析：5.5.2. 结构选型成本控制优化分析：5.5.3. 层高成本控制优化分析：5.5.4. 户型成本控制优化分析：5.5.5. 立面成本控制优化分析：5.5.6. 结构选型成本控制优化分析：5.5.7. 基础方案型式成本控制优化分析：5.5.8. 构造要求成本控制优化分析：5.5.9. 含钢量成本控制优化分析：5.5.10. 结构成本的离散性控制：5.5.11. （暂略，详见具体课件）5.6. 扩初设计的限额指标设定与管理5.7. 扩初设计的成本控制要求输出：5.8. 扩初设计成本管理部门与设计管理部门的权责划分6.施工准备阶段的成本控制重点与技巧：6.1. 施工图审查的成本审查要点：6.2. 工期指标设定与成本控制的关联：6.3. 工程标段划分与成本控制的关联6.4. 工程组织计划与成本控制的关联6.5. 采购策划、方案与成本控制的关联6.6. 边坡支护方案的成本控制审查要点7.施工管理阶段的成本控制重点与技巧：8.8. 地下车库成本控制的重点与技巧：9.9. 高层建筑含钢量成本控制的重点与技巧：10.10. 建筑基础选型成本控制的重点与技巧：10.1. 地质条件分析对基础选型的影响：10.2. 常见的基础选型形式：10.3. 如何优化基础形式选型：10.4. 如何优化桩基选型：10.5. 如何优化桩基础总量：11.设备材料选型成本控制的重点与技巧：12.12. 园林景观方案设计成本控制的重点与技巧：四．招标采购与成本控制：1.采购的概念与采购成本控制：2.采购管理、供应商管理与成本控制的关系：3.招标采购常见的成本管理误区：4.招标采购组织架构设置及成本控制要求：5.如何审查避免供应商的挂靠投标：（总包、监理、设计）五．如何建立适合企业自身需求的成本管理体系：1.房地产企业成本管理水平能力的现状测评分析：2.建立企业项目开发全过程成本控制的成本管理体系：3.组织架构设计与成本管理的关联4.明确项目开发关键节点的成本管理要求：5.明确项目开发关键成果的成本审查要求6.建立项目开发关键阶段性工作成果的成本技术措施标准7.形成有效的管理闭合及成本责任考核8.若干案例分享：【课程背景】成本管理为什么会成为整个房地产行业经营管理中最重要的关注点之一？地价居高不下，房价不涨，一线城市政府还在限购，银行依旧限贷，二三四线城市虽然已放开限购和限贷，但劳动力成本急剧上涨，面对库存大量积压，成交量不断萎缩的局面，日益紧缺的流动资金，大多数中小房地产公司怎么才能活下来？经过了黄金十年后，面对白银的十年，政府规范管理的十年，在严峻的宏观地产调控背景和市场销售压力下，谁能有效把控成本？谁能有效创造客户价值？并为客户持续提供有增值的成功之本？谁就能赢得生存空间！谁就能迅速稳健复苏！谁就能跑赢大市！【课程对象】房地产企业董事长、总经理、项目总经理等公司决策层领导；房地产企业设计总监、成本总监、工程总监、财务总监、总工程师等主管人员；房地产企业从事管理的规划设计、工程管理、招标采购、造价成本、合约结算等部门骨干。

标杆房地产企业的成本管理房地产开发成本是指房地产开发企业为开发一定数量的商品房所支出的全部费用，就其用途来说，大致可分为下列几个大部分：土地成本（约占项目总成本的30-35%左右）、前期费用（约占项目总成本的2-3%左右）、工程成本（约占项目总成本的50-55%左右）、营销成本（约占项目总成本的5-8%左右）、管理成本与财务成本。

从成本的属性来看，土地成本、管理费及财务成本在项目初期即可大部分确定，其波动幅度微小，可控性相对较小；前期费用、工程成本、营销成本则会由于项目本身情况、涉及复杂因素众多等而出现前后测差异较大的情况，如采取有效措施，则可压缩性（可控性）较强。

因此，工程成本、营销成本是项目开发过程中进行成本操纵的重点。

尤以工程成本为重。

房地产开发企业项目成本的发生是一个过程，涉及到了前期策划、规划、设计、施工、销售等开发全过程环节，因此地产企业的成本操纵，就是要在项目开发的全过程中，对上述全部成本构成要素进行规划、操纵，通过建立有效的目标成本管理体系、责任成本操纵体系与动态成本管理体系以实现企业利润最大化的目标。

3. 项目论证阶段如何进行成本操纵？项目拓展论证阶段的成本操纵重点在于操纵土地成本。

土地成本要紧指土地获得阶段形成的种类费用支出，包含地价、土地动拆迁补偿费、各类补偿费、土地契税等。

在房地产整个开发过程中，土地一旦到手，其成本即基本确定，直至项目开发完成，该成本通常也不可能有较大变化。

因此操纵土地成本的关键在于拿地时的成本分析准确。

采取一定的投标报价策略、严格操纵交地及付款风险。

项目论证阶段成本操纵的重点要紧在于下列几个方面：■建立在充分完善成本信息基础上的对目标地块准确的成本信息分析；■制定适当的土地获取投标报价策略；■建立严格完善的项目立项审批权限与流程。

比如，某标杆企业对项目拓展论证阶段做出如下规定：各单位新项目立项时务必向集团总部提交《立项请示》与全面的《可行性研究报告》，并经集团立项听证会讨论通过。

标杆房地产企业的成本管理导言在房地产行业竞争日益激烈的今天，企业要想取得长期的竞争优势，不仅需要具备卓越的营销能力和运营能力，还需要高效的成本管理能力。

本文将探讨标杆房地产企业的成本管理，并提供一些实用的管理方法和建议。

成本管理的重要性成本管理在房地产企业中占据重要地位，它涉及到企业的盈利能力、生存能力和竞争力。

有效的成本管理可以帮助企业实现以下目标：1.提高利润率：通过降低成本和提高销售价格，企业可以增加利润率，实现可持续发展。

2.提高生产效率：通过优化生产流程和资源配置，企业可以在同等资源投入下提高产出效率。

3.控制风险：成本管理可以帮助企业降低经营风险，避免损失。

4.提高竞争力：成本管理可以使企业在同行业中具备竞争优势，为企业长期发展提供保障。

标杆房地产企业的成本管理实践清晰的成本结构标杆房地产企业首先要建立一个清晰的成本结构，明确各项成本在整个生产过程中的作用和影响。

可以将成本分为直接成本和间接成本两大类。

直接成本是指与具体产品直接相关的成本，如材料成本、人工成本等；间接成本是指与整个生产过程有关，但不与具体产品直接相关的成本，如设备折旧费用、行政人员薪资等。

成本控制和分析标杆房地产企业需要加强对成本的控制和分析，通过对成本的详细监控和分析，及时发现和解决问题，提高成本管理效率。

成本控制包括以下几个方面的工作：1.预算控制：制定合理的预算计划，并对实际成本与预算进行比较和分析，及时调整和优化预算。

2.成本核算：对各项成本进行详细核算，包括原材料成本、人工成本、设备折旧等，确保成本的准确性和真实性。

3.成本分析：对成本进行细致的分析，分析成本的组成结构和变化趋势，找出成本节约的潜力和改进的空间。

4.成本控制措施：根据成本控制分析的结果，制定相应的控制措施，降低成本，提高效益。

供应链管理标杆房地产企业需要进行供应链管理，通过与供应商的密切合作，实现资源和信息的快速流动，降低采购成本和库存成本。

标杆房地产企业之成本管理在房地产企业中，成本管理是非常重要的一项工作。

它直接影响着企业的盈利能力和竞争力。

如果成本管理做得好，能够有效控制成本，提高效率，公司的利润就会相应的增加。

本文将介绍标杆房地产企业在成本管理方面的做法。

1. 精细化预算管理标杆房地产企业非常注重预算管理。

它们会制定详细的预算计划，包括运营成本、销售成本、人力成本等等。

在制定预算计划的过程中，企业会对每个项目进行细致的分析，确定每个项目的成本构成和可行性。

这种精细化的预算管理能够让企业能够更好的控制成本，并且能够制定出更加准确的销售计划和利润预期。

2. 严格的成本控制制度标杆房地产企业建立了一套严格的成本控制制度。

在企业的各个部门中，都有专门的成本控制人员，负责监督和控制成本。

企业会建立各种成本控制的标准和流程，比如审批流程、采购流程、借款流程等等。

这些制度能够确保企业在各个环节都能够严格控制成本，避免过度支出和浪费现象的发生。

3. 优化的供应链管理标杆房地产企业非常注重扩大供应链的覆盖面，并且对现有的供应链进行优化。

通过优化供应链，企业能够取得更好的采购成本，从而降低运营成本。

另外，优秀的供应商能够保证企业的产品和服务质量，提高企业的市场声誉。

在选择供应商的过程中，企业会根据供应商的综合实力和信誉度来进行评估和筛选。

4. 精细化的管理运营标杆房地产企业非常注重精细化的管理运营。

他们会通过数据分析、流程优化等手段，不断完善管理运营。

通过这种管理方式，企业能够更加准确地掌握运营成本，并且能够快速发现问题，采取针对性的措施，保证企业的效率和利润。

5. 人性化的激励机制标杆房地产企业不仅注重成本控制，也注重员工管理。

他们会建立一套完善的激励机制，以鼓励员工为企业创造利润。

这种激励机制通常会以鼓励员工节约成本、提高效率为主要目标。

比如，会根据个人业绩和贡献，进行相应的奖励和晋升；会在员工中设立竞赛项目，鼓励员工在成本控制和效率提升方面尝试新的方法。

标杆商业地产成本精细化核心竞争力打造全新剖析---《标杆商业地产成本管理体系构建，成本管理18模块、8大阶段、203项控制节点全过程执行力落地与万达工作法》⏹课程背景：“未来纯住宅房地产会收窄，集合商业地产和文化旅游的综合项目是今后万达发展重点。

”——王健林2013年12月15日对话《第一财经报》地产行业黄金十年已经过去，随着地产行业进入弱周期时代，住宅地产竞争越来越白热化，形势越来越惨淡，越来越多的地产企业跨入多元化业态的地产开发领域：商业地产、旅游地产、酒店类地产、产业地产、养老养生地产等，表面风光背后却都潜藏着无数的危机与风险。

这些不是地产的战争，而是金融、资本和模式的战争。

利润是每一个地产企业生存的根本和发展的动力。

成本的规划和有效管控是释放资金确保利润的第二通道，也是抵御行业风险的有效武器。

本课程凝练了商业地产行业标杆万达集团的成本管控经验与得失，以归纳推理的全心思维，全面解读多种业态项目开发成本管控的死角，帮助地产企业打开成本管理困局，顺接地气，构建领先的成本管理体系与高效的实战管控方法。

⏹课程特色：特色一：实战专家现身说法，解析行业标杆企业的优秀经验与得失教训；特色二：丰富实用的工具模板，快速引入企业内部，即学即用，提高效率；特色三：课程设计与时俱进，新颖独到、严谨务实，全程破解成本管控实践难题。

⏹课程收益：1、收获知识----系统学习住宅地产、商业地产、旅游地产、五星级酒店成本管理的核心知识、精细化管理的关键路径，从成本体系构建到项目过程操作实战；2、学习经验----全面介绍标杆企业领先的成本管理体系、理念、思路、方法与工具；3、借鉴标杆----介绍商业地产标杆企业最新最优秀的成本控制方法，完善企业成本管理体系，与时俱进，提升成本管理专业能力，符合股东利益与风险管控要求；4、工具落地----直接套用标杆企业成熟的体系、制度、指引和模板表单，帮助成本人员快速提高。

⏹学员对象：1、房地产企业董事长、总裁、总经理、副总经理等公司决策层领导；2、房地产企业成本总监/合约总监/工程总监/设计总监/财务总监/运营/分公司总经理/副总/项目总经理等高管；3、房地产企业从事管理的造价成本、合约结算、招标采购、规划设计、工程管理等部门骨干。

2014年9月11-12日（青岛）2014年标杆房企全成本管理与核心关键点控制-中房商学院第一篇：2014年9月11-12日(青岛)2014年标杆房企全成本管理与核心关键点控制-中房商学院=2014年标杆房企全成本管理与核心关键点控制——工程合同、签证变更、工程预结算、工程档案、招标采购以及全成本管理模式中房商学院官方微信平台已正式启动，欢迎新老客户关注我们。

我们将会为您提供最新、最全、最优质的培训信息。

中房商学院将秉承“唯有实战、方有实效”的宗旨，将提供房地产全方位和全产业链的优质服务，为房地产行业输送实战型的高端人才，领跑房地产培训行业。

微信公共账号：zfxedu⌝主办：中房商学院⌝时间：2014年9月11-12日⌝地点：青岛⌝网址：在竞争日趋激烈的房地产市场，单一的竞争优势不再独领风骚！面对微利时代，房地产企业纷纷重新审视自己的战略与定位，并陆续在调整发展节奏、治理架构、资产结构及其他内部管理提升方面狠下功夫！其中，提升成本管理工作刻不容缓！鉴于此，中房商学院特邀标杆企业成本管理实战专家，为大家分享《2014年标杆房企全成本管理与核心关键点控制》；课程在详细介绍标杆房企的具体操作流程的同时，结合标杆房企的典型案例，重点阐述流程的关键控制点，解读这些流程制定的原因和目的，深刻揭示标杆房企流程制度背后的管理精髓和本质，从而真正掌握标杆房企的流程制度并融会贯通，避免生搬硬套。

⌝全面了解万科等标杆房企成本管理流程制度；⌝深刻理解万科等标杆房企成本管理核心关键控制点；⌝分享标杆万科等企业二十多年沉淀的典型案例；⌝赠送本课件所涉及的标杆企业管理制度电子版（《目标成本测算表》除外）。

⌝关注成本控制管理的决策层管理人员（董事长、总经理、副总等）⌝负责成本控制管理的中高层管理人员（总监、经理、主管等）⌝参与成本控制管理的协作部门及人员（设计、工程、合同采购、成本预算、项目部）孟老师：中房商学院高级顾问。

资深成本管理专家，中房商学院高级成本顾问。

成本控制措施前言结合全成本管理（考虑资金时间价值）特性，强调成本管理前置性，成本管理从设计优化介入（分析优化节约成本对比优化时间），强调招标定价，以竞争形势定价的重要性。

减少过程核算，让成本人员有更多时间投入成本管理，推进项目运营。

减少结算阶段重新核算核对，把重点放在竣工结算分析，为下一项目提供对标依据，测算依据等工作。

一、前期方案阶段成本措施1、方案设计阶段，成本提供专业意见，各种不同方案做成本对比分析，为公司决策提供参考意见。

2、按规范建设的物业管理用房、学校、幼儿园等公建配套设施建筑面积满足规范要求下限即可，不超规范。

3、地下室地板、顶板采用结构找坡、避免建筑找坡。

4、地下室埋深越浅越经济，但外露超过1.5米时需计容（不同地区是否有不同规定？）。

因此地下室顶板露出市政地面1.5米最经济。

5、人防面积满足规范即可，不得超规范6、消防车道尽量避免布置在地下室顶板上，以减少顶板钢筋含量，如无法避免，则应尽量减少消防通道的长度。

7、关注建筑体型，体型系数越小越经济，方案设计时与设计沟通，力求简洁大方。

8、社区会所的面积按规范或者相关文件要求的下限。

9、关注地下车库轮廓线、车位效率、车位大小（以2400mm*5000mm为宜）、地下车位标准综合（人防与非人防）面积南方32m2,北方35m2以内；行车道宽度、柱间距、车位设置合理性（有无空间浪费及无效面积）、车库出入口开间等是否满足经济合理原则。

10、层高影响：1）纯地下室车库采用无量楼盖地库层高较原来可以降低0.2-0.9m，层高每降低0.1米，成本约降低25元/m2。

（地上40元/m2）2）二、土方工程成本措施10、项目部提供方格网图，选择两家测量公司（不得是土方施工投标单位）测量后确定土方工程招标清单。

11、综合两家测量公司测量土方工程量后作为合同清单总价包干，中标单位需综合考虑工程量偏差，结算时不调整。

（开挖过程中遇到不可预见的特殊地质情况除外）12、土方平衡整个项目整体考虑，一起余方堆放在后期，尽量在项目内平衡，少外运，少购土回填。