【学习课件】第一章企业管理咨询概论PPT课件

企业管理咨询
2021/1/21
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第一章 企业管理咨询概论
学习概论的目的，主要是为了掌握企业管理咨 询的基本原理，要求深刻地认识企业管理咨询的性 质和特点，了解它的任务和作用，搞清企业管理咨 询的各种类型。
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第一节 企业管理咨询的产生和发展
企业管理咨询在发达国家的产生的发展 企业管理咨询的产生起源于企业解决内部矛盾和 外部矛盾的需要，以适应市场需求，达到提高效率 和经济效益和目的。 咨询业首先在美国兴起，逐步推广到西欧、日本 等发达国家，再逐步普及到发展中国家。 企业管理咨询在咨询主体、咨询内容、咨询层次 、咨询时限等方面都获得很大发展。
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第四节 企业管理咨询的类型和程序
企业管理咨询的类型 按咨询的内容不同，可划分为专题性咨询和综合性 咨询。 按参与管理咨询主体的不同，可划分为企业外来人 员的咨询、企业内部人员咨询。 按咨询的时限不同，可划分为短期咨询、中期咨询、 长期咨询。 按咨询对象不同，可划分为对个别企业的咨询、对 企业群的咨询。
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企业管理咨询者的工作作风 咨询作风的类型 封闭式，操纵式，参与式。 咨询工作作风的选择考虑因素： 客户的要求，咨询课题的性质，客户企业内部的人 际关系，咨询顾问与客户领导的关系。 一般说来，工作作风要与工作任务相适合，参与式 的工作作风比较有利于帮助企业完成管理转型的任 务。
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管理咨询在我国的兴起和发展 我国企业管理咨询是在改革开放的80年代初从发达 国家引进的。 我国企业管理咨询的兴起，是我国企业解决生产经 营活动的内部和外部的各种矛盾的客观需要，是我 国商品经济和市场经济发展的必然结果。 我国企业管理咨询由最初的协助企业进行整顿性的 咨询，逐步发展为建设性的咨询和开发性的咨询。 企业管理咨询的内容从执行性、战术性的咨询逐步 向决策性、战略性的咨询拓展；从企业内部基层的 生产经营现场管理咨询，到专业性的中层咨询、再 发展到对企业最高管理层的综合性全局性的咨询。

6、用人能力
充分发挥每人之长，避每人之短
员工长处得到发挥、短处得到避免，员工热爱企业、凝聚力强，员工提合理化建议踊跃
7、内控能力
内部管理秩序井然、效率高
工作有序，不出现重复性的差错
*
4、站在行业角度进行评价：行业中的地位
（二）企业内部实力分析方法
1、选择分析指标 2、收集数据并进行数据计算 3、如果企业已是行业最高者，则可以进行全国或国际之间比较
问题型业务
明星型业务
痩狗型业务
现金牛业务
高 市 场 增 长 率 低
低 相对市场份额 高
*
（3）GE矩阵分析（又九盒矩阵、行业吸引力矩阵）
GE矩阵是用外部行业吸引力和企业内部竞争力两个因素，各分成高 、中、低三个等级，形成九个方格。所谓市场引力是指产品市场的需要 量、利润率大小和销售量增长情况。所谓企业实力是指事后占有率、技 术开发能力、生产能力的情况。
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（一）战略综合分析
1、综合分析的内容 优势和劣势分析（内部实力）； 机遇和威胁分析（外部环境）； 战略匹配分析：扬长避短，捕捉机遇，躲闪威胁。 2、分析方法 常用的有： （1）SWOT矩阵分析 （2）BCG波士顿分析 （3）GE矩阵分析（又九盒矩阵、行业吸引力矩阵） （4）IEM内外部矩阵分析 （5）SPACE战略地位与行动评价矩阵
主要威胁（T）
ST 利用企业优势和避免环境风险的战略方案
WT 面对企业存在劣势和外部环境风险战略方案
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（2）BCG波士顿分析
BCG矩阵是采用相对市场份额作为横坐标，反映企业在行业中的竞争地位，采用 产业或行业的市场增长率作为纵坐标，反映产业或行业的吸引力。将企业每项业务 （或战略事业单位）标在上述矩阵坐标中，形成四种组合。

和华为的发展捆绑在一起，“一荣俱荣，一损俱损”。你是 如何看待华为员工持股计划的？你认为公司员工持股的目的 何在？
1.3案例探讨
案例1-2 万科管理层四两拨千斤的“奥秘”
案例1-2 研讨 有人说，长久以来，万科的管理层之所以能一直掌握着
企业的控制权，所依赖的都是大股东对其的信任。你怎么看 待万科的“两权分离”问题？请深度挖掘相关资料并陈述你 的观点。
任； 股份有限公司的股东以其认购的股份为限对公司承担责任。
1.2 企业的法律形式
有限责任公司：五十个以下股东出资设立，注册资本为在 公司登记机关登记的全体股东认缴的出资额。 两种特殊的有限责任公司： ✓ 一人有限责任公司：只有一个自然人股东或者一个 法人股东的有限责任公司。 ✓ 国有独资公司：国家单独出资、由国务院或者地方 人民政府授权本级人民政府国有资产监督管理机构履 行出资人职责的有限责任公司。
股份有限公司：设立有两种形式：发起设立方式和募集设 立方式。
主要内容
1.1 企业的发展 1.2 企业的法律形式 1.3 案例探讨
1.3案例探论
案例1-1 全员持股——华为公司治理创新之路
谁拥有华为？我不知道怎么 说，我反正只有百分之一点 几的股份。” ———任正非
案例1-1 研讨 有人说，任正非用员工持股，将所有人才的“钱程”都
第1章 企业
主要内容
1.1 企业的发展 1.2 企业的法律形式 1.3 案例探讨
本章导读
“宝能系”接管南玻集团
2014年12月起，“宝能系”旗下前海人寿持续买入南玻A股股票，次年4 月首度举牌，晋升为第一大股东。如今，“宝能系”通过旗下前海人寿、 钜盛华、承泰集团三家公司持有南玻A股、B股，合计占总股本25.72%。 其中，前海人寿持股达21.52%，为最大单一股东。 2015年上半年“宝能系”成为第一大股东后，“宝能系”实际控制人姚 振华及前海人寿监事会主席陈琳到访南玻集团，正式向其提出要求：撤 换公司财务总监、由前海人寿派人任职。 2016年11月15日，南玻董事长曾南及首席执行官吴国斌、财务总监罗友 明等七名高管正式宣布辞职。南玻集团高管11月15日集体辞职后，前海 人寿次日发布声明，宣称从未干涉南玻集团日常经营，这一声明与一手 创办南玻集团的曾南所考： 企业是怎么产生的？其目的就是为了赢利吗？为什么？ 有限责任公司与股份有限公司有哪些区别？ 近几年来，政府对国有控股企业（包括上市公司）开始

的方法完成它。” ➢ （2）法约尔：“管理就是计划、组织、指挥、协调、控制。” ➢ （3）霍德盖茨：“管理就是通过其他人来完成工作。” ➢ （4）德鲁克：“管理是一种以绩效责任为基础的专业职能。” ➢ （5）西蒙：“管理即决策。” ➢ （6）孔茨：“管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既
一 管理概述
（三）管理的职能
管理的职能就是管理者为了有效地管理必须具备的功能，或者说管理者
在执行其职务时应该做些什么。 管理者在工作中应该具有多少职能，国内外的学者有很多的说法，并形成
了众多的学派。但从总体上来看，这些学派只是繁简不同，表述不一，并 没有实质性的差别。本书认为，管理的基本职能可分为四项：
图1-1 直线制组织结构
四 企业组织结构
图1-2 职能制组织结构 图1-3 直线-职能制组织结构
四 企业组织结构
图1-4 事业部制组织结构
四 企业组织结构
图1-6 矩阵制 组织结构
图1-5 模拟分权制组织结构
CHAPTER
TWO
第二节
清晰、
01
影响 供应者
02
影响 竞争者
03
影响 顾客
定目标。”
一 管理概述
（一）管理的概念
本书给管理下的定义如下：在社会组织中，管理者为了实现组 织的既定目标，对其所能支配的各种资源进行有效计划、组织、 领导和控制的过程。
这一定义包含了以下几方面的内容：
管理是在一 定的空间即 社会组织中 进行的。
管理的主体 是管理者。
管理的对象 是组织中可 供支配的各 种资源。
二 企业管理概述
（三）企业管理的发展趋势
企业管理是随经济和社会的发展、企业的不断进步而不断发展 的，已经经过了几个不同的阶段。在新技术不断发展的今天， 企业管理有了巨大的发展，也表现出了新的特点和发展趋势。

破坏系统性，合作时保持适度独立性，注重科学时不 忽视影响艺术性，在艰苦奋斗中坚持灵活性与适应性 。
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(2008.10)企业管理咨询工作的整个过程都应依赖的工 作基础是( ) A.理论知识 B.工作程序 C.科学分析 D.创造性
(2001.10)帮助企业探索一条可行的提高经营管理水平 和竞争能力的道路，属于企业管理咨询特点中的( ) A.科学性 B.创造性 C.系统性 D.艺术性
❖ (2008.10)若企业领导非常敏感且管理能力强，则管理咨 询工作应采取( ) A.诊断建议方式 B.推进变革方式 C.引进介绍方式 D.教育培训方式
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(2009.1)直接关系到企业素质提高、高效率管理职 能系统建立的管理咨询工作方式是（ ）
❖A．引进介绍 B．教育培训 ❖C．推进变革 D．诊断建议
适用范围：此种相对而言，是一种比较理想的工作作 风，因而它的适用比较广，也是正常情况下应当采用 的工作作风。这种工作作风要真正运用自如，并非一 日之功；同时，在某种特殊情况下，它也不一定适用 。
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（2008.1）有利于帮助多数企业完成管理“转型”任 务的管理咨询工作方式是（ ）P21
A．封闭式 B．领导式 C．操纵式 D．参与式
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❖ E 必须保持正派的作风； ❖ F 坚持以接受咨询企业的利益为自已工作的出发点； ❖ G 谦虚谨慎、平等待人。
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一、企业管理咨询的主体
❖ 4、咨询人员的素质
主要有以下几个方面： （一）政治、思想和道德品质方面的素质
（1）敏锐的政治洞察力。 （2）强烈的事业心。 （3）高度的责任感和负责精神。 （4）创新精神。 （5）作风正派。
❖ A．政治思想道德素质 ❖ B．智力素质 ❖ C．技能素质 ❖ D．身体和心理素质

第一章 管理概论——1.2 管理的职能和性质
（2）管理的社会属性 管理的社会属性是指管理要处理人与人之间的关系，
管理要受一定生产关系、政治制度和意识形态的影响和制 约，通常也称作管理的生产关系属性。
本质上，管理从来就是为统治阶级、为生产资料的占 有者服务的。管理不能不是一定社会生产关系的反映 。 国家的管理、企业的管理、各种社会组织的管理概 莫能外。
组 织 目 标
图1.2 管理职能示意图
第一章 管理概论——1.2 管理的职能和性质
1.2.2管理的性质——二重属性
管理具有二重性质，即自然属性和社会属性
（1）管理的自然属性
管理的自然属性是指管理要处理人与自然的关系，管理
要合理组织生产力，故也称管理的生产力属性。管理的这种 自然属性是由生产力发展水平和人类活动的社会化程度 决定的，是一种客观存在，与生产方式、社会制度无关 。
这类因素能够激发人的工作热情。
第一章 管理概论——1.3 管理理论的发展
根据赫茨伯格的激励—保健理论：
管理中首先要注意保健因素，防止员工的不满情绪带 来的负激励；更要注意发挥激励因素的作用，切忌把激 励因素降低为保健因素。
第一章 管理概论——1.3 管理理论的发展
（4）X理论和Y理论
美国麻省理工学院心理学教授麦格雷戈（Douglas M McGregor ）1960年在所著《企业中人的方面》一书 中提出该理论，他认为，管理人员的管理行为受其对人 本性假设的影响。当管理人员持某一种对人本性的观点 时，就会形成与之相应的管理方式。麦格雷戈提出了两种 人的本性假设以及相应的管理方式——“X理论和Y理论”。
法对其进行培训和教育，使 之成长。
③实行有差别的计件工资制 。

2、咨询客体的增多
由向工业企业咨询发展到向商业、交通运输业、服务业、 农业等各业部门进行咨询。 3、咨询内容的扩大 由初级的战术性问题发展到战略性问题咨询为主，战术 和战略相结合。 4、 咨询层次的提升 对企业管理咨询层次，由对企业基层的生产经营现场咨 询，逐步发展到对企业中层的专业管理咨询，再发展到 企业高层次的战略管理咨询
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二、企业管理咨询工作者的使命
1、成功推动企业管理转型的变革者（管理咨询人 员必须是变革者，管理咨询人员起着引导、设计 和推动变革的作用。他认真负责、满腔热情地向 企业说明变革的必要性和紧迫性，引导、激发企 业干部职工的变革热情和参加变革的积极性，要 为企业设计变革的蓝图和具体方案，并推动变革 方案的实施。当变革遇到困难时，咨询人员要拿 出勇气，坚定信心，克服困难，与企业共命运， 稳定情绪，鼓舞士气。
6、艺术性 咨询组织要在了解客户领导及企业文化的基础上，慎选咨询顾问和工 作方式，注意表述方法和分寸，以利于咨询意见被客户理解和接受。
7、艰苦性 管理咨询工作体力、脑力劳动的繁重和精神压力与负担的沉重。
8、机动性 咨询工作通常要在较短的时间内集中力量，突击完成客户委托的课题， 同时还要灵活地调动和组织力量，以适应各种不同咨询任务的要求。
二、企业管理咨询的发展
企业管理咨询首先在美国兴起，20世纪 初推广到西欧各国，20世纪中叶再推广到 日本等发达国家，20世纪70年代以后逐步 普及到发展中国家。
企业管理咨询的发展主要表现在以下方面：
1、咨询主体 由请企业外部的咨询顾问（有关专家）进行咨询，发展到请专业咨 询组织如咨询公司进行咨询。
5、咨询时限的延伸 由对企业短期性生存问题的咨询，发展到对企业中长期的发展问题的咨
询。

问题的紧迫性。 2.战略咨询问题分类：企业使命和战略目标的咨询，
企业总体战略的咨询，企业经营单位战略的咨询， 企业职能战略的咨询。
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• 企业战略咨询的基本程序 1.分析企业战略管理现状 2.判断企业战略管理方面的主要问题 3.确定战略管理咨询的课题 4.设计战略管理的改善方案并指导实施。
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3.咨询组织的运行 保持咨询组织良好的运行状态是咨询组织领导者的 基本职责，靠管理职能来统帅和保证业务机能，同 样是咨询组织运行的基本原理。 ●咨询工作的规范 1.具有正确的政治观点 2.严格遵守国家法律、法令和按党的方针政策办事 3.严守企业的机密 4.必须坚持公正立场，采取科学态度从事咨询工作 5.必须保持正派的作风 6.坚持以接受咨询企业的利益为自己工作的出发点 7.谦虚谨慎、平等待人。
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2.企业管理咨询的性质：管理咨询是一种智能性、 服务性的活动；管理咨询公司是一种智能型企业， 管理咨询业是一种服务性、知识性、智能性的产 业。
• 管理咨询的特点 企业管理咨询作为一种高智能的专业性服务 活动，具有8个鲜明的特点，这就是科学性、 创造性、系统性、合作性、独立性、艺术性、 艰苦性、机动性。
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• 企业管理咨询者的工作作风 • 咨询作风的类型 封闭式，操纵式，参与式。 • 咨询工作作风的选择考虑因素： 客户的要求，咨询课题的性质，客户企业内部的人 际关系，咨询顾问与客户领导的关系。 一般说来，工作作风要与工作任务相适合，参与式 的工作作风比较有利于帮助企业完成管理转型的任 务。
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2.按企业的组织形式划分企业类型：单厂企业、多 厂企业、公司制企业、集团公司企业。

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三、咨询类型 1、范围分类 2、人员分类 3、性质分类 4、性质分类 5、应用分类 6、系统分类
第二节 咨询规范
• • • • • • 一、咨询特性 1、中立性 2、局外性 3、综合评价性 4、建议性 5、指导性
• 二、咨询道德 • 管理咨询题应该是具有很高的首先修养、 丰富的管理知识和经验的高素质人才。
第一章 咨询原理
第一节 咨询界定
• 一、咨询的理由 • 1、管理问题 • 企业是个有机体，不存在没有管理问题的 企业。 • 企业在经营过程中出现问题这是很正常的 事情。
• 2、认识能力 • （1）当环境发生较大的变化或企业经营管 理中出现重大失误或隐患问题的时候； • （2）时间问题； • （3）人员问题。
第三节 咨询学习
• • • • 一、学习导向 1、统筹协商 2、商业洞察 3、知识优化
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二、学习方法 1、解决问题、能力导向； 2、未雨绸缪，方法导向； 3、统筹运用，融会贯通。
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管理咨询题在咨询过程中，遵循的原则有： 1、行为合法； 2、量力而行； 3、自主公正； 4、尊重隐私； 5、不谋私利；
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6、结果有效； 7、尊重同业； 8、善于学习； 9、咨询中立。
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三、咨询品质 1、智力创造 2、契约关系 3、互动过程 4、问题导向 5、咨询报告 6、管理咨询是指由具有丰富经营理论知识 和实践经验的专家，与企业有关人员密切 配合，到企业进行实地调查研究，应用科 学的方法找出企业经营战略和经营管理上 存在的问题，分析产生问题的原因，提出 改进方案（建议），当企业接受改进方案 （建议）后，咨询题则负责培训人员，帮 助、指导企业实施改进方案。