管理学 第五篇 控制共20页文档

（1）纠正偏差。如果偏差是由于绩效不足所产生的，管 理者就应该采取纠正措施，例如：调整管理策略、改善组 织结构、加强人员培训以及进行人事调整等。 （2）修订标准。工作中的偏差也可能来自不合理的标准， 即标准定得太高或太低，或由于时间的推移，原有的标准 不再适用。这时，所采取的控制措施应该是调整标准。
5.5.1 预算控制方法
1.预算的概念及作用
预算是以财务指标（收入、费用以及资金），或者非财务
指标（直接工时、材料、实物销售量和生产量）来表明组
织的预期成果，是用数字编制的反映组织在未来某一期时
期的综合计划。
2.预算的种类
（1）收支预算
（2）时间、空间、原材料和产品产量预算
（3）资本支出预算
（4）现金预算
实物标准、成本标准、资本标准、收益标准、计划标准、 无形P标age准17 、以指标为标准（P79）.
第五章 控制——5.4 控制过程及其类型
2. 衡量绩效 为了确定实际工作的绩效，管理者必须采集必要的信息，
并进行适当的信息处理，从而得到实际工作的进展情况，然 后与已经确定的标准进行比较。这就是衡量绩效的过程。
1、侧重于职工表现。她可以试图在挑选、培训、指导和激 励员工上做得更好些。
2、侧重于标准。有以下两项重要标准应该重审一下：工作 量标准。它们是能够达到的吗?李敏怎么知道的呢?是根据 历史记录和工时的研究，还是参照情况类似的其他人的工 作量？如果都不是，就必须把他仍的工作量标淮降下来， 定个可以达到的水准，比如说每天清扫45架次.质量标准。 标准总是应该反映成本文出(例如员工人数)、工作量多少 以可以接受的质量水平。它们是否具体明确，是否
有效预算控制的要求1高层管理部门的支持2管理者参与3确定各种标准4及时掌握信息page27552非预算控制方法1审计方法财务审计管理审计清洁生产审计2盈亏平衡分析对业务量成本利润三者综合分析预测利润控制成本3财务报表分析经营分析以财务报表为依据判断企业经营的好坏分析优缺点4目标管理通过分解各级目标形成控制标准进行控制管理中的管理第五章控制54控制方法page28情形

预算控制
二预算的种类 ❖ 预算的种类很多;对企业而言;主要有：① 收支预算② 现金预
算③ 投资预算④ 资金平衡预算除此之外;还有一些反映物资 设备 人事规划 市场开发等方面支出的各种专项预算 1 弹性预算 1弹性预算的概念 所谓弹性预算;就是按不同的生产量编制不同 的预算 2弹性预算编制步骤 弹性预算的具体编制步骤是：第一;选择和 确定与预算内容相关的业务量计量标准和范围 如产销量 材料 消耗量 直接人工小时 机器工时和价格等 第二;计算 确定各 经济变量之间的数量关系;预测计划期或预算期可能达到的各 种经营活动业务量；第三;计算各种业务量的财务预算数额; 并以列表 图示或公式等方式表示
▪ 第一;利润率分析;指分析企业收益状况好坏；
▪ 第二;流动性分析;指分析企业负债与支付能力是否相适应；资金的周转状况和 收支状况是否良好等；
▪ 第三;生产率分析;指分析企业在计划期间内生产出多少新的价值;又是如何进行 分配将其变为人工成本 应付利息和净利润的
非预算控制
三审计法 ❖ 审计是常用的一种控制方法;它包括财务审计与管理审计两大类 1 财务审计 ❖ 所谓财务审计;是以财务活动为中心内容;以检查并核实账目 凭证 财物
需要管理者合理配置和有效控制的稀缺资源 1物资资源 2人力资源 3信息资源 4财务资源 5运营管理
控制的含义及重要性
3 管理控制的目标和特点 ❖ 管理控制工作的目标主要有两个： 1限制偏差的累积 2适应环境的变化 ❖ 除了目的性这一突出的特点外;管理控制还具有以下几个
特点 1整体性 2人本性 3动态性
控制的必要性
❖ 管理控制的必要性主要是由下述原因决定的： 1 环境的变化 2 管理权力的分散 3 工作能力的差异
平衡记分卡控制

可以说，控制既是一个管理工作过程的终结，又是一个新的 管理工作过程的开始。
第１节
控制的含义与作用
三、控制在管理工作循环中的地位
第１节
控制的含义与作用
三、控制在管理工作循环中的地位
管理工作本质上就是由计划、组织、领导、控制等职能有机 地联系而构成的一个不断循环的过程。 在管理工作的实施过程中，很难区分计划与控制究竟哪个是 开始、哪个是结束。可以说，控制既是一个管理工作过程的终结，
课堂小练习6-1：
请选择一家你熟悉的制造业企业和其典型的产品， 然后按照上述四类控制标准说明其如何实施生产任 务控制。
可以根据学生对制造业企业的了解，按照四类控制标准进行 说明，比如，格力公司，一是时间标准，如生产一台空调所 需的工时、空调的交货期等;二是数量标准，如空调的产量、 废品数量等;三是质量标准，如空调的等级、合格率、次品率 等;四是成本标准，如单位空调成本、期间费用等。
第２节
管理控制的过程与要素
二、控制系统的构成要素
从控制过程的步骤分析中可以看出，有效地管理控制必须满
足以下条件： 1. 具有明确的控制目的 控制工作的目的性，可以表现为使实际成绩与控制标准、目 标相吻合，或者使控制标准、目标获得适时的调整。
2. 具有及时、可靠、适用的信息。信息是控制的基础。只有
掌握了有关执行偏差或环境变化的足够信息，管理者才有可能作 出有针对性的决策。
每月准许请假2天
迟到不得超过5分钟 可再加15秒 显见微疵以2个为限
第２节
管理控制的过程与要素
3. 分析原因与采取措施
解决问题首先需要找出产生差距的原因，然后再采取措施纠 正偏差。每一种可能的原因与假设都不容易通过简单的判断确定 下来。而对造成偏差的原因判断得不准确，纠正措施就会是无的 放矢，不可能奏效。 对偏差原因作了彻底的分析后，管理者就要确定该采取什么 样的纠偏行动。具体措施有两种：一是立即执行的临时性应急措 施，另一是永久性的根治措施。对于那些迅速、直接地影响组织 正常活动的急性问题，多数应立即采取补救措施。

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管理定律
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第三节

确定 标准
控制过程（P224-228）
判断实 际绩效 与标准 是否一 致

衡量 绩效
是 无须采 取行动
否
偏差是 否可以 接受
是

纠正偏差
无须采 取行动
否
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1、确定标准
（一）确定控制对象：
经营活动的成果是需要控制的重点对象 影响企业在一定时期经营成果的主要因素有： 关于环境特点及其发展趋势的假设 资源投入 组织的活动
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输入
执行过程
输出
前馈控制 预防可能 出现的问题
现场控制 及时纠正工作进行 中出现的问题
反馈控制 纠正已经 出现的问题
控制信息 纠正措施
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【趣味阅读】 扁鹊论医术 魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术， 到底哪一位最好呢？”扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我 最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答： “长兄治病，是治病于病情发作之前，由于一般人不知道他 事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是 治病于病情初起时，一般人以为他只能治轻微的小病，所以 他的名气只及本乡里；而我是治病于病情严重之时，一般人 都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所 以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。” 管理启示：控制有前馈控制、现场控制、反馈控制。控 制贵在前馈控制。
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2.前馈控制
前馈控制又称为预先控制。是指通过观察情况，收集整理信息、掌握规 律、预测趋势、正确预计未来可能出现的问题，提前采取措施，将可能发生的偏 差消除在萌芽状态，为避免在未来不同发展阶段可能出现的问题而事先采取的措 施。
前馈控制系统的工作原理与“预防‘狼吃羊’系统”的 工作原理非常相似。 例如，我们可以通过对前十个月的销售业绩进行分析和 评估，预测出按照现在的趋势可能会无法完成今年的销售指 标，此时我们可以提前采取行动，例如通过加大广告的投入 力度等，来避免“年底无法完成销售指标”这一偏差的出现； 而反馈控制系统，则是要等到年底的时候，全年销售目标无 法完成的时候，才能发挥作用。

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2、按控制点的位置分类
控制活动可以按照控制活动的位置，即侧重于控制 事物进程的哪一个阶段划分为：
事先控制：位于活动过程的初始端，投入与活动 过程的交接点就是控制活动的关键点。这一点是 整个过程和活动时间的开始点，具有特殊意义。 如招聘考试，原材料检查，资金审批等。
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2、按控制点的位置分类
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（2）控制的基本目的 维持现状 打破现状
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二、管理控制过程
1、控制程序
确定子系统的边界 识别所要测量的特性 拟定标准 收集信息 衡量绩效 诊断与纠正
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控制程序图
确定子系统边界
识别所要 测量的特性
很好
衡量绩效
建立标准 收集信息
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2、控制在管理中的地位和作用
（1）控制与计划的关系 计划起着指导性作用；而控制则是为了保证组织的产出与计 划保持一致的一种管理职能 计划预先指出了所期望的行为和结果；而控制则是按计 划 指导实施的行为和结果
一切有效的控制方法首先是计划方法 如何控制以及控制到什么程度都取决于计划的要求 制定有效的计划也要从控制过程中得到信息 控制不仅是实现计划的保证，而且可以能动地影响计划
不做；改进实际绩效；修订标准。显然什么都不做很容
易理解，所以让我们着重讨论后两种行动。
4、总结
将实际绩效 与标准进行
比较
标准
衡量 实际绩效
标准正被 是 达到吗？
否 差异是可 是 接受的吗？
否
标准是可
是
接受的吗？
否
通过
通过

3：销售收入与销售费用的比率。表明单位销售费用能够实现的销售收入，反映了企业营销活动的效率。
二：审计控制
审计--反映资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定、以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据
根据审查主体和内容的不同，分为：外部审计、内部审计、管理审计
收入预算、支出预算、和现金预算都是属于短期预算
（四）资金支出预算--长期预算
主要包括：1：用于新改造或扩充生产设施的支出
2：用于增加品种、完善产品性能或改进工艺的研究与开发支出
3：用于广告宣传、寻找顾客的市场支出等。
（五）资产负责预算--是对企业会计年度末期的财务状况进行预测
3：在企业的外部环境不断变化中，编制收入和支出的预算有点不合时宜。
4：对于项目预算和部门预算一般限制了费用的支出，使得主管在活动中精打细算，不可超支，因此不能做任何想做的事情。
第二节 非预算控制
非预算控制主要有：比率分析、审计分析、损益控制等
一：比率分析
（一）财务比率
缺点：费时费力。现实中每3～5年编制一次零基预算，以减少浪费和低效。
二：◆◇预算的内容◆◇ 收入预算、支出预算、现今预算、资金支出预算、资产负责预算
（一）收入预算：
主要内容是销售预算--通过分析企业过去的销售情况，目前和未来的市场需求特点及其发展趋势，比较竞争对手和本企业的经营实力，确定企业在未来时期内为了实现目标利润必须达到的销售水平
一：◆◇确立标准◆◇
标准：人们检查工作及其结果的规范。制定标准是控制的基础。
（一）确定控制对象
（二）选择控制的重点
美国通用电器公司关于关键绩效领域，选择了对企业经营成败起决定作用的八个方面

• 标准的种类
三 控制工作的类型
一按作用环节不同来分 1 现场控制 2 前馈控制：
基于预测的前馈控制和顺馈控制 3 反馈控制：
端部反馈和局部反馈
二按改进工作的方式不同来分 1 直接控制：着眼于工作中出现的偏差;追 究责任;要求改进
2 间接控制：着眼于培养 提高管理人员素质;防 止由于管理不当所造成的不良后果
优点 方法之一：评价个别主管人员 方法之二：按主管人员的职务来评价 方法之三：管理审计
结论：培养卓越的主管人员
三全面控制与局部控制： · 全面控制：根据组织总目标来衡量其 整个业绩的控制方法 全面控制的财务控制方法：
1 预算汇总表 2 损益控制 3 投资报酬率
第二节 有效控制的原理与要求
一 原理： 1 反映计划要求 2 组织适宜性 3 控制关键点 4 控制趋势 5 例外原理 6 直接控制
二 要求
1 控制系统应切合管理人员的个别情况 2 控制工作应确立客观标准 3 控制工作应具有灵活性 4 控制工作应讲究经济效益 5 控制工作要具有全局观点 6 控制工作应有纠正措施 7 控制工作应面向未来
第二章 控制方法 技术 第一节 预算控制
一 预算的性质
是一种计划 一种预测 一种控制手段
二 预算的种类：
例：世界橄联办运动会;门票7美元/张;其中 60分为可变成本;其余6 4元含管理费和 利润;经营费460万/年;求盈亏平衡点Q0
二 现代预算控制方法
一时间事件分析法 进度表：甘特图
例：周一到周五的工作任务;到周三晚 的完成情况
一
1 2 3 4 5
二三
四五
2 分项预算编制 3 计划评审技术统筹法：
1 经营预算 2 投资预算 3 财务预算

周三多《管理学》 第五篇控制
21、静念园林好，人间良可辞。 22 Nhomakorabea步步寻往迹，有处特依依。 23、望云惭高鸟，临木愧游鱼。 24、结庐在人境，而无车马喧；问君 何能尔 ？心远 地自偏 。 25、人生归有道，衣食固其端。
▪
26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
▪
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
▪
28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！
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