麦肯锡战略管理精品PPT课件

格式：pptx
大小：502.54 KB
文档页数：93

下载文档原格式

《麦肯锡》课件

1 2
3
案例选择
挑选具有代表性的企业或行业，确保案例具有实际意义和可借鉴性。
背景信息
收集与案例相关的历史、市场、竞争环境等背景信息，为后续分析提供基础。
案例背景描述
清晰地描述案例的背景信息，包括企业或行业的发展历程、市场地位、主要竞争对手等。
案例分析过程
问题识别
01
明确案例的核心问题或挑战，确保分析有的放矢。
。
方案实施计划
制定详细的实施计划，包括实施时间、责任人
、资源投入等。
预期效果
预测解决方案实施后的预期效果，为方案实施
提供参考。
04
麦肯锡实战经验
项目经验分享
麦肯锡项目背景
介绍麦肯锡公司的发展历程、业务范围以及在各个领域的项目经验。
项目执行流程
详细阐述麦肯锡项目从接洽客户、签订合同到项目交付的整个执行流程，包括项目策划、团队组建、时间安排等环节。
详细描述
麦肯锡持续关注全球范围内的技术创新动态，研究新兴技术如何影响各行业的发展。同时，麦肯锡也致力于将这些技术应用于实际业务场景中，为客户提供具有前瞻性和创新性的解决方案。通过技术创新与应用，麦肯锡帮助客户实现业务模式的升级和转型。
THANKS
1960年代，公司开始拓展国际业务，进入欧洲和亚洲市场。
1923年，创始人马文·鲍尔（ Marvin Bower）在美国芝加哥创立了公司，最初名为McKinsey & Company。
02
麦肯锡方法论
解决问题的方法
定义问题
明确问题的核心，将复杂问题简化为可操作的
问题。
分析问题
运用逻辑思维树对问题进行深入分析，找出问
案例分析

麦肯锡战略咨询培训手册(2)课件

根据企业的战略定位，制定相应的竞争策略，包括成本领先
、差异化、集中化等策略。
战略实施步骤
组织架构调整
根据战略的需要，调整企业的组织架构，确保战略的有效实施。
资源配置
根据战略的重点，合理配置企业的人力、物力和财力等资源，确保资源的有效利用。
流程优化
优化企业的业务流程和管理流程，提高企业的运营效率和响应速度。
1 2
市场竞争激烈
随着战略咨询行业的快速发展，越来越多的公司加入竞争，客户选择增多，竞争压力加大。
高素质人才短缺
战略咨询行业需要高素质、专业化的人才，而目前市场上高素质人才短缺，制约了行业发展。
3
客户需求多样化
客户对战略咨询的需求越来越多样化，要求咨询公司能够提供更加全面、专业的服务。
未来发展与机遇
绩效管理
建立有效的绩效管理体系，激励员工积极参与战略的实施，确保战略目标的实现。
CHAPTER 03
案例分析与实践
案例选择与准备
案例选择
选择具有代表性的企业或行业案例，确保案例的时效性和实用性。
资料收集
收集与案例相关的背景资料、行业报告、财务数据等，为案例分析提供充分的数据支持。
案例分组
根据学员的背景和需求，将学员分成小组，以便进行深入的案例分析和讨论。
案例分析与讨论
问题识别
通过分析案例资料，识别出企业或行业面临的核心问题和挑战。
解决方案提出
基于麦肯锡的战略咨询方法论，提出针对性的解决方案和建议。
小组讨论
鼓励学员积极参与小组讨论，分享观点和经验，共同探讨解决方
案。
案例总结与反思
70年代的扩张
随着全球化的加速，麦肯锡开始在欧洲和亚太地区设立分支机构，进一步扩大业务范围。

麦肯锡战略规划流程与方法课件

03 麦肯锡战略规划方法
SWOT分析法
总结词
SWOT分析法是一种用于评估企业或项目优势（Strengths）、劣势（ Weaknesses）、机会（ Opportunities）和威胁（Threats）的战略分析工具。
详细描述
通过识别组织的内在优势和劣势，以及外部环境的机会和威胁，SWOT分析有助于制定有针对性的战略和行动计划，以最大化机会并最小化威胁。
推动数字化转型，提升生产效率
该制造企业为应对市场变化和客户需求升级，寻求数字化转型。麦肯锡为其制定战略规划，通过引入先进的工业互联网技术和智能制造系统，提升生产效率和产品质量，增强企业竞争力。
案例三：某科技公司的战略规划
总结词
拓展全球市场，实现持续创新
详细描述
该科技公司在国内市场取得一定成绩后，希望拓展全球市场。麦肯锡为其制定战略规划，通过市场调研和分析，确定目标市场和潜在客户，同时鼓励持续创新，推出有竞争力的产品和服务，实现全球化战略布局。
04 麦肯锡战略规划案例
案例一：某零售企业的战略规划
总结词
通过聚焦核心业务，实现增长转型
详细描述
该零售企业面临市场竞争加剧和电商冲击的挑战，麦肯锡为其制定战略规划，聚焦核心业务，优化供应链管理，提升客户体验，实
现从传统零售向增长型零售的转型。
案例二：某制造企业的战略规划
要点一
总结词
要点二
详细描述
根据外部环境的变化，灵活调整企业的业务模式、产品线和服务，以满足市场需求。
如何优化内部资源配置
制定资源分配计划
根据战略目标和业务发展需求，制定合理的资源分配计划，确保资源的高效利用。
优化组织结构

《麦肯锡-战略讲稿》PPT课件

游及房地产的发展
旅游及度假区的
假
棒球生活娱乐
新的阶梯才意味着生存，迪斯尼
发展
生活剧场
的发展经历就是最好的印证。在这里，一个发展阶梯总是蕴涵着下一个发展阶梯，这种组合不
迪斯尼/曲球棍
米高梅摄影棚
主题公园
断发展，从动画、电影，到商品筹划、主题公园；从旅馆、度假村到房地产的开发。
东京
欧洲迪
斯尼乐园
• 为电信市场的完全开
放以及进入其他市场作准备条件
麦肯锡关于增长的三个层面的主要观点
1、一个宏伟的远景目标和有效结合长、中、短三个时间层面的发展战略规划，是企业增长的关键
品牌
网络
特殊资产
基础设施
信息
知识产权
执照
特殊关系
政府关系互补关系
增长阶梯动态
每一步必须：
• 抓住机遇 • 建立实力 • 为将来创立新的选择方案
远大目标
现有的实力
新的实力
所需的未来实力
具体业务能力，发展能力，特殊资产，特殊关系
迪斯尼的发展就是一不断发展其台阶组合的画面
度假、旅
迪斯尼协会度
漫游路线
公司远景目标的要素
远景目标：基于对未来的观点，高层管理人员对公司的远景做的一幅令人振奋的蓝图
对未来的观点
竞争领域
对于未来公司业务所处的运作空间中政府法规、竞争及经济环境的展望
公司将参与
的业务及地理范围
竞争优势的来源
公司为实现远景
目公标将开发/重点能司倾；斜一利份用对的公技司
如何会取得成功的说明
原则
优良的营运业绩
战略性资产剥离铸造投资者的信心

《麦肯锡-战略讲稿》课件

领导地位
麦肯锡被认为是世界上最有影响力的管理咨询公司之一。
优势和不足
1
优势
全球化覆盖，专业咨询服务，对行业和公司趋势的深刻理解，顶尖的战略规划。
2
不足
服务费用昂贵，顶尖人才流失率高，对新兴技术和行业趋势反应较慢。
战略规划的重要性
长远目标
规划是为了确立长远目标，使企业更具有战略性
团队合作
规划需要团队合作，促进内部合作和共享知识
环境合规
积极遵守相关法规和规定，维护环境公正和可持续发展。
企业责任
企业应该积极参与社会公益事业，在可持续的发展模式下推进自身的发展。
利润和企业社会责任
财务利润
企业的财务利润是企业正常运营的基础，也是企业价值的重要体现。
社会责任
企业应该承担起自己的社会责任，推动社会进步和公正。
可持续发展
企业应该维持良好的可持续发展模式，既保护企业利益，也考虑社会和自然环境。
差异化定位
了解目标客户的需求和行为习惯，对产品和服务进行差异化的定位。
品牌定位
定义品牌形象和品牌诉求，提高品牌的知名度和美誉度。
企业文化的重要性
管理者的示范作用
企业文化始于管理者，管理者的言行都会影响员工的态度和行为。
多元化和包容性
企业文化应该尊重员工的多元化背景、文化和价值观。
员工满意度
员工发展
帮助员工实现个人和职业的长期发展，保持员工适应市场的能力。
战略执行的挑战与应对
1 资源限制
2 风险评估
合理分配和利用资源，提高效率和产出。
按照计划流程进行风险评估，制定应对策略。
3 沟通困难
4 绩效评估

麦肯锡战略规划工具与方法ppt课件

时间
企业必须不断地开展业务增长的各种活动；必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向；需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法
14
与增长三层面有关的一些因素
第一层面
第二层面
拓展并确保核心事业之运作
发展新业务
关键成功因素 • 注重绩效
评估标准
• 利润 • 投资资本回报率
或能力等特定因素
7
关键成功因素分析方法在港口行业的运用
• 行业分散程度降低可
以保持高回报
• 香港港口业求大于供
带来了高回报(1999 年HIT投资资本回报率为16%)
行业结构
规模经济
• 固定成本高，要求大
规模
• 作为一个真正的港口
枢纽必须具备足够大的规模
• 客户服务需
求
• 供应链总成
本降低
腹地连接
过主观判断。
尽管选择的内外部因素较多，但基本上都是资源和环境的因素，没有直接体现关系未来长期趋势的企业内部能力因素和产业发展阶段的特征。
5
分析工具之三：市场吸引力矩阵
果园矩阵
高
成熟已收获
销
售
增
长
率
困难已毁坏
低
低
高
集中程度（市场领先者份额）
步骤
估测每一市场的销售增长率估测每一市场的集中程度将各市场标于矩阵上作出诠释
12
分析工具之七：波特的价值链
A类服务
B类服务
C类服务
哪些行业
行业3
哪类服
行业2 行业1
务环节1 环节2 环节3 环节4 环节5 环节6
？
供应链哪些环节？

麦肯锡战略制定流程ppt课件

盾
本
• 系统地进行协作
• 自觉地解决冲突
20
6.按增长阶段分析业务组合
给客户所在的行业定义增长阶段
按增长阶段定义行业特有的衡量标准
分析和评估客户现有的业务组合和研发管道
分析和评估竞争对手的业务组合和研发管道
为客户调整业务组合的可选方案
• 地区
– 核心地区 – 新地区
• 产品的相关性
真实选择和财务选择运营选择，如工厂的灵活性和应急财务安排如，拓展电脑业务
无悔行为无论行业最终如何变化都合理的行动如，充分开发现有的硬件业务
保险行为专门设计出来防止一个大赌注失败的选择如，建立研发的合作伙伴关系，以防自己研发失败
17
扩展解决方案的空间
处理不确定性
• 竞争基础
– 描述利润来源，如：结构优势与对中国政府决策的洞察力
10
2.2.1 了解Porter的外部动
力模型 1.供应商能力的决定因素
• 投入的区分 • 行业内供应商与公司的转换成本 • 替代投入的出现 • 供应商的集中程度 • 销量对供应商的重要性 • 与行业总购买有关的成本 • 投入对成本或区分度的影响 • 行业内公司前向整合与后向整合
• 可以对未来做出有用的、准确的单一预测
• 如：预测手持移动设备的市场规模
3. 持续的不确定性
• 可以对未来做出几个互不关联的预测，但无法确定具体哪一个正确
• 如：竞争对手对容量投资的反应
4. 真正的不明确性
• 仍旧存在不确定性的几个方面，但是通过分析并不能减少几个互不关联的预测之间的结构的连贯性
18
优势来源
4. 确定优势来源

麦肯锡战略管理知识体系参考课件

•
4
分析重点是与行业相关的某一特定因素变化所带来的机会与威胁
分析框架(以彩电行业为例)
内容
与彩电行业的相关因素
具体的变化与趋势
机会
• 人口数量人口 • 家庭户数
• 人口年龄结构 • GDP 经济 • WTO加入
• 地区经济发展
政策/法规
•
对高科技术产业的投资政策
• 行业法规文化 • 具体消费心态变化
• 而处于集中度稳定中的行业机会不高，企
1996
1997
1998
1999
2000
业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化、差别化的发展策略才能见
效
7
行业分析(1)：集中度曲线不同状态所蕴含的策略导向
举例
市场演进的三个阶段
散点市场
块状同质化市场
团状异质化市场
描述
集中度曲线
较低的市场集中度
• 行业协会 • 电子工业部 • 剪报 • Internet
– 中国资讯网
()
– 专业网站(家电网等) – 国研网
• 专业调查报告 • ……
2
PEST
经济状况
资金市场
经济预测
人口统计人口预测
企业
环境感知社会文化
财政政策政府政策,
谈判能力, 游说
分析方法
注释
累计市场份额
行业前10名
• 行业集中度反映一个行业的整合程度，如
果集中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈，优势企业纷纷采用渠道扩张，降价等方式来扩大市场，而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位业已建立
行业前5名
• 一般而言，处于集中度迅速上升中的行业

公司战略规划麦肯锡文件PPT课件

2
市场与竞争环境
技术趋势 • • •
市场需求 • • •
小结 • • •
竞争态势 • • •
政策环境 • • •
3
1.1 市场需求－市场历史增长
• 销量年递增率=
销售额人民币
年递增率=
97 98 99 00
97 98 99 00
4
1.1 市场需求－市场预测
单位：百万美元
年递增率 2001-2005
• 库存
• 消费品牌拉力 • 技术实力
– 交货时间短
• B2B品牌
– 关键客户管理
– 良好的政府关 • 方案订制
系
• 前瞻性设计
– 积极参与产品 • 长期关系培养
设计
– 客户信用及应
收款管理
整体规划所有环节： – 战略一体化联盟伙伴管理
– 预算
部门间协作
信息系统整合与共享
人事激励
财务管理
14
2. 2 大唐内部竞争力分析
• 中国(相关)市场规模
• 中国(相关)市场增长速度
• 相关市场行业利润率
• 相关市场资产回报率
• 国际市场行业资本价值
21
3.2 构建评估业务优先级的矩阵图
重点开发
• 拥有最好的研究
开发力量
• 迅速开发业务 • 优化人员配置
重点扶持
• 集中最好的资
产设备
• 保证业务单元
的销售
• 优化人员配置
业务1
使使命命
远景目标
价值
18
3.2. 产品与服务组合(何处竞争)
• 我们应该侧重于哪些产品？
• 我们当前的产品结构是否合理？
• 我们是否应该开发新的产品/服务？产品

麦肯锡七步法PPT课件.ppt

访谈准备
分享成果
访谈
最佳做法
*
第一步–陈述问题
一个好的问题陈述的特点一个主要问题或可靠性很高的假设具体陈述而非笼统说明富有内涵（而不是一种事实的罗列或一种无可争议的主张）行动性强以决策者下一步所需的行动为重点
清晰地阐述要解决的问题
*
其他方面：问题的背景情况
1.决策者哪些是你的听众? 谁有决策权，谁会执行？
2.影响决策者的主要因素哪些是决策者较为关心的问题？你如何协调各利益方的目的？
找到前进中的障碍
优化下一步骤
收集信息/ 收集数据
对议题，领域或具体公司具体了解
*
访谈准备
分享成果
访谈的三步曲
核心
开始
结束
*
以访谈目的和最终成果驱动确认访谈是否是获取信息的最佳途径 – 访谈耗时较长建立访谈背景资料考虑细节 – 时间、地点，如可能，亲自安排访谈尽可能了解与访谈有关的基本情况(例如，竞争对手，行业术语，被访谈者与麦肯锡/客户的关系) 如果你要向被访谈者索取文件，需事先通知被访谈者以“问题树”为基础设计访谈提纲在进行中，实时修改你的访谈提纲和议题
提早经常具体综合里程碑有意义
*
第五步–进行关键分析
评注不要拘泥于“数据”，追究“我试图回答什么问题” 不要在一个问题绕圈子开阔视野避免钻“牛角尖” 寻找比“图书馆数据”更清晰的指导方向记住假设也可能被推翻检验你的观点细心观察寻找突破性观点
原则以假设为驱动，以结果为导向经常进行假设和数据分析的比较尽可能简化分析在仔细分析前先估算数量级用80/20及简便的思维判断以专家作为信息来源对新数据采取灵活态度同项目小组分享良计预见困难勇于创新

麦肯锡战略制定流程(ppt 25)28页PPT

远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
麦肯锡战略制定流程（ppt 25）
11、获得的成功越大，就越令人高兴。野心是使人勤奋的原因，节制使人枯萎。 12、不问收获，只问耕耘。如同种树，先有根茎，再有枝叶，尔后花实，好好劳动，不要想太多，那样只会使人胆孝懒惰，因为不实践，甚至不接触社会，难道你是野人。(名言网) 13、不怕，不悔(虽然只有四个字，但常看常新。 14、我在心里默默地为每一个人祝福。我爱自己，我用清洁与节制来珍惜我的身体，我用智慧和知识充实我的头脑。 15、这世上的一切都借希望而完成。农夫不会播下一粒玉米，如果他不曾希望它长成种籽；单身汉不会娶妻，如果他不曾希望有小孩；商人或手艺人不会工作，如果他不曾希望因此而有收益。-- 马钉路德。

麦肯锡的战略讲稿(ppt 69页)

品牌
网络
特殊资产
基础设施
信息
知识产权
执照
特殊关系
政府关系互补关系
增长阶梯动态
每一步必须：
• 抓住机遇 • 建立实力 • 为ห้องสมุดไป่ตู้来创立新的选择方案
远大目标
现有的实力
新的实力
所需的未来实力
具体业务能力，发展能力，特殊资产，特殊关系
迪斯尼的发展就是一不断发展其台阶组合的画面
度假、旅
迪斯尼协会度
漫游路线
动物世界迪斯尼乐园的美洲广播电视
迪斯尼乐园
EPC沃特 OT 迪斯尼世
迪斯尼乐园
界
KCA ABC TV广播网
迪斯 L-TV
尼频
电影娱乐
道
Miramax
好莱
动画电影动画人物授权动画
现场电影
音乐出版
电视节目书籍出版
试金
家庭录
坞电影
石电象
影
迪斯尼商
直接邮购
好莱坞唱
觉得前景广阔
• 创造大量的创新机会，为员工提
供发展的平台
• 形成以业绩为主的企业文化---
大家为了共同的理想而奋斗
• 提升在外界的地位
什么是好的远景目标？
• 有崇高的意义---如孟山都的“我们要
向全世界提供粮食” • 有比较明确的，又是十分具体挑战性的目标--如30%年销售额与利润增长率 • 简洁、容易对内外沟通，尽可能作到人尽皆知 • 基于对今后三、五及十年的市场、行业与公司发展去向和理想的认真考虑和分析
如何会取得成功的说明
举例---不同的电信营运商用着不同的远景来指导战略

1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。

这些可能的选择中，顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。
• 如何竞争指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争手段
（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。
• 何时竞争指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模式。
10
在哪儿竞争
TCQ011129BJ(GB)
5
除了财富创造的其它目标
回避风险
• 总体风险回避 • 特殊风险回避
令人满意
• “足够好就行” • 最大可能危害最小化
非直接利益的目标
• 象征性的目标：
–市场份额 –消费者满意度 –销售量
• 组织利益：
–维持/创造就业 –维持企业 –国家福利使命性目标
• “在最低的成本下创造最高质量”（质量协会） • “为妇女获得发展、领导和权威创造机会”（妇女协会）
8
第2章: 定义经营单元战略
TCQ011129BJ(GB)
在第3章描述发展战略的思考过程之前，这一章将刻划一些一个完整的战略应该清楚描
述的一系列概念和决定，包括：
• 一个战略构架（业务概念） • 导致的一系列紧密联系的举措
9
战略构架（业务概念）
TCQ011129BJ(GB)
战略构架抽象描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色，以及这样的角色能够长
远景
领导者希望公司发展成什么样？ • 指导战略和组织的发展
• 描述一个鼓舞人心的事实 • 可以在一个特定时期内实现 • 主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）
战略
击败现有及潜在竞争
者的计划
• 列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值
• 描述公司战略选择的“价值方案”
期稳定地创造价值的关键原因。
战略构架的三轴模型是麦肯锡战略组件中最常用工具（以及后面提到的“业务系统”），
形成许多公司战略思考的核心。它们经常被表述为：
• 在哪儿竞争指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的各类消费者）
中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。在
1
目录
第一部分第1章: 战略目标
价值模型适应公司远景及战略第2章: 定义经营单元战略
战略规则/业务构想在哪里竞争怎样竞争价值假设可持续竞争优势何时竞争一系列相互协调的举措价值传递系统
第3章: 发展战略思考流程第1步：设定目标第2步：定义经营单元第3步：进行环境分析结构-行为-绩效分析波特模型行业参与者模型客户消费者/需求分析竞争者/供给分析
2
第1章: 战略目标
TCQ011129BJ(GB)
经济价值模型-战略目标是使股东价值最大化利益相关者剩余模型-定义利益集团并使整个集团财富最大化除了财富创造的其它目标-作为实际财富替代物或以某项任务的实现衡量的目标
3
战略目标：经济价值模型
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
TCQ011129BJ(GB)
权益价值
实体资产价值
资产市值
-
+
增长价值
投资收支差额（ROIC〉WACC）投资总额
负债市值
投资收支差额稳定性
4
战略目标：利益相关者剩余模型
TCQ011129BJ(GB)
战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化，并将其在资源提供者之间进行合适的、可持续的分配。
利益相关者剩余=以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金
一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动：
• 顾客 • 产品 • 地理区域 • 渠道 • 垂直整合程度
11
如何竞争
一个完整的战略应该清楚地描述客户与四组市场参与者的关系：
• 为顾客提供“价值方案” • 防止客户在市场上被竞争者取代 • 建立与主要供货商、分销商建立良好关系 • （有时）建立与其他利益相关者的良好关系
• 随市场分析、消费者经验、试验而不断改善
• 最好严格限制在内部使用
7
TCQ011129BJ(GB)
公司战略是一系列经营单元个体战略的协同集合，既由经营单元战略集合而来，又有指导后者作用。除了公司的使命和远景，还有一些影响发展经营单元战略的关键因素：
• 业绩期望 • 公司价值观 • 业务领域 • 核心技能 • 未来经营环境
TCQ011129BJ(GB)
6
使命、远景和战略的区别
TCQ011129BJ(GB)
理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。对于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效的。
使命
公司为什么存在？
• 为组织内所有决策提供前提
• 描述一个持久的事实 • 可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制） • 为内部和外部人员提供指导
A
工作手册
TCQ011129BJ(GB)
战略
概述与基本框架
本手册及附件包括了 McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey 公司时，有义务归还本
TCQ011129BJ(GB)
12
TCQ011129BJ(GB)
“价值方案”清晰、简单描述了客户为目标消费群体提供的利益及为利益索取的价格。价值方案可被认为是清晰、简单描述了为什么顾客选择客户而不是竞争者的产品或服务的原理。做任何选择时，顾客使用相互作用的两个标准：利益和价格。利益是那些顾客认为是重要的东西。同样，“价格”是那些顾客认为是为产品而付出的所有东西。如果顾客发现（某个产品或服务的）总利益超出价格，这就代表了一个正的价值（经济学表述为消费者剩余）。即价值等于利益减价格。顾客选择客户的产品或服务，是因为他们认为其价值大于竞争者可提供的。经营单元提供给消费者一定的价值，即利益和价格的组合，这就是价值方案。
TCQ011129BJ(GB)
供应商和分销商分析市场分析第4步：产生战略选择 5-Cs模型
竞争集中获得创造合作业务动态框架第5步：测试动态影响并作出选择第6步：设计细节并实施 SMILE框架 7-S框架促进变革第7步：监测结果并调整战略第二部分 • 第4章:STI/MSF战略流程传统模型近期战略革新环境分析诊断 STI/MSF综合战略流程