第一章人力资源规划第一节工作岗位分析与设计ﻫ第一单元工作岗位分析一、人力资源规划得基本概念（一）人力资源规划得内涵广义：企业所有人力资源计划得总称，就是战略计划与战术计划得统一。
狭义:指为实施企业得发展战略，完成企业得生产经营目标,根据企业内外环境与条件变化,运用科学得方法 ,对企业人力资源得需求与供给进行预测,制定相宜得政策与措施,从而使企业人力资源供给与需求达到平衡,实现人力资源得合理配置,有效激励员工得过程。
可分为：长期规划(≥5年）、中期计划(1~５年)与短期计划（≤1年）(二)人力资源规划得内容ﻫ战略规划；组织规划；制度规划;人员规划;费用规划（三)人力资源规划与其它企业规划得关系Ｐ2人力资源规划就是企业规划中起决定性作用得规划。
（四）人力资源规划与企业管理活动系统得关系二、工作岗位分析概述(一）工作岗位分析得概念就是对各类工作岗位得性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件与环境，以及员工承担本岗位任务应具备得资格条件所进行得系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范得过程。
(二）工作岗位分析得内容（三）工作分析得作用Ｐ3１、为招聘、选拔、任用合格得员工奠定了基础；2、为员工得考评、晋升提供了依据；3、就是企业单位改进工作设计、优化劳动环境得必要条件；4、就是制定有效得人力资源规划，进行各类人才供给与需求预测得重要前提；5、就是工作岗位评价得基础,而工作岗位评价又就是建立、健全企业单位薪酬制度得重要步骤。
三、工作岗位分析信息得主要来源（一)书面资料（二)任职者得报告(三）同事得报告(四)直接得观察四、岗位规范与工作说明书（一）岗位规范1、岗位规范得概念岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，就是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作得统一规定。
2、岗位规范得主要内容(１）岗位劳动规则:①时间规则;②组织规则；③岗位规则;④协作规则;⑤行为规则。
(2)定员定额标准：（３)岗位培训规范：（4)岗位员工规范:3、岗位规范得结构模式：Ｐ5⑴管理岗位知识能力规范:①职责要求；②知识要求；③能力要求;④经历要求。
第一章人力资源规划第一节企业组织结构图的绘制一、人力资源规划（一)人力资源规划的概念广义：企业所有人力资源计划的总称,是战略计划与战术计划的统一.狭义:指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测,制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程.可分为:长期规划（≥5年）、中期计划(1～5年）和短期计划（≤1年)（二）人力资源规划的内容战略规划（事关全局的关键性计划）；组织规划（对企业整体框架的设计)；制度规划（人力资源总规划目标实现的重要保证）;人员规划;费用规划（三）人力资源规划与其它企业规划的关系人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。
（四）人力资源规划与企业管理活动系统的关系资源规划具有先导性和战略性，能不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动，是人力资源管理活动的纽带。
企业工作岗位分析、劳动定员定额等的基础工作是人力资源规划的重要前提.二、企业组织机构的概念企业组织机构是保障其生产经营活动正常进行所设置各类只能与业务部门的总称。
整个组织机构可分为两个层次：第一层由经营决策者、风险承担者和收益分享者构成经营主体和规定其相互关系的经营制度所组成的企业高层组织，即经营体制。
第二层是由负责筹集和优化资源的配置、产品研发、生产等及日常管理职能的机构及其相关的制度，即职能体制。
管理单位之间形成的管理层次，是有形部分，即为“体"；管理制度是无形部分,即为“制"。
三、组织机构设置的原则（六项）（一）任务目标原则；（二）分工协作原则；（三)统一领导、权利制衡原则；（四)权责对应原则；（五）精简及有效跨度原则（10人左右）；（六)稳定性与适用性相结合原则。
四、现代企业组织结构的类型具有直线制，职能制，直线职能制，事业部制等多种形式。
助理人力资源管理师三级【技能部分】复习提纲第一章人力资源管理制度规划费用（预算支出）】人力资源规划（战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划）为招聘、选拨、任用合格的员工奠定基础工为员工的考评、晋升提供依据作作用是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件岗（岗位界定—员工自身—条文文件）是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测位的重要前提分是工作岗位评价的基础析调整阶段总结分析阶段信息来源：书面资料、任职者的报告、同事的报告、直接的观察岗岗位劳动规则位定员定额标准规岗位规范岗位培训规范范岗位员工规范& 分类：岗位工作说明书、部门工作说明书、公司工作说明书工内容：资历、基本资料、岗位职责、工作权限、工作时间、身体条件、绩效作考评、工作内容和要求、心理素质要求、专业知识技能要求、监督与说岗位关系、劳动条件和环境明工作说明书内容中基本资料：岗位名称、岗位等级、岗位编码、定员标准、直接上下级书（概念）分析日期起草与修改的步骤：1、全面岗位调查，起草初稿；2、组织岗位分析专家，部门经现主管等开会讨论、订正、修改；3、由企业单位总经理或负责人审查批准，颁布执行。
工明确任务和目标的原则作基本原则合理分工协作的原则岗责权利相对应的原则位因事设岗的原则设用直接观察方法计传统的方法方法贯彻执行新方法基本方法程序分析：作业流程图、流程图、线图、人—机程序图、多作业程序图、操作人程序图应用技术动作研究现代工效学的方法：以人为主体、以人为本、人—机—环境工业工程具体表现：规划、设计、评价、创新改进岗位工作扩大化与丰富化岗位基本内容岗位工作满负荷设计岗位的工时制度劳动环境的优化设合理的劳动定员是企业用人的科学标准计合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础完作用科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据后先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质以企业生产经营目标为依据企以精简、高效、节约为目标业原则各类人员的比例关系要协调定做到人尽其才、人事相宜员创造一个贯彻执行定员标准的良好环境（丁原标准应适时修订编制定员方法：按劳动效率定员（公式），按设备定员，按岗位定员，按比例定员，按）岗位定员，按比例定员，按组织机构、职责范围和业务分工定员，数理统计法（管理人员），概率推断法（医务人员），排队法（环保人员），零基定员法（为新方法）分级：国家行业地方企业按综合程度：单项、综合定员标准分类按具体形式：效率、设备、岗位、比例、职责分工编制原则：定员标准水平要科学、先进、合理，依据要科学，方法要先进，计算要统一，形式要简化，内容要协调总体编排三大要素：概述、标准正文、补充标准表的格式设计：编号、接排、画法、表头的项目设计特征人力制度化管理个人与权利分离资源优点以合理分析为基础，是理性精神合理化的体现管理适合现代大型企业组织的需要制度制度化规范类型：企业基本制度（“宪法”）、管理制度、技术规范、业务规范、行业规范规划体系特点：体现人力资源管理的基本技能（录用、保持、发展、考评、调整）体现物质存在与精神意识的统一原则：共同发展原则，适合企业特点，学习与创新并重，符合法律规定，与集体合同协调一致，保持动态性规划&广泛征求意见，组织讨论逐步修程序（10步）基本要求：合理性、准确性、可比性人力基本程序基准线、预警线、控制下线资源1、注意内外部环境变化，进行动态调整劳动力时常工资水平调查费用方法2、注意比较分析费用实用趋势消费者物价指数预算人工成本3、保证企业支付能力和员工利益的方法（管理）审核预算与执行原则：分头预算、总体控制、个案执行原则：与时性、节约性、适应性、权责利相结合支出制定控制标准控制程序支出控制的实施差异的处理第二章人力资源配置劳务外派与引进】内部招聘优点：高强快；缺点：内部矛盾、抑制创新方法：推荐法、布告法、档案法外部招聘优点：新思想、新方法、招一流人才、树立形象；缺点：三大一慢一消极方法：发布广告、借助中介、校园招聘、网络招聘、熟人推荐选择渠道的步骤：分析招聘要求，分析潜在应聘人员的特点，确定适合的招聘来源选择适合的招聘方法筛选简历的方法：分析简历结构，审查客观内容，判断是否符合岗位技术和经验要求审查当中的逻辑性，对简历的整体印象筛选申请表的方法：判断应聘者的态度，关注与职业相关的问题，注明可可疑之处考官的：融洽气氛，应聘者能发挥实际水平，让应聘者更了解单位现实目标状况，了解应聘者的专业知识，岗位技能和非智力素质，决定应聘者是否通过本次面试面试应聘者的：融洽气氛，发挥水平，充分利用时间说明自己具备的条件，（选）希望被理解，被尊重，得到公平对待，充分了解自己关心的问题，决定是否愿意来该单位工作正式面试阶段提问技巧：清假开封举重确人格测试兴趣测试分类：语言表达能力、组织能力、事物处理能力其他（心理测试）能力测试方法：公文处理模拟方法、无领导小组讨论法情境模拟测试法应用的基本要求：隐私保护，严格程序，结果不作为唯一评定依据（录）主要策略：多重淘汰式、补偿式、结合式招聘成本效益评估活动数量与质量评估评估信度与效度评估原理：要素有用原理，能位对应原理，互补增值原理，动态适应原理弹性见余原理层次：一般分工、特殊分工、个别分工人劳动分工形式：职能分工、专业分工、技术分工力分把直接生产工作和管理工作、服务工作分开，把不同的资工原则工艺阶段和工种分开，把准备工作和执行性工作分开，把源过基本工作和辅助工作分开，把技术高低的不同工作分开，配细防止劳动分工过细带来的消极影响置空间配置劳动协作形式：简单协作、复杂协作工作组：最基本的协作关系和协作形式改进方法：扩大业务法、充实业务法、工作连贯法、轮换工作法、小组工作法兼岗兼职、个人包干负责基本方法：以人为标准进行配置、以岗位为标准进行配置、以双向选择为标准进行配置员工任务指派方法：匈牙利法加强现场管理的5S：整理、整顿、清洁、清扫、素养劳动环境优化：照明与色彩、噪声、温度和温度、绿化两班制：早班、中班三班制间接性三班制（有公休日）时间配置—工作轮班的组织形式连续性三班制（四班三运转）“四八交叉”四班制四六工作制五班轮休制—适合大中型连续生产企业劳务基本程序（8步）外派外派劳务人员的挑选外派劳务人入境第三章组织实施效果评估培训选择培训方法进行前瞻性预测分析，有利于进行培训成本预算，有利于促进企业各方达成共识需求的层次分（战略层次分析、组织层次分析、员工个人层次分析）内容需求的对象分析（新员工、在职员工的培训需求分析）需求的阶段分析（目前、未来培训需求分析）（一）培训前期的准备工作：简历员工背景档案，同各部门人员保持密切联系向主管领导反映情况，准备培训需求调查需（二）制定培训需求调查计划：调查工作的行动计划，确定调查工作的目标求选择合适的调查方法，确定调查的内容分（三）实施培训需求调查工作：提出培训需求动议或愿望，调查、申报、汇总析需求动议，分析培训需求，汇总、培训需求意实施程序见，确认培训需求需求信息收集方法：面谈法、重点团队分析法、工作任务分析法、观察法、调查问卷需求分析模型：循环评估模型、全面性任务分析模型、绩效差距分析模型、前瞻性培训需求分析模型规则的主要内容：培训项目的确定、培训内容的开发、实施过程的设计、评估手段的选择培训资源的筹备、培训成本的预算年度培训计划的构成（15项内容）：目的、原则、签发人、培训需求、培训对象、培训内容培训时间、培训地点、培训教师、考评方式、培训目的或目标培训形式和方式、计划变更或调整方式、培训费预算规步骤：需求分析—巩固走说明—任务分析—排序—陈述目标—设计测验—制定培训策略—设计划培训内容—实验制根据需求分析汇总意见、制定初步计划定管理者对培训需求、方式、预算等审批年度培训计划制定后勤部门对内部培训场地、设备、工具、食宿、交通予以落实培训部门组织安排内部培训过程、确定教师教材或联系外派培训工作培训部门根据确认培训时间编制培训次序表并通知各部门年度培训计划的经费预算（因素&指标）：确定培训经费的来源：是由企业承担还是由企业和员工共同分担，确定培训经费的分配与使用，进行培训成本—收益计算，制定培训预算计划，培训费用的控制与成本降低基本要求：做好准本工作，决定如何在学员之间分组，检查材料，筛选内容培训师培训与开发：授课技巧培训，教学工具的使用培训，教学内容的培训，对教师教学效果进行评估，教师培训与教学效果评估的意义课程的实施和管理：前期准备工作，培训实施阶段，只是技能的传授，对学习进行回顾和评估，培训后的工作签约培训合同培训过程不影响工培训资源的充分利用：让受训者变成培训者、培训时间的开发与利用、培训空间充分利用组培训效果信息的种类（10种）织培训效果信息收集渠道：生产管理或计划部门、受训人员、培训教师、受训人员所在与效果岗位的管理部门和主管领导实评估培训效果评估的指标：认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果、投资回报率施培训效果的跟踪与反馈（P143）种类：培训服务制度、培训激励制度、入职培训制度、培训奖惩制度、培训风险管理制度、培训考核评估制度培训起草与修订制度的要求：战略性、长期性、适用性制度基本内容：制定企业员工培训制度的依据，实施企业员工培训的目的或宗旨，企业员工培训制度实施办法，企业培训制度的核准与施行，企业培训制度的解释与修订权限的规定一、直接传授型培训方法：讲授法、专题讲座法、研讨法二、实践型培训法：工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法培训三、参与型培训方法：自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练方法四、态度型培训法：角色扮演法、拓展训练法五、科技时代的培训方式：网上培训、虚拟培训六、其他方法：函授、业余进修、读书活动、参观访问培训方法的应用：案例分析法、事件处理法、头脑风暴法第四章绩效管理【绩效管理系统（设计—运行—开发）、绩效管理考评方法】国内：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展国外：指导、激励、控制、奖励基本内容：绩效管理制度的设计、绩效管理程序的设计准备阶段：明确考核对象，以与各个管理层级的关系；根据对象，正确选择考评方法（考虑：管理成本、工作实用性、工作适用性）；根据方法，提出企业各类人员考评要素和标准体系；对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求实施阶段：通过提高员工工作绩效增强核心竞争力，收集信息并注意资料的积累设计总流程考评阶段：考评的准确性，考评的公正性，考评结果的反馈方式，绩考评使用表格的再检验，考评方法的再审核效总结阶段：对企业绩效管理系统的全面诊断，各单位主管应承担的责任，管各级考评者应掌握绩效面谈的技巧理应用开发阶段：重视考评者绩效管理能力的开发，被考评者的绩效开发，系绩效管理的系统开发，企业组织的绩效开发统分类按具体内容：绩效计划、指导、考评、总结面谈绩效面谈按具体过程与特点：单向劝导式、双向倾听式、解决问题式，综合式绩效（面谈）提高质量的措施（P186）一、分析工作绩效的差距与原因。
<>2013年企业人力资源管理师三级总复习大纲(全总结)第一章人力资源规划人力资源规划内涵P11、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。
2、狭义的人力资源规划是指①为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，②根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，③对企业人力资源的需求和供给进行预测，④制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。
人力资源规划的内容：P1战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。
人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。
P2工作岗位分析P2是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。
工作岗位分析的内容：P2 1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，对其时间、空间范围作科学界定，然后系统分析、总结和概括。
2、明确素质要求，提出承担本岗位任务应具备的员工资格和条件。
3、制定工作说明书、岗位规范等人事文件。
工作岗位分析的作用P3：1、为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。
2、为员工的考评、晋升提供了依据。
3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。
4、是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。
5、是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。
岗位规范和工作说明书：岗位规范P4亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。
工作说明书P6是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。
工作岗位分析的程序：1、准备阶段；2、调查阶段；3、总结分析阶段。
