商业模式新生代_画布部分

商业模式新生代一张画布重塑你的职业生涯个人篇Business Model You：a one-page method for reinventing yourcareer作者（美）蒂姆·克拉克（Tim Clark），（瑞士）亚历山大·奥斯特瓦德（Alexander Osterwalder），（比利时）伊夫·皮尼厄（Yves Pigneur）作者简介作者：（美国）蒂姆•克拉克（瑞士）亚历山大•奥斯特瓦德（比利时）伊夫•皮尼厄译者：毕崇毅蒂姆•克拉克是BusinessModelYou网站个人商业模式运动发起人。

作为一位教师/培训师以及经验丰富的企业家（曾有过价值数百万美元的商业收购活动成功和失败经验），克拉克写作编辑过五本关于企业经营、商业模式和个人开发的作品，其中包括国际畅销书《商业模式新生代》。

他拥有商科硕士和博士学位，目前在东京筑波大学做访问教授。

亚历山大•奥斯特瓦德是一位企业家、演讲师，也是全球畅销书《商业模式新生代》的第一作者（此书合著作者为伊夫•皮尼厄教授，另外有来自45个国家的470位共同开发者）。

亚历山大经常为财富500强客户演讲，在沃顿商学院、斯坦福、伯克利、西班牙那瓦拉商学院、瑞士IMD商学院等著名高校担任过客座教授。

他拥有洛桑高等商学院博士学位，是Strategyzr软件公司以及致力于消除艾滋病和疟疾的非营利组织The Constellation的联合创始人。

伊夫•皮尼厄博士自1984年以来一直在路易斯安那大学担任管理信息系统教授，他曾在乔治亚州立大学、香港理工大学和英属哥伦比亚大学担任过访问教授。

伊夫是学术期刊《信息管理系统》（Systèmes d'Information and Management）主编，和亚历山大•奥斯特瓦德合著有国际畅销作品《商业模式新生代》。

他拥有比利时纳穆尔大学博士学位。

目录来自43个国家的真实的重塑者：客户经理55广告主管61知名博主182商业教练188职业咨询顾问112计算机程序员102电脑工程师225医生45博士研究生62遛狗师68编辑157工程师47企业家123执行助理59财务调查员219图像设计自由工作者53绿色行动先锋162历史学家120IT专业人士86音乐家180网络营销商222医学院预科生104电台播音员186废品回收员210销售员57人生探索者131心理自助导师149滑雪运动员83供应链分析员197税务律师112教师127团队领导188技术培训师129译员51婚礼摄影师491画布学习如何利用关键工具描述分析组织和个人商业模式第1章商业模式思维：适应快速变化的世界 5第2章商业模式画布11第3章个人版商业模式画布392思考反思人生方向，协调个人期望和职业发展第4章我是谁67第5章我的人生目标是什么1193修订利用画布和个人分析调整或重建你的工作生活第6章准备好调整自己147第7章重新设计个人版商业模式1614行动让我们付诸实践第8章计算你的商业价值195第9章在市场中测试你的商业模式209第10章结束语2295补充阅读了解《商业模式新生代（个人篇）》相关资源《商业模式新生代（个人篇）》社区238主创人员简介240注释242。

商业模式画布到底是什么？商业模式画布这个词语我们是经常听说了，但是具体是指什么呢？商业模式画布（The Business Model Canvas）是由亚历山大·奥斯特瓦德（Alexander Osterwalder）、伊夫·皮尼厄（Yves Pigneur）提出的一种用来描述商业模式、可视化商业模式、评估商业模式以及改变商业模式的通用语言。

也被认为是目前对商业模式最有效、最简明易懂的表达方式。

《商业模式新生代》（Business Model Generation）一书详细解释了商业模式画布的9个基本构造块：CS客户细分（Customer Segments）：企业或机构所服务的一个或多个客户分类群体VP价值主张（Value Propositions）：通过价值主张来解决客户难题和满足客户需求CH渠道通路（Channels）：通过沟通、分销和销售渠道向客户传递价值主张CR客户关系（Customer Relationships）：在每一个客户细分市场建立和维护客户关系R$收入来源（Revenue Streams）：收入来源产生于成功提供给客户的价值主张KR核心资源（Key Resoures）：核心资源是提供和交付先前描述要素所必备的重要资产KA关键业务（Key Activities）：通过执行一些关键业务活动，运转商业模式KP重要合作（Key Partnership）：有些业务要外包，而另外一些资源需要从企业外部获得C$成本结构（Cost Structure）：商业模式上述要素所引发的成本构成这九个概念涵盖了客户、提供物、基础设施和财务生存能力四个方面，可以方便地描述和使用商业模式，来构建新的战略性替代方案。

客户细分：客户是商业模式的核心，我们服务于哪些客户群体，要为谁创造价值，谁是我们的重要用户。

商业模式可以定义一个或多个或大或小的客户细分群体，以及该胡咧哪些客户群体。

客户细分所要解决的问题是“我们正在为谁创造价值?谁是我们最重要的客户？”价值主张：价值主张则要解决“我们该向客户传递什么样的价值？我们正在帮助我们的客户解决哪些难题？我们正在满足哪些客户需求？”为客户创造价值。

商业模式画布是会议和头脑风暴的工具，它通常由一面大黑板或干脆一面墙来呈现。

这块板子按照一定的顺序被分成九个方格，方格的内容如下：：1）客户细分——你的目标用户群，一个或多个集合2）价值主张——客户需要的产品或服务，商业上的痛点3）渠道通路——你和客户如何产生联系，不管是你找到他们还是他们找到你，比如实体店、网店、中介4）客户关系——客户接触到你的产品后，你们之间应建立怎样的关系，一锤子买卖抑或长期合作5）收入来源——你将怎样从你提供的价值中取得收益6）核心资源——为了提供并销售这些价值，你必须拥有的资源，如资金、技术、人才7）关键业务——商业运作中必须要从事的具体业务8）重要伙伴——哪些人或机构可以给予战略支持9）成本结构——你需要在哪些项目付出成本商业模式画布的优点在于让讨论商业模式的会议变得高效率、可执行，同时产生不止一套的方案，让每个决策者心中留下多种可能性。

商业模式往简单说就是企业如何赚钱的一套模式，往复杂说，如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。

如今是一个流行创业的时代，不论是组建一家公司还是开发一个产品，都需要在项目启动之前详细分析并给投资人言简意赅的说明公司或产品面向哪些用户、提供什么、如何盈利等重要问题，Business Model Canvas（商业模式画布）给我们一个简洁直接的思路去思考企业的商业模式，堪称创业公司做头脑风暴和可行性测试的一大利器，它包含2个部分，4个层面，9个部分。

2个部分是指图中价值主张左边是效率，右边是价值，4个层面指价值主张，顾客界面（包括客户细分，渠道通路，客户关系），基础管理（关键业务，核心资源），财务（收入来源，成本结构），9个部分指，图中所标明的9个部分。

一、九大构造单元客户细分Customer Segments“企业或机构所服务的一个或多个客户分类群体”。

对于面向企业用户的产品，此处需要注意的是不要混淆了用户和客户。

举例来说，一款面向某集团公司的企业应用分析平台，目标客户可以是应用开发商及集团公司本身，但是用户则主要是产品设计、开发及运营人员，如产品经理等。

最新整理商业模式画布是什么具体内容商业模式画布是一种用来描述和分析商业模式的工具，由Alexander Osterwalder 和Yves Pigneur于2024年提出。

它以可视化的方式展示一个企业是如何创造、交付和捕获价值的。

商业模式画布由九个关键要素组成，它们相互作用来构建一个完整的商业模式。

以下是这九个要素的具体内容：1.客户细分：企业将潜在客户分成不同的细分市场或群体，以了解他们的需求和特点。

这有助于企业针对特定细分市场开发个性化的解决方案。

2.价值主张：价值主张是企业向客户提供的解决方案，以满足他们的需求和希望。

它描述了产品或服务的特点、功能和利益，以及为什么客户会选择它。

3.渠道：渠道是指企业用来传递价值主张给客户的方式和方法。

这可以通过直接销售、分销渠道或在线销售等形式实现。

4.客户关系：客户关系描述了企业与客户之间的互动方式和关系。

这可以是个人关系、自助服务、社区互动等，取决于企业的定位和客户的需求。

6.关键资源：关键资源是企业在运营过程中必须拥有或控制的资源。

这可以是物理资源（如设备、设施），知识资源（如专利、技术）或人力资源（如员工）。

7.关键活动：关键活动是企业必须执行的核心任务和活动。

这可以是生产、运营、营销等。

8.关键合作伙伴：关键合作伙伴是企业与其他组织合作来实现商业模式的伙伴。

这可以是供应商、分销商、合作伙伴或其他相关企业。

9.成本结构：成本结构描述了企业在运营过程中产生的各种费用和开支。

这可以是固定成本、可变成本、运营成本等。

通过填写商业模式画布，企业可以更好地理解和分析自己的商业模式，找到优势和弱点，并确定改进和创新的机会。

它还可以帮助企业与利益相关者共享和沟通企业的价值创造方式，以便更好地与他们合作。

综上所述，商业模式画布是一个重要的工具，促进了企业的创新和竞争力。

商业模式画布-解读《商业模式新生代》目录第一部分商业模式画布 (2)第二部分为大家介绍一下五种模式 (11)第三部分商业模式的设计 (15)第四部分商业模式的评估 (17)第五部分章商业模式的设计流程 (23)今天与大家分享的是《商业模式新生代》这本书，希望今天的交流能对大家有价值，同时也希望今天的分享在实际的商业运作中能有实际的价值，分享时间大概是一个小时左右。

希望今天的分享能够避免一个误区。

所谓的模式，涉及到企业方方面面的专业，实践性非常强。

每一个环节，都足够大家去学习一生、体会一生。

最主要的是，这样的一个模式、一个系统能帮我们更好地发现问题，找准方向，建立同一种商业交流语言，共同找办法，这也是今天分享的关键。

《商业模式新生代》这本书，客观的说，我认为是非常好的一本书。

是目前很少见到的关于商业模式非常好的教材。

商业模式，这些年非常热，今天和大家分享主要分为以下几个方面:第一，交流一下商业模式的价值和定义;第二，由于它是外国人著作的，存在一定的局限性，对中国国情可能没有全面了解，希望通过今天的分享也和大家一起交流一下;第三，对于书中介绍的五种商业模式的解读，以及战略评价及实施等进行分享和交流。

第一部分商业模式画布首先，商业模式这个话题，通俗一点介绍，怎么样发现这个企业如何取得收益，如何持续的成长和成功，发现商业本质，找到商业逻辑规律。

近几年来，关于商业模式的书籍非常多。

我总结起来，国内大概分为这么几个流派:第一个流派，就是我们比较传统的，我们要做一个大项目，做科研，选址、规划等方方面面，一般适用于大的项目。

第二个流派，也就是这些学院派。

学院派的老师通过管理理论，通过不断研究，他们做的体系性非常的完整，但也存在弱点，那就是过于书本化，实践的指导意义较弱，会脱离实践。

第三类就是类似于市场上常见的大咨询公司例如麦肯锡，他们做的非常的专业，在商业模式这方面做的非常专业。

但是，它的内容比较深，不适合管理基础理论较弱的人去理解。

商业模式画布商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。

商业模式像一个战略蓝图，可以通过企业组织结构，流程和系统来实现它。

商业模式画布的九个构造块：(一)CS客户细分（Customer Segments）企业或机构所服务的一个或多个客户分类群体。

客户群体现为独立的客户细分群体（根据产品、服务、收益性、渠道、需求……，进行划分群体）。

客户细分群体存在类型：大众市场、利基市场、区融化市场、多元化市场、多边平台或多边市场。

我们正在为谁创造价值？谁是我们最重要的客户？(二)VP价值主张（Value Propositions）通过价值主张来解决客户难题和满足客户要求。

价值主张用来描述为特定客户细分创造价值的系列产品与服务。

有些价值主张是创新，表现为一个全新的或破坏性的提供物（产品或服务），也有些可能与现存市场提供物类似，只是增加了功能与特性。

我们该向客户传递什么样的价值？我们正在帮助我们的客户解决那一类难题？我们正在满足那些客户需求？我们正在提供给客户细分群体哪些系列的产品和服务？价值可以是定量的（如价格、服务速度）或定性的（如设计、客户体验）。

简要要素：新颖、性能、定制性、“把事情做好”（帮助客户把某些事情做好简单地创造价值）、设计、品牌/身份地位、价格、成本削减、风险抑制、可达性（提供以前接触不道德客户）、便利性、可用性……。

(三)CH渠道通路（Channels）通过沟通、分销和销售渠道向客户传递价值主张。

渠道通路的功能：提升公司产品和服务在客户中的认知。

帮助客户评估公司价值主张。

协助客户购买特定的产品与服务。

向客户传递价值主张。

提供售后客户支持。

通过哪些渠道可以接触我们的客户细分群体？我们现在如何接触他们？我们的渠道如何整合？哪些渠道最有效？哪些渠道成本效益最好？如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？渠道类型：直接渠道：销售队伍、在线销售。

非直接取到：自有店铺、合作伙伴店铺、批发商。

创业必读商业模式画布，4个视角、9个模块商业模式，并没有官方定义，可以简单的理解为：你怎么挣钱，怎么持续挣钱。

现在普遍应用的是来自《商业模式新生代》的作者，亚历山大·奥斯特瓦德的提法，一个完整的商业模式，应该包括4个视角，9个模块。

称之为商业模式画布（Business Model Canvas，BMC）。

任何一个个人或者创业公司都需要商业模式，个人如何发挥自己的价值从而获取回报，公司如何给客户创造价值从而持续盈利，这些都需要一个清晰完善的商业模式作为基础。

然后，对于各个资源的配合，人力的配置，利润的再分配才能有的放矢地开展。

一个正确的商业模式，可以帮助创业公司明确自己要做什么，为什么做以及怎么做，减少贸然烧钱的风险，降低试错成本。

一、商业模式画布作用商业模式画布来自是一种能够帮助团队催生创意、降低猜测，确保他们找对了目标用户、合理解决问题的工具。

商业画布利用可视化的方式帮助团队成员达成共识，便于团队成员用统一语言讨论。

整个画布基于“为谁提供，提供什么，如何提供，和如何赚钱”四个视角考虑，由九大模块组成，它们之间相互关联，互相影响。

制作商业画布，其实不只是一个人的工作，它需要创业团队集思广益。

最好是在一块纸板或者一个大的白板墙上，用便签标记，最后整理。

商业画布不是一次性工具，对于产品和运营来说，其实是一个伙伴，它是产品和运营日常工作的一部分：● 统一团队认知：可以在开会的时候，使用白板或者线上工具，统一大家的新想法。

● 了解和分析客户：也可以通过创建商业画布，了解你的客户或者你的竞争对手。

无论是了解客户还是竞争对手，都是为了知己知彼。

● 新员工入职培训：对新员工进行培训的时候，管理层可以用商业画布的方式，讲解商业模式、用户群体、关键业务、核心资源等等。

二、商业模式画布的组成（一）客户细分 Customer Segments客户细分构造块，描绘了一个企业想要接触和服务的不同人群或组织。

客户是任何商业模式的核心。

《商业模式新生代（个人篇）一张画布重塑你的职业生涯》--专题学习2021年01月认识个人版商业模式核心资源资源通路收入来源成本结构收入来源核心资源资源通路成本结构我是谁，我拥有什么我要做什么我能帮助谁我怎样 帮助他人怎样宣传自己和交付服务怎样和对方打交道谁可以帮我我能得到什么我要付出什么收入来源资源通路成本结构核心资源“我是谁”：兴趣、技能、个性价值观、智力水平、幽默感、教育程度、人生目的“我拥有什么”：知识、经验、人际关系、有形的资源或资产、无形的资源或资产1、兴趣：让你感到兴奋的事情2、技能：能力与技术3、个性：你内在个特性的因素1、有形资源：人脉广泛、行业经验丰富、职业声誉良好、在某个领域担任过领导工作、出版作品、知识产权等2、无形资源：车辆、工具、服务、用于职业投资的存款、其他实物资产等收入来源资源通路成本结构核心资源1、列举你的工作任务（真正重要的活动）为客户实施的基本的体力或脑力活动不是实施这些活动所创造的更重要的价值服务收入来源资源通路成本结构核心资源1、其他向你支付报酬的人：他们授权组织机构向你支付费用，属于客户群体当中的一类。

客户群体指那些付费享受某种利益的群体也包括那些免费享受利益但必须通过其他人付费补贴的群体1、企业内部依靠你的帮助来完成任务的人（老板、上司、其他向你支付报酬的人）2、汇报工作的对象3、所在企业或组织机构中，你的客户的个人或群体4、和你企业打交道的人5、给哪些更大的群体带来好处4、和你企业打交道的人：购买你们的产品或服务的顾客或公司，尽管没有直接打交道。

5、更大的群体：几个社区或几座城市；通过共同的商业、职业或社会纽带联系在一起的人群。

收入来源资源通路成本结构核心资源思考两个问题：①“客户请我完成什么工作？”；②“完成这些工作会给客户带来什么好处？”。

收入来源成本结构核心资源资源通路你向客户交付产品和服务的方式？怎样让潜在客户发现你和你的价值服务？只有确定价值服务-->宣传价值服务-->销售价值服务-->赢得回报潜在客户怎样才能知道你能帮助他们？潜在客户怎样才能决定是够购买你的产品或服务？潜在客户怎样实现购买？你怎样交付客户购买的商品或服务？你怎样保证满意的售后？怎样让潜在客户发现你和你的价值服务？——口碑、网站博客、文章讲座、销售拜访、邮件论坛、广告宣传你向客户交付产品和服务的方式？——提交书面报告、当面沟通、向服务器上传代码、现场或在线演示、使用交通工具进行实物交付资源通路收入来源成本结构核心资源面对面直接沟通邮件书信一锤子买卖持续性服务扩大客户数量（扩展）满足现有客户需求（维持）资源通路收入来源成本结构核心资源工作中的同事和导师职业圈内成员家人朋友专业顾问那些支持你的工作，帮助你顺利完成任务的人。

商业模式新生代：9大模块助你描述清楚商业模式一、商业模式画布的9个模块1、KP(Key Partnerships)重要合作:商业模式有效运作所需的供应商和合作伙伴网络。

我们的主要合作伙伴是什么？供应商是谁？我们从他们那里获得了哪些核心资源？他们都开展了哪些关键业务？通常有四种合作关系:a.非竞争者之间的战略联盟b.竞争与合作:竞争者之间的战略合作c.发展新业务的合资企业d.确保可靠供应的“买方-供应商”关系以下三种关系有助于建立合作关系:商业模式的优化和规模经济的应用(通常涉及外包和基础设施共享)降低风险和不确定性获得特定资源和服务2、KA(Key Activity)关键业务:企业必须做的最重要的事情是确保其商业模式的可行性。

我们的价值主张/渠道/客户关系/收入来源需要哪些关键业务？一般来说，它可以分为以下三类:制造产品、解决问题和平台或网络3、KR(Key Resources)核心资源:商业模式有效运作的最重要因素。

我们的价值主张/渠道/客户关系/收入来源需要哪些核心资源？一般来说，它可以分为四类:实物资产(生产设施、房地产、分销渠道等)。

)，知识资产(品牌、专利、合作关系、客户数据库等。

)、人力资源和金融资产4、CS(Cost Structure)成本结构:经营商业模式的所有成本。

最重要的内部成本是什么？哪些核心资源成本最高？哪些关键业务的成本最高？通常有两种类型:成本驱动型(专注于降低成本)和价值驱动型(专注于创造价值)成本结构具有以下特征:固定成本(不受服务或产品产出(如租金)的影响)、可变成本(随产出变化)、规模经济(平均单位成本因规模而降低)和范围经济(同一渠道可以支持多种产品)5、VP(Value Propositions)价值主张:描述一系列为特定客户群创造价值的产品和服务，通过满足客户群需求的独特组合创造价值。

应该向客户交付什么价值？你在帮助你的客户解决什么样的问题？满足哪些客户需求？提供什么系列的产品和服务？通常有以下要素:新奇、性能、定制、把事情做好、设计、品牌/身份状态(如劳力士或时尚品牌)、价格、成本降低(帮助客户削减成本)、风险减轻(如买车和送保险)、可访问性(使客户更容易访问以前无法访问的东西，如P2P)、便利性/可用性(如iPod和iTunes)6、CS(Customer Segments)客户细分:企业希望联系或服务的不同团体或组织。

商业模式新生代》——商业模式画布一，商业模式概述•1.什么是商业模式？•商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理•2.商业模式的9大构造模块是什么？•第一，创造价值•重要合作（KP）•核心资源（KR）•关键业务（KA）•第二，传递价值•渠道通路（CH）•客户关系（CR）•客户细分（CS）•第三，获取价值•收入来源（R$）•成本结构（C$）•价值主张（CS）• 3.商业模式的4大主要方面是什么？•第一，客户•第二，产品&服务•第三，基础设施•第四，财务生存能力二，客户细分部分• 1.什么是客户细分？•客户细分构造块来描绘一个企业•想要接触和服务的不同人群或组织•每一个细分区间客户有共同需求，共同行为和其他共同属性• 2.关键问题是什么？•我们正在为谁创造价值？•谁是我们最重要的客户？• 3.不同类型的客户细分有哪些？•大众市场——一个大范围的客户群组——能在消费电子行业见到•利基市场——针对某一利基市场的特定需求——供应商-采购商关系•区隔化市场——细分有相似但也有不同——私人银行服务•多元化市场——有两个不同需求和困扰的客户细分——亚马逊云服务•多边平台市场——广告商和银行信用卡中心三，价值主张部分•1.什么是价值主张？•价值主张用来描绘为特定客户•价值主张用来描绘为特定客户细分创造价值的•这些产品或服务满足了客户需求•2.关键问题是什么？•我们该向客户传递什么样的价值？•我们正在帮助我们的客户解决哪一类难题？•我们正在满足那些客户需求？•我们正在提供给客户细分群体那些的产品和服务？•3.价值主张是如何创造价值的？•新颖——全新服务和体验•性能——改善产品和服务性能——个人计算机•定制化——满足个别客户或者客户细分群体的特定需求•把事情做好——帮助客户把某些事情做好•设计——在时尚和消费电子部分很重要•品牌/地位——客户可以通过使用和显示某一特定品牌而发现价值•价格——更低的价格提供同质化的价值•成本削减——帮助客户减少成本四，渠道通路部分•1.什么是渠道通路？•渠道通路构造块是用来描述公司•是如何沟通、接触其客户细分而传递其价值主张的•是公司和客户的接触点•2.关键问题是什么？•通过哪些渠道可以接触我们的客户细分群体？•我们现在如何接触他们？我们的渠道如何整合？•哪些渠道最有效？哪些渠道成本效益最好？•如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？3.渠道类型有哪些？•第一种分类——按归属•自有渠道•销售队伍•在线销售•合作伙伴渠道•自有店铺•合作伙伴店铺•批发商•第二种分类——按主动性•直销渠道•销售队伍•在线销售•自有店铺•非直销渠道•合作伙伴店铺•批发商4.渠道阶段有哪些？•第一，认知•我们如何在客户中提升公司产品和服务的认知？•第二，评估•我们如何帮助客户评估公司的价值主张？•第三，购买•我们入额协助客户购买特定的产品和服务？•第四，传递•我们如何把价值主张传递给客户？•第五，售后•我们如何提供售后支持？•五，客户关系部分•1.什么是客户关系？•客户关系构造块用来描述公司•与特定客户细分群体建立的关系类型•2.维护客户关系的驱动因素是什么？•客户获取•客户维系•提升销售额•3.关键问题有哪些？•我们每个客户细分群体希望我们与之建立和保持什么关系？•哪些关系是我们已经建立了的？•这些关系的成本如何？•如何把它们和商业模式的其余部分进行整合？•4.客户关系有哪些类型？•个人助理——基于人和人之间的互动•专用个人助理——最亲密关系，私人银行助理•自助服务——公司和客户之间不存在直接关系，而是为客户提供自助服务需要的所有条件•自动化服务——基本可以模拟个人助理服务•社区——建立社区，让客户和潜在客户之间互动•共同创作——和客户一起创造价值•六，收入来源部分•1.什么是收入来源？•收入来源构造块用来描绘公司•从每个客户群体中获取的现金收入（扣除成本后）•2.关键问题是什么？•什么样的价值能让客户愿意付费？•他们是如何支付费用的？•他们愿意如何支付费用？•每个收入来源占总收入的比例是多少？•3.获得收入的类型有哪些？•资产销售——销售实体商品的所有权——亚马逊•使用收费——来源于特定服务——电信公司•订阅收费——销售重复使用的服务——在线音乐等•租赁收入——特定资产在固定时间排他性使用权•授权收入——受到保护的知识产权授权给客户•经纪收入——为了双方或者多方之间利益提供中介服务收取的佣金•广告收入——为特定的产品服务或者品牌提供广告宣传服务•七，核心资源部分•1.什么是核心资源？•核心资源用来描绘让商业模式•有效运转所必需的最重要因素•2.关键问题是什么？•我们的价值主张需要什么样的核心资源？•我们的渠道通路需要什么样的核心资源？•我们的客户关系呢？收入来源呢？•3.核心资源有哪些类型？•实体资产——生产设施不动产等——亚马逊和沃尔玛•知识资产——品牌、专有知识，版权，数据库等•人力资源——知识密集型行业——创意和制药业•金融资产——需要财务担保——电信爱立信••八，关键业务部分•1.什么是关键业务？•关键业务部分用来描绘•为了确保其商业模式可行•企业必须要做的最主要的事情•2.关键问题是什么？•我们的价值主张需要哪些关键业务？•我们的渠道通路需要哪些关键业务？•我们的客户关系呢？收入来源呢？•3.关键业务可以分为什么类型？•制造产品——生产一定质量的产品•问题解决——为个别客户的问题提供新的解决方案•平台网络——网络服务相关，交易平台•九，重要合作部分•1.什么是重要合作？•重要合作构造块用来描述让商业模式有效运作•所需要的供应商和合作伙伴的网络•2.合作关系的类型有哪些？•第一，非竞争者的战略联盟•第二，竞争者之间的战略合作关系•第三，为开发新业务而构建的合资关系•第四，为确保可靠供应的购买——供应商关系•3.关键问题是什么？•谁是我们的重要伙伴？•谁是我们的重要供应商？•我们正在从合作伙伴那里获取哪些核心资源？•合作伙伴都执行哪些关键业务？•4.创建合作关系的动机是什么？•商业模式的优化和规模经济的运用——降低成本•风险和不确定因素——竞争对手在一个领域形成战略同盟•特定资源和业务的获取——一个企业很难有所有的资源要求的业务活动•十，成本结构部分•1.什么是成本结构？•成本结构构造块用来描绘运营•一个商业模式所引发的所有成本•2.关键问题是什么？•什么是我们商业模式中最重要的固有成本？•哪些核心资源花费最多？•哪些关键业务花费最多？•3.两种商业模式的区别是什么？•成本驱动•成本驱动商业模式侧重于在•每一个地方尽可能降低成本•目的是创造和维持最经济的成本结构•要最大程度自动化和外泛服务•价值驱动•不太关注商业模式设计对成本的影响•而是专注于价值创造•4.成本结构有什么特点？•固定成本•不受产品或服务的产出业务量影响的成本•可变成本•伴随商品或者服务量而比例变化的成本•规模经济•企业享有产量扩充所带来的成本优势•范围经济•企业由于享有较大经营范围而具有的成本优势。

商业模式定义：企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理.1.画布:9种构造块1.客户细分群体-企业或机构所服务的一个或多个客户分类群体.大众市场：具有大致相同的需求和问题客户利基市场：供应商-采购商类型区隔化市场：对市场变量进行区隔多元化市场：经营一个以上行业的拓展战略多边平台：将一个以上有明显区别又相互依赖群体集合2.价值主张-通过价值主张来解决客户难题和满足客户需求.新颖、性能、定制化、把事情做好、设计、品牌、价格、成本消减、风险抑制、可达性、便利性.3.渠道通路-通过沟通、分销和销售渠道向客户传递价值主张.认知.我们如何在客户中提升公司产品和服务的认知？评估.我们如何帮助客户评估公司价值主张？购买.我们如何协助客户买特定产品和服务？传递.我们如何把价值主张传递给客户？售后.我们如何提供售后支持？4.客户关系-在每一个客户细节市场建立和维系客户关系.5.收入来源-收入来源产生于成功提供给客户的价值主张.问题：怎么样的价值能够让客户各客户分群真正愿意付款？两种收入来源：通过客户一次性支付获取的交易收入.经常性收入来自客户为获得价值主张与售后服务而持续支付的费用.收入方式：资产销售、使用收费、订阅收费、租赁收费、版权收费、经纪收费、广告收费定价机制：固定定价和动态定价.6.核心资源-提供和支付先前描述要素所必备的重要资产.核心资源分类：实体资产、人力资源、金融资产.7.关键业务-确保其商业模式可行，企业必须做的最重要的事情.关键业务分类：制造产品、问题解决、平台/网络.8.重要合作-让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络四种合作关系类型：在非竞争之间的战略联盟关系竞合：在竞争者之间的战略合作关系为开发新业务而构建的合资关系为确保可靠供应的购买方--供应商关系三种动机有助于创建合作关系商业模式的优化和规模经济的运用风险和不确定性的降低特定资源和业务的获取9.成本结构-商业模式上述要素所引发的成本构成成本驱动.侧重于在每个地方尽可能地降低成本.采用低价的价值主张、最大程度自动化和广泛外包.价值驱动.成功结构特点：固定成本、可变成本.规模经济：企业享有产量扩充所带来的成本优势.范围经济：企业由于享有较大经营范围而具有的成本优势.2.式样非绑定式商业模式三种理论基础：客户关系型业务【亲近客户价值信条，范围经济是关键】产品创新型【专注产品领先，速度是关键】基础设施型业务【注于卓越运行，规模是关键】长尾式商业模式关注于为利基市场提供大量产品，每种产品相对于而言卖得都少.长尾模式需要降低库存成本和强大的平台，并使得利基产品对于兴趣买家来说容易获利.多边平台商业模式：将两个或更多有明显区别但又相互依赖的客户群体集合一起的平台.设计多边商业模式客户定位构建单边价值和多边价值对接建立用户信任机制设定付费方和补贴方建立用户关系机制免费式商业模式三种模式：1.基于多边平台的免费产品或服务2.带有可选收费服务的免费基本服务3.“诱钓”模式，即使用免费或廉价的初始产品或服务来吸引客户重复购买. 开放式商业模式企业为了最大化商业价值，打破组织的界限，整合企业利益相关者的所有知识和资源(创意、技术等)，通过内外部资源的相耦合，从而增强企业的价值创造和利益的一种商业模式。