【战略管理】麦肯锡价格战略3499588

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COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
经验表明，对于周期性强的行业来说，企业价值 最大化来自于明智的工厂买卖和财务杠杆的使用
投资回报率 百分比
4.0
石化行业举例
在产能紧张时自建厂
在整个周期中均匀地通过 自建厂扩大产能 在周期低谷，产能富裕时 建厂 在周期低谷时通过买厂来 增加产能 利用财务杠杆来买厂
发现现有业务关键价值驱动因素的过程
第一阶段 第二阶段 第三阶段
具体工作 工作成果
量化检验及 敏感性分析
优先排序
访谈/访问
初步筛选
就价值树 的内部讨 论 确定企 业的价 值树
战略规划
3-5个主 要价值 驱动因 素 实施方案 业绩指标
财务及 市场模 型的量 化研究
15-20个 主要价 值驱动 因素
深入分析 可操作性 评估
为什么要最大化地创造股东价值
• 随着资本市场的兴起和日趋成熟，能
盈利性 够始终如一地向股东递交价值的公司 可以获得较高的价值评估 大化，会使投资者将资金转移到其它 公司，甚至其它市场，以寻求更高的 回报 于享有更高的生产效率、员工满意度 和市场领先地位
• 在另一方面，如果不能使股东价值最
创造股东 价值 增长 风险
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以价值为导向的企业战略规 划
。
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
我们对企业战略规划的基本观点
• 企业的高层管理者，受股东和其他权益所有者的委托，充当价值管理者的
角色。高层经理对于企业进行战略规划的过程，也就是通过价值管理，创 造价值的过程 感度最高而又切实可有作为的主要杠杆；然后制定明确的行动计划和相应 的业绩衡量指标，以保证战略的贯彻执行 业务单元交互式的规划过程可以保证集团公司总体战略的一致性

价值管理是一个综合性的管理工具
• 将整个公司的价值创造与一线
工作小组和雇员的日常运作活 动联系起来
• 指导战略，资源配置及经营运
作的决策
• 提供共同的价值观和针对公司
管理者及各工作单位的透明的 业绩评估方法
• 推动公司业绩的迅速发展
价值管理将股东与管理者及一线工作小组 联系起来
经营价值驱动 因素，例如 • 生产周期时间 驱动因素 • 销售收入 • 单位成本 • 废品率 • 劳动生产率
我们是否 达到预定 的质量 标准
我们是否正在实现 内部设定的标准
价值管理在公司各层级均可奏效
组织单位 公司总部 角色 • 设计公司战略以使整个公司价值最大化 • 评估企业投资/资产剥离的决策(如：合并、收购及 资产出售等)
经营单位总 经理
• 量化并比较不同经营单位战略方案的价值 • 分析并决定最好的战略方案
优秀的核心 经营程序
严格的内 控程序
今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于 不同的层次
说明
• 以创造价值为导向的战略思想
清晰的 远景目标 及战略
• 条理清晰的财务组织模式
合理的组织结 构及决策体系
有效的管理程序
• 指导业务单元发展方向的规划程序 • 指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序 • 建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序 • 保证交易安全的客户资信管理程序 • 保证资金安全和被有效利用的资金管理程序
经营单位 经济利润 (EP)
长期加总
折现现金 流量值
股东价值
公司各级 用来制订 目标和衡 量业绩
用于衡量各 业务的短期 总体效益
评估、比较 战略：用于 衡量/权衡 长期性项目
评估股价增 长及股息支 付(RTS)

05
02
环境分析
收集并分析内外部环境信息，识别机会和威 胁，为制定战略提供依据。
04
实施战略
将战略方案转化为具体的行动计划， 并组织实施。
06
总结
战略管理是一个循环往复的过程，需要不断地 进行环境分析、战略制定和实施调整，以适应 市场变化和企业发展的需要。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
02
战略分析工具
PEST分析
总结词
PEST分析是一种宏观环境分析工具 ，用于评估政治、经济、社会和技术 四个方面对企业战略的影响。
详细描述
通过分析政治稳定性、政府政策、经 济环境、社会文化变化以及技术进步 等因素，帮助企业识别外部环境中的 机会和威胁，为制定战略提供依据。
SWOT分析
战略管理对于企业的发展至关重要，它能 够引领企业走向成功，提高竞争力，实现 可持续发展。
战略管理的过程
确定企业使命和愿景
明确企业的核心价值和长远发展目标，为制定 战略提供指导。
01
制定战略
根据环境分析结果，制定符合企业实 际情况的战略方案。
03
监控与调整
对战略实施过程进行监控，及时发现问题并 进行调整，确保战略目标的实现。
波士顿矩阵
总结词
波士顿矩阵是一种业务组合分析工具，用于评估企业不同业务的增长率和市场份额，指导资源配置。
详细描述
通过将业务组合分为现金牛、明星、问题和瘦狗四类，帮助企业了解不同业务的竞争地位和盈利能力 ，从而制定相应的战略来优化业务组合。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y

地区结构变化主要描述各地区市场的份额变化 一般而言，成长中的市场蕴含机会，而衰退中的市场蕴藏威胁 地区划分可以采用下述标准 大区 省
分析方法
注释
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
*
市场分析(4)：消费群结构变化
消费群结构变化主要描述各细分市场的结构性变化 一般而言，扩大中的消费群蕴含机会而衰退中的消费群蕴藏威胁 消费群划分可以采用下述标准 年龄 特征(初次购机，换机，一户多机) 场合(农村家电普及，新婚购机) 性质(家庭用户，工程用户)
不构成威胁
构成威胁
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*
替代品威胁性分析－买家对替代品的接受程度
用户对各产品的接受程度指数 * 市场调查结果，样本＝N
替代品1
替代品2
替代品3
替代品n
。。。
* 1－5打分，1表示完全不接受，5表示完全接受
对各替代品优劣势的评价 替代品1 替代品2 替代品3 替代品n
卖场建设 促销员培训
促销形式
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竞争态势（1) – 主要竞争对手分析
主要对手
主要产品
优势
市场占有率
主要客户
劣势
国 际
国 内
示意
公司1
公司2
公司3
公司4
公司5
公司6
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
*
竞争态势(2) –市场占有率分析
集中度曲线
地方品牌林立，缺乏行业领导品牌
部分有进取心的企业迅速扩张，挤占了众多地方品牌的市场，市场呈寡头垄断结构