沙盘模拟实验报告

第一章 ERP沙盘模拟简介沙盘模拟，是针对代表先进的现代企业经营与管理技术—ERP（企业资源计划系统），设计的角色体验的实验平台。

它以6张沙盘盘面代表六个相互竞争的模拟企业，按照制造企业的职能部门划分了职能中心，各职能中心涵盖了企业运营的所有关键环节，并以此为设计主线，把企业运营所处的内外环境抽象为一系列的规则，由受训者组成六个相互竞争的模拟企业，模拟企业6—8年的经营，通过学生参与-->沙盘载体-->模拟经营-->对抗演练—>讲师评析-->学生感悟等一系列的实验环节，其融和理论与实践一体、集角色扮演与岗位体验于一身的设计思想，使受训者在分析市场、制定战略、营销策划、组织生产、财务管理等一系列活动中，参悟科学的管理规律，同时也对企业资源的管理过程有一个实际的体验，进而来培养团队精神，全面提升管理能力。

一、沙盘结构介绍沙盘模拟教学以一套沙盘教具为载体。

沙盘教具主要包括：沙盘盘面六张，代表六个相互竞争的模拟企业。

沙盘盘面按照制造企业的职能部门划分了四个职能中心，分别是营销与规划中心、生产中心、物流中心和财务中心。

各职能中心覆盖了企业运营的所有关键环节：战略规划、市场营销、生产组织、采购管理、库存管理、财务管理等，是一个制造企业的缩影。

二、沙盘模拟教学的环节1、组织准备工作组织准备工作是沙盘模拟的首要环节。

主要内容包括三项：首先是学员分组，每组一般为5—6 人，这样全部学员就组成了六个相互竞争的模拟企业（为简化起见，可将六个模拟企业依次命名为A 组、B 组、C 组、D 组、E 组、F 组），然后进行每个角色的职能定位，明确企业组织内每个角色的岗位责任，一般分为CEO、营销总监、运营总监、采购总监、财务总监等主要角色。

当人数较多时，还可以适当增加商业间谍、财务助理等辅助角色。

在几年的经营过程中，可以进行角色互换，从而体验角色转换后考虑问题的出发点的相应变化，也就是学会换位思考。

2、基本情况描述对企业经营者来说，接手一个企业时，需要对企业有一个基本的了解，包括股东期望、企业目前的财务状况、市场占有率、产品、生产设施、盈利能力等。

基本情况描述以企业起始年的两张主要财务报表（资产负债表和利润表）为基本索引，逐项描述了企业目前的财务状况和经营成果，并对其他相关方面进行补充说明。

3、企业运营规则企业在一个开放的市场环境中生存，企业之间的竞争需要遵循一定的规则。

综合考虑市场竞争及企业运营所涉及的方方面面，简化为以下七个方面的约定：（1）市场划分与市场准入；（2）销售会议与订单争取；（3）厂房购买、出售与租赁；（4）生产线购买、转产与维修、出售；（5）产品生产；（6）产品研发与ISO认证；（7）融资贷款与贴现。

4、初始状态设定沙盘模拟不是从创建企业开始，而是接手一个已经运营了三年的企业。

虽然已经从基本情况描述中获得了企业运营的基本信息，但还需要把这些枯燥的数字活生生地再现到沙盘盘面上，由此为下一步的企业运营做好铺垫。

通过初始状态设定，可以使学员深刻地感觉到财务数据与企业业务的直接相关性，理解到财务数据是对企业运营情况的一种总结提炼，为今后“透过财务看经营”做好观念上的准备。

5、企业运营练习企业经营竞争模拟是沙盘模拟的主体部分，按企业经营年度展开。

经营伊始，通过商务周刊发布市场预测资料，对每个市场每个产品的总体需求量、单价、发展趋势做出有效预测。

每一个企业组织在市场预测的基础上讨论企业战略和业务策略，在CEO 的领导下按一定程序开展经营，做出所有重要事项的经营决策，决策的结果会从企业经营结果中得到直接体现。

6、现场案例解析现场案例解析是沙盘模拟课程的精华所在。

每一年经营下来，企业管理者都要对企业的经营结果进行分析，深刻反思成在哪里？败在哪里？竞争对手情况如何？是否需要对企业战略进行调整？结合课堂整体情况，找出大家普遍困惑的情况，对现场出现的典型案例进行深层剖析，用数字说话，可以让学员感悟管理知识与管理实践之间的距离。

三、教师与学员在模拟中的角色分工在沙盘模拟的各个不同阶段，结合具体任务，教师与学员扮演着不同的角色，下表列出了这些角色的不同。

课程阶段具体任务教师角色学生角色组织准备工作引导者认领角色基本情况描述企业旧任管理层新任管理层企业运营规则企业旧任管理层新任管理层初始状态设定引导者新任管理层企业经营竞争模拟战略制订商务、媒体信息发布角色扮演融资股东、银行家、高行贷者角色扮演订单争取、交货客户角色扮演购买原料、下订单供应商角色扮演流程监督审计角色扮演规则确认咨询顾问角色扮演现场案例解析评论家、分析家角色扮演表：课程的不同阶段教师与学员的角色第二章模拟决策流程模拟初始阶段，按照分组形成市场分布后，我们先来观察一下本企业的现状，大致可以概括为：大厂房一间（40M）、手工生产线3条及半自动生产线1条（13M）、P1成品3个（6M）、P1在制品4个（8M）、R1原料3个（3M）、R1订单2个（2M）、长期贷款40M（4Q/5Q）、现金20M、应收账款15M（3Q），并且公司已取得P1产品生产资格和拥有本地市场的准入资格。

首先我们要明确的是，此次沙盘模拟并非旨在建立一个全新的企业，而是我们接手一个已经具备一定规模的既定企业，所以其实我们成员主要的工作就是提高产能，进行新产品研发和开拓市场。

当然，还有一项非常重要的任务是及时了解市场信息及其他竞争对手的动态，以便于在竞拍广告、抢订单、开拓研发等环节上争取优势，向“敌无我有，敌有我优，敌优我廉，敌廉我走”的目标不断迈进。

起始年的经营活动，我们六个小组是在老师的带领下共同完成的。

下面，我将从第一年开始，逐年介绍本企业决策的经过。

第一年从起始年的经营流程上，我们不难看出，原有企业的生产力和中高端产品的研发力度都不足，所以我们建立的第一个目标就是加强企业的生产能力，也就是准备建设新的生产线，将大厂房里2条空闲的生产线安装上全自动生产线来生产新产品和提高产能。

同时为了增加企业综合竞争力，新产品的研发是必不可少的。

由于全自动生产线需要转产周期和转产费用，所以在全自动生产线进行投产时，必须选好生产的产品，以避免将来不必要的资源浪费和成本增加，在这里，我们的决定是两条全自动线都生产P2，因为市场是逐步发展的，P1产品早晚都会退出竞争舞台。

然后了解到研发新产品都需要6Q的时间，而全自动生产线的安装周期为4Q，所以新产品从第一期就开始研发，而为了生产线不闲置，我们决定从第三期开始生产线的投资。

另外由于存在市场老大优先选订单的利好消息，第一期对于广告的投入就是至关重要，我们衡量在P1产品的本地市场上压了9M的广告费，却不想被E组以10M的高价压制住，没有抢到市场老大。

由于前期广告费的投入，所以我们在第一期进行了40M的短期贷款来填补资金短缺，以确保生产线、产品研发、P1产品的生产和一些企业日常管理费用。

由于短期贷款期限短，但是利率低，长期贷款期限长，但是利率高，根据2种不同性质和特点的贷款，我们应该根据企业不同的需要，进行长短贷款的组合使用。

年末的时候，还有市场准备投资和ISO资格认证投资，我们企业的发展战略是逐步开发高端的产品和市场，所以需要进行ISO资格认证的投入。

此时我们尝试了一个非常大胆的决策，那就是把所有ISO资格认证和所有市场准入资格同时开发，考虑到企业扩大生产的投资比较大，所以我们做好了几年亏损的准备。

第二年由于第一年我们没有抢占到市场老大，除了在打广告时慎重选择外，我们必须在经济严重吃紧的状态下，尽量提高销售，以保证新产品开发和新市场开拓所需的成本。

因为开始没有抢到先机，我们就更得在别人之前占领高端市场和产品的主导权。

在期初打广告费和领取订单时，需要生产部门给出最大产能，而营销总监根据生产总监给出的最大产能领取订单，因为如果在期末的时候，不能上交订单则会受到处罚，所以尽量避免这种无谓的损失。

第三年在这一年我们需要注意的是，3条手工生产线的净值都降到了1M，如果这个时候不变卖生产线，将来再卖生产线就买不了钱，所以此时可以选择2条即将有产品下线的生产线进行更新，换成全自动或者柔性线。

选择柔性生产线是因为，我们在日后大量订单进入时。

难免会有决策失误和适应比赛情况变化而要转换产品生产，这个时候用全自动生产线进行转产既需要转产费，还要转产周期，资源浪费严重，选择一条柔性生产线，就可以不会造成资源浪费，并且可以使公司决策更加灵活多变。

此外这里还要注意的是原材料的采购问题，如果选择生产P3，那么原材料R3的采购需要提前2期进行采购，所以为了适应随时随地的转产需要，原材料可以有一定的库存，不再是根据生产需要进行零库存的采购方案。

第三年到第五年是我们的低潮期，新产品开发进度缓慢伴随新市场订单严重匮乏，我们面临严重的经济问题，贷款一下子增长了不少。

这时我们决定改变策略，选择向其他订单不充分但现金流充裕的公司借贷，并适当把自身盈余的订单转包，或者向其他公司出售成品，这样做的好处是没有收账期，全部是即时付现，极大地缓和了我方的经济问题。

并且，我们把厂房卖了，因为发现租用大厂房一年才5M，以六年为期，我们只需要再付20M，而卖了它可以得到40M现金。

为了进一步提高公司产能，今年要将半自动生产线也换成全自动生产线。

这一年开始，我们最先进行的产品研发和市场开拓进程开始收尾，由于只有我们一家企业是全部资格、认证、市场一同开拓的，随着新市场内高价订单的收纳我们的经营状况开始逐步走向盈利。

我仍记得，这个时候我最多的工作就是在各个企业间来回跑，发现各企业在产品、市场投入的差异，寻找花1M广告费就能抢占老大的机会，当了一回“商业间谍”！并且到了后期，由于市场多，产品多，对于每个市场的每个产品的广告费就不能像第一期一样那么疯狂，企业应该根据自身的情况，订下一个广告总费用，然后根据企业要进军的市场和产品进行配额式的广告费投入，总之就是要注意自身产能的情况来选择订单和选择进入的市场数量。

第五年在这一年，由于我们的经营状况已然好转，在之前的几个市场占有几个老大的地位，而且在高端市场和高端产品占有上有绝对优势，所以我们在广告上投入了比较多的现金，却没想到国际市场的P3、P4没有订单，这让我们打了个寒战。

因此我们选择了一个保守的方法，就是大厂房5条全自动，1条柔性生产线，全力生产来应付已接到的订单。

对于原本想大量生产P3、P4的我们而言，没有订单是很纠结的问题，所以这一年我们建立了两个长期合作伙伴：A组和F组。

所谓合作伙伴，一是在现金不足的情况下以极低的利率甚至不用付息地相互借款，二是以我们的高产量为其他两组有订单却因产量不足二不能交付的状况提供帮助。

总的来说，这个决策很好，我们合作很愉快。

第六年这一年本来我们就是准备算算账，根据订单生产，不再做其他的投资，因为最后一年了，再做什么也很难扭转企业营状况。