第1篇一、引言随着我国经济的快速发展，工程项目管理在各个行业中的应用越来越广泛。
工程项目管理作为一门综合性学科，涉及项目管理、工程技术、经济学、心理学等多个领域。
为了提高工程项目管理的水平和效率，积累丰富的实践经验，建立工程项目管理案例库具有重要意义。
本文将介绍一个典型的工程项目管理案例，并对其进行分析，以期对工程项目管理者提供有益的借鉴。
二、案例背景某城市地铁一号线工程是我国重点建设项目之一，全长约30公里，总投资约100亿元。
该项目由我国某大型国有企业负责施工，项目团队由国内外知名专家和优秀工程师组成。
项目于2010年开工，2015年竣工，历时5年。
在整个工程项目管理过程中，项目团队面临了诸多挑战，如工期紧张、资金压力、技术难题等。
三、案例概述1. 项目目标（1）确保工程质量，满足国家标准和规范要求。
（2）确保工程进度，按期完成建设任务。
（3）确保工程安全，保障施工人员生命财产安全。
（4）控制工程造价，实现投资效益最大化。
2. 项目管理措施（1）建立健全项目管理制度，明确各级职责，确保项目有序推进。
（2）加强团队建设，提高团队成员的凝聚力和执行力。
（3）严格控制工期，优化施工方案，确保工程按期完成。
（4）加强成本控制，合理调配资源，降低工程成本。
（5）注重技术创新，提高施工效率，缩短工期。
（6）加强安全管理，严格执行安全规章制度，确保施工安全。
四、案例分析1. 工期管理在地铁一号线工程项目中，工期管理是关键。
项目团队采取以下措施确保工期：（1）制定详细的施工计划，明确各阶段任务和时间节点。
（2）优化施工方案，合理调配资源，提高施工效率。
（3）加强沟通协调，确保各环节工作顺利进行。
（4）采用信息化管理手段，实时监控工程进度，及时调整施工计划。
通过以上措施，地铁一号线工程项目在规定工期内完成了建设任务。
2. 成本控制成本控制是工程项目管理的核心。
在地铁一号线工程项目中，项目团队采取以下措施控制成本：（1）合理编制工程预算，严格控制工程造价。
项目管理案例分析1、在亚洲四小龙经济全盛时期，小李在某公司亚太区总部负责该区的软件开发。
为了应付业务迅速增长所带来的需求，公司在各地都需要进行一些大型项目，包括主机的转换与安装、应用系统开发等项目。
总公司要求他在把部分开发工作外包，这样一来可以降低开发成本，同时也为了能在这一段时间内保证有足够的人力来完成项目。
最后，他们决定利用公司本身的资源，在区内各计算机中心内进行软件核心功能模块的开发，周边功能模块则实行外包。
他们选择了菲律宾和泰国这两地的软件企业来协助开发部分应用软件，因为这两地有大批新兴的软件企业，所需的开发费用只是项目基线的四分之一而已。
首先，他们对这两地一些有规模的软件企业进行严格审核，包括对这些企业的技术人员数量、技术水平、财务状况、可靠性等各方面进行深入的评估，然后在每地选择一家从事外包。
他们制定了有关程序的规格说明，然后把这些说明交给对方进行编程和模块测试。
当接到第一批交回的程序时，他们从测试报告中已经发现结果跟自己的期待有很多不同之处。
后在测试过程中发现有些程序不能跟核心模块连接，有些程序更是不能在主机上运行。
除了对交回程序的质量感觉失望之外，他们知道这必然全面影响整个项目的进度。
1、项目外包时应考虑的因素和项目的外包范围是什么？参考答案：应考虑项目交付物、范围、质量、进度、成本以及项目管理模式、风险控制等。
从案例中看到，周边功能模块是这个项目的外包范围。
2、该项目选择外包方式时，最需要注意的问题是什么？参考答案：注意外包方式对目标达成所存在的风险，要进行风险分析及防范。
2、一个政府便民系统项目，项目得到政府领导的明确指示，由于合同约定的时间很短，项目组成员除项目经理外只有两名程序员，所以该项目没有进行系统的设计，只是把原有的程序改了一下，也没有进行系统的测试（项目组不包括测试人员）。
项目进行中有些内容有新的变更，但在合同范围内都顺利的通过了验收。
尾款对方虽然拖了一下，但最后还是付了。
项目管理案例分析（一）凯茜·布福德（Cathy Buford）是一个项目团队的设计领导，该团队为一个有迫切需求的客户设计一项庞大而技术复杂的项目。
乔·杰克逊（Joe Jackson）是一个分派到她的设计团队里的工程师。
一天，乔走进凯茜的办公室，大约是上午九点半，她正埋头工作。
“嗨，凯茜，”乔说，“今晚去观看联赛比赛吗？你知道，我今年志愿参加。
”“噢，乔，我实在太忙了。
”接着，乔就在凯茜的办公室里坐下来，说道：“我听说你儿子是个非常出色的球员。
”凯茜将一些文件移动了一下，试图集中精力工作。
她答道：“啊？我猜是这样的。
我工作太忙了。
”乔说：“是的，我也一样。
我必须抛开工作，休息一会儿。
”凯茜说：“既然你在这儿，我想你可以比较一下，数据输入是用条形码呢，还是用可视识别技术？可能是……”乔打断她的话，说：“外边乌云密集，我希望今晚的比赛不会被雨浇散了。
”凯茜接着说：“这些技术的一些好处是……”她接着说了几分钟。
又问：“那么，你怎样认为？”乔回答道：“噢，不，它们不适用。
相信我。
除了客户是一个水平较低的家伙外，这还将增加项目的成本。
”凯茜坚持道：“但是，如果我们能向客户展示它能使他省钱并能减少输入错误，他可能会支付实施这些技术所需的额外成本。
”乔惊叫起来：“省钱！怎样省钱？通过解雇工人吗？我们这个国家已经大幅度裁员了。
而且政府和政治家们对此没任何反应。
你选举谁都没关系，他们都是一路货色。
”“顺便说一下，我仍需要你对进展报告的资料，”凯茜提醒他，“明天我要把它寄给客户。
你知道，我大约需要8到10页。
我们需要一份很厚的报告向客户说明我们有多忙。
”“什么？没人告诉我。
”乔说。
“几个星期以前，我给项目团队发了一份电子邮件，告诉大家在下个星期五以前我需要每个人的数据资料。
而且，你可能要用到这些你为明天下午的项目情况评审会议准备的材料。
”凯茜说。
“我明天必须讲演吗？这对我来说还是个新闻。
”乔告诉她。
Ⅰ、小李是一个称职的项目经理吗1、属于矩阵式组织结构,因为从“该公司拥有很多项目经理,他们全都向总经理负责,项目团队成员既要受职能部门经理领导,也要受项目经理领导”这句话可以看出,项目团队成员隶属于项目经理和职能经理领导,这是矩陈式组织的典型特征;2、不合适;3、小李是一个称职项目经理;因为一个称职的项目经理首先必须具备一定知识素质和品格素质,其中知识素质包括专业技术知识的深度、综合知识的广度和管理知识水平等,品格素质包括性格素质、道德素质；其次一个称职的项目经理还必须具备一些能力,包括领导能力、人际交往能力、人员开发能力、处理问题能力以及建设项目团队的能力等;案例中的情形反映了小李至少在以下四个方面存在不足：⑴小李的知识广度不够;一个称职的项目经理不仅要具备一定的专业知识,也要精通经济、法律、数学、计算机等多门学科;案例中小李虽然具有很高的专业技术水平,但在其他知识方面却很欠缺；⑵小李缺乏良好的性格品质;小李不但不考虑小王的建议,反而讥笑他,待人不真诚、不热情；⑶小李缺乏人际交往能力或沟通能力,案例中小李和小王的沟通无疑是失败的；⑷小李缺少解决问题的能力;Ⅱ、他们应该如何启动筹集所需资金的项目1、不全面;一份完整的可行性研究报告包括11项具体内容：⑴总论；⑵项目背景和发展状况；⑶市场分析和建设规模⑷建设条件和地址选择；⑸技术方案；⑹环境保护和劳动安全；⑺企业组织和劳动定员；⑻项目实施的进度安排；⑼投资估算与资金措施；⑽财务效益；⑾可行性研究结论与建议;从以上可行性研究报告的具体内容和本案例的具体情况,可以看出,小李的可行性研究报告至少需要补充以下几方面的内容：⑴项目实施的进度安排;小李应该阐述造纸厂污水净化与综合利用项目实施知个阶段、实施的进度表以及每一阶段的费用；⑵投资估算和资金筹集措施;小李虽然说明了该项目所需的资金,但未指明资金的筹集措施以及资金的使用计划;⑶财务效益;小李应该做该项目的财务评价和国民经济评价以及该项目的实施能给社会带来何经济效益和社会效益的评价;另外,任何项目的实施都具有一定的风险性,小李还应该对该项目的实施进行风险分析以便采取应对措施；⑷可行性研究结论与建议;该项目到底是可行还是不可行,小李应该有一个交代;2、项目究竟可行与否,还需要进一步的调查;Ⅲ、造纸厂污水净化与综合利用的可行性报告完整吗答：应该按照如下步骤启动：⑴任命项目经理,组建项目团队;主要是为筹集所需资金项目选拔合适的项目经理,并招募成员、组织项目团队；⑵颁布项目章程;就是正式明确筹集所需资金项目的存在并向项目经理提供在项目活动中使用资源的权力;在该部分应该包括该项目的概况、目标、可交付成果、需求、资源、成本估算以及可行性研究等方面的内容;Ⅳ、游泳池建造项目能获利吗1、不合理,因为小王只从成本角度考虑了项目的可行性,没有系统、全面地考虑其他方面;2、老王将会考虑如下几方面：㈠游泳池建造项目在技术上是否可行；㈡游泳池建造项目实施的风险问题；㈢游泳池建造项目所需要的资源人力、物力、财力如何获取；㈣游泳池建造项目能按照预定的工期完成吗Ⅴ、怎样进行生产线扩建项目计划的编制1、项目管理一般分为五个阶段：启动、计划、执行、控制和收尾;从案例中情形看,该项目已经决定开始,正进入项目的计划阶段;2、我准备按以下程序编制这个扩建项目的计划：⑴定义项目的目标并进行目标分解；⑵进行任务分解和排序；⑶对各项任务所需时间进行估算；⑷描绘活动之间的次序和相互依赖关系并构建网络图；⑸进行各项活动成本的估算；⑹编制项目的进度计划和成本基准计划；⑺确定完成各项任务所需的人员、资金、设备、技术、原材料等资源计划;准备使用如下几种项目计划编制工具：⑴WBS工作分解结构,有它对该扩建项目进行任务分解；⑵RAM责任分配矩阵,用它对分解后的各活动分配合适的人员；⑶项目行动计划表,用它来对扩建项目的一系列活动或任务进一步细分,并按内在的层次关系把持续时间、紧前任务和所需资源汇总成表；⑷PDMADM图,用它来构建该扩建项目的网络图,确定项目完工日期以及平衡所需资源;上述的各种项目计划工具或方法相互关联;因为它们之间存在着先后关系：WBS工作分解结构→RAM责任分配矩阵→项目行动计划表→PDMADM图;项目经理面临的困难有哪些1、李明在项目A中遇到如下困难：1案例中项目团队成员热衷于其它项目,李明被告知不要干涉职能经理的资源调度,反映了项目经理和职能经理之间的目的冲突问题.项目经理李明的目标是保证项目按时、按预算完成,并满足客户的满意度条件,而职能经理的目标则是发展员工的技能来满足项目的需要,分配合适的人员到项目中;2沟通问题;①与职能经理的沟通;职能经理没有给予项目A以足够的资源支持,无论理由如何,都是李明关系处理不妥,沟通不力的结果；②于高层经理的沟通;沟通不及时并严重滞后的时间太迟了;③与项目经理的沟通;在是否采用项目系统软件,以及采用后决定启用这些问题上,决策得有些草率;④与客户沟通;客户是上帝,关系恶化,绝对是项目经理责任的,没有任何理由;3该项目最后完工已经滞后1年了,反映了工期滞后问题;4成本超支问题;最关键的问题是李明缺乏项目经理必备的知识、能力和技巧,没有保证项目按预算、按时、按规范的完成;2、不正确;在以下几方面做得都不好：1一个月后,向上级反映职能经理不合作所造成的项目滞后,说明李明没有预见性以及缺乏处理问题的能力;2对项目经理提出用计算机程序把各种问题程序化的事来说,作为项目经理借助软件来解决管理问题是好事,但是软件不一定能完全解决管理的问题;何况,在项目开发的关键时刻,不去解决现实问题,去花费那么多的时间、人力、金钱、精力去做管理软件,即使把软件做好了,项目能否成功也是未知数,软件不是万能的;3李明与职能经理、高层经理、项目经理尤其是和客户沟通上,所采取的方式和方法都是不可取的;A公司的项目应如何终止由案例可以看出,最好采用内含式终止或整合式终止,绝对式终止方式不宜采用;因为该新型手机技术是A公司的内部项目,该技术研发成功后,会用到企业手机生产,为企业盈利,同时该技术研发的项目团队仍然是公司的一部分,他们也可能成为企业内部的另一组织,这些都是内含式终止和整合式终止具有的特征;如何制定新型打印机产品项目的进度计划附：项目网络计划方法的工具1、甘特图甘特图GC,Gantt chart,又称霸道图,条形图,它通过日历形式列出项目活动工期及其相应的开始和结束日期,为反映项目进度信息提供了一种标准模式;2、关键路径法关键路径法CPM,Critical Path Method是一种最常用的数学分析技术,它是一种运用特定的、有顺序的网络逻辑来预测总体项目历时的项目网络分析技术,它可以确定项目各项活动最早、最晚的开始和完成时间;3、计划评审技术计划评审技术PERT,Program Evaluation ang Review and Review Technique是项目进度管理的另一项技术;当项目的某些或者全部活动历时估算实现不能完全肯定时,我们需要综合运用关键路径法和加权平均历时估算法来对项目历时进行估算;这种网络分析技术适用于不可预知因素较多、从未做过的新项目和复杂项目;4、图表评审技术图表评审技术GERT,Graphical Evaluation and Review Technique,也称随机网络技术,它可以对网络逻辑关系和时间估算进行概率处理,对项目活动的处理有很大的随机性；有的活动可能根本不实施,有的活动可能实施好几次,而也有一些活动只实施一部分;项目进度计划编制方法比较表参考答案：1、对于该项目来说,甘特图的优点是形象、直观、简明、易懂、易掌握,缺点是：从甘特图上可以清楚地看出在某一时刻实际进度与计划要求之间的差距,但它无法表明产生这种差距的原因：无法确定在众多差距出现的情况下,哪些差距是管理者应当着力去解决和控制的关键点：甘特图虽然清楚地反映了各个局部的状况,但它无法表明各项活动之间的相互影响和逻辑关系,对于一些应加以控制的局部应控制到什么程度,也缺乏明确的交代;CPM的优点在于方法简易有效,可清楚地描述项目的内容,进而达到管理的目的,除此之外,亦可协助人力资源的控制及资源的分配,其缺点在于并不适用于所有项目及有太多的假设条件,同时无法评估项目的可行性;PERT与CPM之差异则在于前者除了考虑了作业项目之逻辑关系外,亦导入作业项目之不确定性,针对作业项目所需时间的不确定性,以概率计算项目可能的完成时间,作为评估完工之可能性,其缺点是关键路径不易判断;2、如果我是项目经理,对于这样一个小的项目来说,我倾向于用甘特图,因为甘特图直观、简单地描绘了项目活动的进程,从甘特图中可么得到案例中所要求的条件;如何进行新建数码产品制造流程的成本估算1、项目成本管理存在的问题：⑴没有全面、系统地实施成本管理；⑵成本管理制度、成本管理职责和权限不清晰；⑶成本管理标准僵化,不能适应实际情况；⑷企业的决策层对成管理的范围、内容的方法认识不清;2、应该采用自上而下估算法;3、不合理;TCL成功的关键之一就是对项目研发成本的控制1、因为目前TCL公司在产品成本管理存在问题：⑴设计人员过于关注产品性能,忽略了产品的成本；⑵设计人员关注表面成本,忽略隐含成三；⑶设计人员急于开发新产品,忽略了原产品替代功能的再设计;以上这些都是影响产品成本的重要组成部分,却没有得到足够的重视,因此应该确定项目成本控制管理的重点;2、TCL公司应该组织相关部门人员进行参与起码应该考虑将采购、生产、工艺等相关部门纳入项目开发设计小组,这样有利于大家集中精力从全局的角度去考虑成本的控制;正是有了采购人员、工艺人员、生产人员的参与,可以基本上杜绝为了降低某项成本而引发的其他相关成本的增加这种现象的存在;3、我准备从四个方面控制成本：1进行价值分析;价值工程的目的是分析是否有可以提高产品价值的替代方案;2工程再造;在产品设计之外,还有一个因素对于产品和质量有决定性作用,这就是工序设计;工程再造就是对已经设计完成或已经存在的加工过程进行再设计,从而直接消除无附件值的作业,同时提高装配过程中有附加值作业效率,降低制造成本;3加强新产品开发成本分析,达到成本与性能的最佳结合点;性能成本比也就是目标性能跟目标成本之间的比值,通过该指标的分析可以看出,新开发出来的产品是否符合原先设定的目成本、目标功能和目标性能等相关目标;4减少设计交付生产前需被修改的次数;A自行车制造公司产品滞销原因何在附：帕累托图帕累托图Pareto Charts是由意大利经济学家Wilfredo Pareto在分析社会财富的分布状况时提出的,他发现人类对财富起着决定性的支配因素,因此,它提出了“关键的少数和次要的多数”观点,而且这一观点也适用于社会、经济生活的很多的方面;后来朱兰博士把这一观点运用到质量管理中,将其作为寻求影响质量因素的一种方法;通常把影响质量的因素分为三类：A 类为关键的少数,是主要因素,其影响程度的累计百分数在70%-80%范围内； B类是一般因素,其影响程度的累计百分数在20%-30%范围内；C 类为次要因素,其影响程度的累计百分数仅在0-10%范围内;B 和C构成了次要的多数;因此,帕累托图法又称为ABC分析图法,在对这些因素进行ABC分类管理时,应对A类实行严格的质量控制,对C类实行较为宽松的质量控制;参考答案：1、我认为应该按如下步骤进行质量管理：⑴进行成本收益分析;如果项目的质量成本大于项目的质量收益那么就没有必要进行；⑵运用一定的工具如鱼骨图或帕累托图分析影响自行车质量的各因素；⑶进行自行车的质量改进或提高质量的试验；⑷进行试生产并监控生产过程;2、A 自行车制造公司产品滞销的主要原因在于资本短缺以及产品性能与质量问题;如果用帕累托图分析影响自行车质量的主要因素,则分析过程如下：首先,收集有关质量问题的数据资料：其次,对数据进行分层并列出统计表,假设得到表1的数据：最后,根据统计表中的分层结果绘制帕累托图,如图1所示;表1自行车质量差错统计表采用不成熟工艺引起索赔的教训天行公司的网站项目问题1和2的回答见表1所示;表1天行公司的网站项目的风险因素、应对及控制措施维拉扎诺大桥项目沟通实例1、存在冲突;属于工作内容冲突;发生在项目生命周期中的第二阶段即提出解决方案阶段;2、冲突的焦点是采用何种吊桥设计方案,是奥斯马和他的项目班子成员规划的原吊桥方案还是莫里斯的孤型桥方案;这种冲突是有益的,它让设计班子有机会获得新的设计信息,另辟蹊径,制定了更好的桥梁设计方案,加强了团队建设,也是成员之间互相学习的好机会;3、他对冲突不是采取压制的态度,而是接受冲突产生的事实,并针对冲突的焦点组织讨论,采用合作、正视和解决问题的方式进行解决冲突;4、如果冲突发生在项目较后的阶段,可能出现1、返工,将已进行的部分推倒重来,影响项目进度和导致成本增加；2、项目班子成员发生分裂,影响团队的团结和士气；3、奥斯马做重新决策的政治风险和舆论压力大大增加,影响他做出正确的选择;摩托罗拉的内部激励有效吗答：摩托罗拉采用上述激励办法在一定程度上有效;因为上述激励办法主要是从正面进行激励,所谓正面就是能够让人得到有实质上的好处,或是让他们能在精神方面得到相当的鼓励,但人是有差异化的,这种办法对一些人可能无效;要全方位的激励员工,还应该有反面的激励,所谓“反面的激励”就是让员工产生一种自我约束的压力;我认训摩托罗拉在正面激励的办法中少了很重要的一条,就是提供员工发展的机会,要长期留住员工并让他们心甘情愿的为公司工作,当员工的收入达到一定程度时,物质激励的作用就变得微小了,这时的员工更注重自身的发展与价值体现;在反面激励方面,可以采用处罚方式,即利用带有强制性、威胁性的控制技术,如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等来创造一种令人不快或带有压力的条件,以处罚某一不符合要求的行为;A企业资源优化项目为何不能按时完成1、张宏并不是一个合格的项目经理;2、问题出在两方面：一是客户详细需求不明确,二是项目经理对团队内部技术水平不了解;下一步应该先组织可能参与该项目的人员包括王伟一同和客户制定满意条件书,明确客户需求,确定项目的范围,在创建的项目综述中,列出阻碍项目成功的各种条件假设、风险、障碍,得交公司高层批准;3、王伟处理问题的方式不正确,因为技术风险和项目变更都是客观存在的,但只是项目所面临风险的一部份,项目团队可以通过培训以及聘请专业人士克服技术困难;王伟应该心平气和地和项目经理张宏协商,共同明确客户的需求,分析自身的技术水平,做好项目变更应对计划,同时应该组织团队识别该项目可能遇到的一切技术以及其他影响项目的风险因素、估计风险因素可能造成的损失后果,及时采取应对及控制措施,以便项目走上正式轨道;。
