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玛決碍阶和致吉利控股集团人力资源共享服务中心（HRSSC模式建设项目案例说明1客户评价顾问帮助我们系统性地设计了人力资源共享服务中心的运营。
借鉴共享服务这一成熟的理念，结合吉利的现状与未来发展的定位，共享服务的成果必将给吉利的人力资源的进一步提升带来巨大的契机与保障。
―― 吉利集团人力资源副总裁2项目背景浙江吉利控股集团始建于1986年，1997年进入汽车行业。
集团总部设在杭州，在浙江台州、宁波和兰州、湘潭、济南、成都等地建有汽车整车和动力总成制造基地。
现资产总值超过1100亿元，连续三年进入世界500强，是国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。
吉利集团作为整车制造企业特别是乘用车制造企业，需要面对政策、技术、人才、市场等多方面的挑战。
业务环境发生的根本性变化对人力资源产生了巨大的影响，人力资源在企业中的战略地位和扮演的角色越来越重要，已经成为企业在激烈的竞争中获得持续竞争优势的关键因素。
吉利集团在人力资源管理方面面临着新的发展趋势：1）人力资源在不断朝着标准化、规范化、专业化方向发展，集约式管理已经成为企业资源有效利的方式。
2）有效的降低企业人力资源运营成本，不断提高人力资源的效率是企业在发展过程中需要不断关注的。
3）重新定位，人力资源部门如何成长为企业的战略伙伴。
人力资源部门在企业发展过程中被期望扮演战略性业务伙伴的角色，参与到企业战略目标达成过程中的重大决策活动。
因此，从集团所面临的内外部情况及企业未来发展趋势，吉利集团亟需通过建设人力资源共享服务模式，实现人力资本管理转型和人力资源服务标准化、专业化的升级。
发挥战略伙伴作用，助力企业战略目标的达成。
鸟決r碍刖-和致3.项目目标此次项目将通过共享服务模式的建设，明晰管控模式。
将人力资源工作系统化、标准化、自动化，实现人力资源服务的精细化、专业化、自主化的管理和服务；同时，将人力资源管理工作的重心从事务性工作向以战略为导向的人力资本管理转移，实现人力资源角色从事务性HR向战略性HR的转变。
直面80、90后新一代员工的管理挑战聚成集团网发布时间：2011-01-14 来源：新浪财经访问量：410——2011中国人力资源管理实践年会主题论坛：直面80、90后新一代员工的管理挑战2011年1月8日，由中国人民大学商学院主办的2011中国人力资源管理实践年会在中国人民大学汇贤楼隆重召开，来自中国人力资源管理研究和实践领域的意见领袖、行业翘楚汇聚一堂，切磋经验、激荡思想，共同探求中国人力资源管理的新模式和新理念。
嘉宾中国人民大学心理健康教育与咨询中心主任胡邓、IBM 企业转型咨询高级顾问韦玮、360公司人力资源助理总裁陈征宇围绕“直面80、90后新一代员工的管理挑战”展开了探讨。
陈征宇：对这样一个主题，360公司80%-90%员工都是80后和即将踏入职场的90后，这样一个主题，对我们来说是不是挑战呢？引用文老师刚才给大家讲的一句话，成功的思维都是一样的，不同的是大家的生活方式、个性与他们所存在的环境，如果我们都遵从共同的成功的思维模式的话，并且尊重他们的个性化，我觉得对360公司和互联网创业公司不是一个挑战。
主持人：胡老师本身是做心理健康，我们觉得80后、90后心理健康问题也是很重要的问题，比如前段时间炒得很热的富士康的问题，胡老师有什么见解？胡邓：80后的大学生和企业年轻员工个性非常强，如果1980年出生的话，受教育是1986年，是改革开放第一个十年，相对来说整个教育体系是比较完善的，受的教育相对来说比较正规化、比较完善，而1960年后很多朋友插队，1978年恢复高考回来，相对于这样一个环境来说，80后的个性非常强。
个性强就有一个东西必然出来，就是创造力非常强，有创造力的年轻人背后一定隐藏着一个心理诉求，就是一定要实现自我价值。
管理80后，无论是在学校，还是在企业，都是一个非常难的事情。
我举个很简单的例子，不说是哪所高校，宿舍管理员阿姨带着宿舍卫生管理委员会查宿舍卫生，敲一个房间门，说检查卫生，里边有个男生说出去，不允许你检查，阿姨说，对不起，根据学校有关规定来查你的卫生，里边同学说我有权不让你进来，因为我们六个人交了宿舍管理费，我们现在是业主，你进来是侵犯我个人隐私权，我有权拒绝你检查，我们六个人有权利决定住这样一个肮脏的宿舍过猪一样的生活，这是我的权利，只要我不把垃圾扔走廊里不违反公共道德你没权利管我，当时宿舍阿姨吓坏了，说这个小孩子怎么这样想，大家可以想像，在企业里可能会有更多这样的事情。
本科生社会调查报告（企业调查）题目：关于汽车企业人才培养方式的情况调查——以浙江吉利控股集团有限公司为例学生姓名柴观涛学号 130103300103指导教师陈帅学院工商管理学院专业名称人力资源管理班级 13人力2015年9月关于汽车企业人才战略的情况调查——以浙江吉利控股集团有限公司为例摘要：任何产业的发展都离不开人才的支持，尤其是对于处于快速发展阶段的中国汽车产业更是这样，汽车产业对人才有极大的需求度和依赖度。
如何为本企业提供合适优质的人才成为各大车企的一大关键问题。
通过人员访谈和资料检索的方式，对吉利汽车的人才战略进行相关调研，深入了解了吉利汽车“幸福导向，产学结合”以办学来培养人才的战略模式，这种模式也为行业内其他汽车提供了一种借鉴。
关键字：车企；人才；吉利；一、引言汽车产业作为典型的劳动密集型、资金密集型、技术密集型产业，它的发展离不开各种人才的协同工作、相互配合。
而中国又是全球汽车产销第一大国，对于汽车人才的需求日益增长。
对于车企来说，如何吸引人才、用好人才、优化人才结构是一项重要课题。
自古以来，学校就是培养人才和诞生人才的摇篮。
在所有汽车制造商中，吉利汽车是最推崇办学的，迄今为止吉利所建学校总在校人数已经超过6万人之多。
而这样的“办学潮”又和“快乐人生，吉利相伴”理念相结合，吉利力求让培才育人的环境充斥着幸福快乐的氛围。
“办学”和“幸福”正是吉利人才战略的主线，在吉利汽车总裁李书福提出的“人才与创新是吉利发展的源动力”的基本思路之下，这两条战略线无疑将成为吉利人才战略未来的重点发展方向，这在中国车企的人才方针中也是独树一帜的。
而通过本次调查研究，以吉利汽车作为调查对象，更好地了解了吉利汽车“幸福导向，产学结合”的人才培养战略，同时对于行业内其他车企进行储备人才的培养也提供了借鉴和参考价值。
二、调查概况调查时间：2015.8.4-2015.9.5调查对象：浙江吉利控股集团有限公司调查方法：人员访谈、资料检索调查过程：前期通过采访浙江吉利控股集团有限公司某内部人员对吉利汽车人才战略进行相应了解，后期通过网上资料检索进一步深化对吉利汽车人才战略的了解和认识。
【辩论】企业升级，人才比资金重要/资金比人才重要企业升级，人才比资金重要（一辩陈词）谢谢主席，各位同事，大家好：我方观点是：企业升级，人才比资金重要。
一个比较性的辩题先来明确背景和标准。
目前的中国，正处在面临产业升级及产业结构调整的关键时期，在市场规律下，企业为了更长远的发展，必须进行产业升级。
我们比较人才与资金谁更重要的标准是什么？是看哪个更符合中国国情，中国最缺的是什么。
如今的中国，GDP总值排名世界第三，外汇储备原本就是世界第一，2009年又增加了23%，金融业、信贷业的发展都非常迅猛，各类风险投资、创业板交易也异常火热；而另一方面，我们的企业高端人才占有率不到发达国家1/3，企业管理水平普遍落后，企业文化发展不足，所以在现今的国情下，中国现在最缺的是什么？不是资金，而是人才，是管理，是文化。
在企业升级的过程中，人才与资金是缺一不可的。
今天辩题是要我们比较谁更重要，就是要在两者兼有的情况下进行比较。
我方认为，人才对企业升级的作用更大，理由有三：第一，从企业升级的前提来看，企业能否升级，取决于企业家能否升级。
如果企业是一艘船，那企业家就是船上的舵手。
要想带领企业这艘船驶入更宽的海域，企业家必须通过学习先进的经营理念，提高自身素养，才能站得更高，看得更远。
只有企业家先升级，企业才会获得更大的发展空间，才会有升级转型的可能。
第二，从企业升级的过程来看，关键在于高素质的员工队伍和高效率的管理团队。
有什么样的员工，就有什么样的企业效益。
企业没有执行力，就没有竞争力。
无论企业的战略规划和发展目标如何的完美，要真正的达到目的，就必须要有真正能贯彻执行的员工与团队。
第三，从企业升级的持续发展和长远规划来看，必须要有成熟的企业文化和公司理念。
企业文化可以协调企业与员工的关系，满足员工物质与精神双方面的需求。
而优秀的企业文化更可以让员工产生归宿感，提高企业的向心力和凝聚力，激发员工的积极性和创造精神，进而提高企业长远的经济效益。
《劳动合同法》背景下汽车企业人力资源管理对策发布日期：2008/5/4 9:42:38《劳动合同法》背景下汽车企业人力资源管理对策全国汽车行业人力资源经理人组织轮值主席中国第一汽车集团公司人力资源部部长许慧泉尊敬的各位领导、各位专家、女士们、先生们：大家好！十分荣幸参加今天的“吉利杯”西湖汽车人才论坛。
我发言的主题是“《劳动合同法》背景下汽车企业人力资源管理对策”。
《劳动合同法》的颁布实施，对于企业人力资源管理者来说，不论是当前和未来，在人力资源规划、绩效管理、薪酬福利和劳动关系管理等各方面都将面临新的课题。
下面结合《劳动合同法》实施对企业人力资源管理的影响谈几点看法，也把一汽的一些想法和实践向大家汇报一下。
不当之处，恳请批评指正。
一、《劳动合同法》实施对企业人力资源管理的影响《劳动合同法》是社会主义市场经济条件下全面调整劳动关系的一部重要法律，对于规范用人单位的用工行为，更好地保护劳动者合法权益，构建和发展和谐稳定的劳动关系，促进和谐企业、和谐社会建设，都具有十分重要的意义。
《劳动合同法》为企业规范劳动关系提供了法律保证，同时对企业人力资源管理工作也提出了更高要求和许多急需研究解决的新课题。
1、企业须严格按照法律法规的规定履行应尽的责任和义务。
如规范劳动用工、按时向劳动者发放工资和足额支付劳动报酬、按照相关法律法规要求提供劳动保护、改善劳动条件、依法为劳动者缴纳社会保险费等等。
2、依法健全企业内部的人力资源管理制度。
要重新修改、修订、健全企业的规章制度，在法律赋予的权限内以制度维护企业的权益，关键是要保证企业内部规章在制定程序和条文内容上的合法性。
3、通过主动管理规避人力资源管理风险。
《劳动合同法》对企业员工招聘、任用、劳动报酬及劳动条件、解雇等方面都有明确规定，因此，企业人力资源管理部门及相关管理者要积极作为，依法行政、按规实管，主动提供咨询或服务，及时化解矛盾和风险，使人力资源管理健康有序。
《打造企业创新优势：企业转型与创新人才培养》读书札记目录一、内容概述 (2)1.1 背景介绍 (3)1.2 研究意义 (3)二、企业创新的重要性 (4)2.1 创新在企业发展中的作用 (5)2.2 创新对企业竞争力的影响 (7)三、企业转型的必要性 (8)3.1 企业转型的定义与类型 (10)3.2 企业转型的动因 (11)3.3 企业转型的挑战与机遇 (13)四、创新人才培养的策略 (14)4.1 创新人才的需求分析 (15)4.2 创新人才培养模式 (16)4.3 创新人才的选拔与激励 (18)五、企业创新优势的打造 (19)5.1 创新文化的培育 (21)5.2 创新项目的选择与实施 (22)5.3 创新成果的转化与推广 (23)六、案例分析 (25)6.1 国内外成功企业的创新实践 (26)6.2 案例企业的创新策略及启示 (26)七、结论与展望 (28)7.1 研究结论 (30)7.2 对未来企业创新发展的展望 (31)一、内容概述《打造企业创新优势：企业转型与创新人才培养》是一本探讨企业在全球化竞争中如何通过创新人才培养和转型来保持竞争优势的书籍。
本书作者结合多年的研究和实践经验，为企业提供了一套系统的方法论，帮助企业在快速变化的市场环境中保持领先地位。
在内容概述部分，作者首先强调了创新在企业竞争力中的核心地位，指出只有不断创新才能应对市场的不确定性。
作者详细阐述了企业转型的必要性和方法，包括市场定位、组织结构优化、企业文化变革等方面。
作者还介绍了创新人才培养的策略和方法，包括激发员工的创造力、建立创新团队、实施股权激励等。
作者还通过大量案例分析，展示了成功企业的创新实践和转型经验。
这些案例涵盖了不同行业、不同规模的企业，具有很强的代表性和借鉴意义。
通过学习这些案例，读者可以更加深入地理解创新人才培养和企业转型的内涵和操作方法。
《打造企业创新优势：企业转型与创新人才培养》是一本实用性强的企业管理书籍，适合企业管理人员、创业者以及有志于在企业中发展的人才阅读。
吉利控股集团的人力资源管理案例一谈起吉利控股，就想到了吉利汽车。
可你要知道，这家成立于1986年的企业，在开始之初的十年间并不是做汽车的，而是生产电冰箱、电冰柜的，直到1997年，它才进入汽车行业。
作为一家民营企业，不由得不说它是我国汽车行业中的代表和骄傲。
它连续七年入围《财富》杂志世界500强榜单，2017年营业收入达到了2782.6亿人民币。
它在汽车行业20多年的快速蓬勃发展足以引起人们侧目。
今天，为大家分享一下吉利控股集团的人力资源管理案例，希望能让大家获得有益的启发。
吉利控股简介吉利控股集团总部设在杭州，集团下属五个子集团：吉利汽车集团、沃尔沃汽车集团、吉利商用车集团、吉利集团（新业务）和铭泰集团。
集团员工人数超过了77,000人。
它在中国上海、杭州、宁波、瑞典哥德堡、英国考文垂、西班牙巴塞罗那、美国加州建有设计、研发中心，研发设计、工程技术人员超过2万人，而且在中国、美国、英国、瑞典、比利时、白俄罗斯、马来西亚建有世界一流的现代化整车工厂，产品销售及服务网络遍布世界各地。
人力资源管理变革之路2009年之前，吉利内部人力资源管理是粗放式的管理，没有人力资源管理体系，各子公司都是各自为战，根据自己的需要找人。
企业意识到这种粗放式的管理越来越不能满足企业快速发展的需要，人力资源管理急需进行变革。
2009-2013年，吉利集团花费四年的时间，逐步搭建了现代人力资源管理体系，整个体系包括了若干子模块，招聘、培训、干部管理、员工关系、薪酬福利等。
通过人力资源信息化建设推动整个体系的落地与实践。
2014年，HR三支柱模式席卷大江南北。
吉利集团也提出了利用三支柱架构来深化服务业务，通过建立人力资源共享中心（HRSSC）以及专家中心（COE）全面推进HRBP模式，人力资源重心调整为业务驱动创新。
为了配合集团未来的发展战略，吉利希望利用文化与人才来驱动业务的快速发展。
HRBP一开始，吉利的HRBP的主要作用就是为了配合业务部门来招揽人才，实际上还是常规的HR事务。
肖广瑞：看来学员和嘉宾发生了分歧，会后，我建议找个地方，谁来买单，你们可以商量。
如果对吴总这个问题不太清楚的话，可以找吴总再谈。
用掌声请吴总归位。
大家都知道，今年的中国经济界发生了一个非常著名的事件，就是吉利娶了一个美女"沃尔沃"，我们都很关心这段婚姻是否美满幸福，在这段婚姻当中，我们的培训又起到了什么作用呢？下面掌声欢迎来自吉利集团的何振伟，何总。
何振伟：非常高兴跟各位分享吉利的企业大学，也非常感谢主办方给我们这样一个机会，我知道时间很紧。
特别是我们做培训的，看着人少或大家精神不振，心里难受。
我们都是做人力资源的，既来之则安之，我们需要振作一下精神，提个精神，跟我们主持人学一下，在座的各位朋友，大家下午好！观众：好！很好！非常好。
何振伟：谢谢。
刚才听各位嘉宾——肖总、吴总和吴教授，还有华盛顿福斯特商学院的Jean Choy分享，他们今天跟我们分享了很多，我也收获很多，我的有些困惑在这个分享中也就想明白了，请允许我表达一下个人观点的评价。
今天，我们分享或讨论的企业大学的几个问题可以分三类，一是战略层面构建的，二是战术层面构建的，三个就是战术层面推进的。
刚才中粮的吴总跟我们大家分享了战略层面构建的，即企业介绍。
很多朋友觉得这是广告，其实不是广告，这些关于企业过去、现在与未来的介绍，是建设企业大学深层次理由；第二个，他分享了很多企业大学战术构建方面的内容，包括方法论，这个非常棒。
刚才我也问了一个关于课程开发的问题，吴总给出的方法叫"场景重现"，来构建解决企业课程开发的问题。
其实，这个方法可能在讲师训的课程中都讲过了，但是我们大家没有发现，于是在实践当中也就没有运用到。
我经历过一次大的部门变动，08年经济危机的时候，我当时在培训中心，很遗憾，这个中心被合并掉了……当时很郁闷，后来我想通了。
我们做培训的朋友，都特别执着地去做培训，觉得培训是最有前途的职业——企业里边所有的问题都是围绕着人产生的，所以培训是企业里最重要的业务，但是在企业在经济危机等这样关键的时刻，会把它合并掉，甚至有的企业把人力资源部归到行政部。
我原来也想不通，后来想通了，因为那种机构设置跟当时的文化不吻合，说白了，就是你的人力资源机制没有建立起来，培训发挥不了作用。
所以培训工作不能脱离人力资源机制而独立存在，所以说，你的培训部门死掉了。
这个在后面有一张PPT 会讲到。
我也一样，分享的时候会介绍吉利的情况，同时也介绍吉利的企业大学。
其实，大家发现没有，企业大学是离不开企业文化而独立存在的。
它离开企业之后，就是社会大学，就是国家的大学，而不是企业大学。
同时，企业离不开企业大学，或者说它离开企业大学就不会活得很好，会活得很吃力。
企业的高层、中层管理者要从外面猎聘，学生要从社会高校中去招，都非常不容易。
吉利的企业大学伴随着吉利企业的发展得非常快。
今天有个福田汽车的朋友，他把北京吉利大学称为吉利的企业大学。
对，但也不对。
或者说北京吉利大学曾经是吉利的企业大学，但吉利的快速转身，就发现它已经不是了。
吉利企业大学是什么？我们在后面的内容会讲到。
先跟大家介绍一下吉利的情况。
吉利集团创建于1986年，我们做过冰箱部件、摩托车等产品。
97年开始进入汽车行业，98年生产出一款让国人为这兴奋的汽车——美人豹，这是咱们中国的第一辆跑车，现在陈列在国家汽车博物馆里。
这是吉利销售的情况，已在国内建立了完善的营销网络，拥有近500个4S店和近600家服务站；同时在海外建有200多个销售服务网点，在乌克兰、俄罗斯和印度尼西亚等国家设厂进行SKD/CKD组装生产和销售。
（PPT），目前，吉利集团共拥有员工超过15000人，其中工程技术人员1900余人，包括外国专家十多名、博士数十名、硕士、高级工程师及研究员级高级工程师数百名，成为吉利技术创新的中坚力量。
这页不仅是一个概况。
这几位都是我们自己培养出的人才——第一位是我们一级子公司宁波公司主管人力资源工作的副总。
他现在就读我们的工程学院，待会儿会跟大家介绍工程学院在吉利的企业大学里是什么概念。
（PPT），这几位都是我们的技术能手，这位还获得了五一劳动奖章，他们也是我们这个企业大学里的"产品"之一。
（PPT），企业连续的发展，支持了吉利的企业大学从北京吉利大学转身为现在的企业大学。
吉利连续五年进入全国轿车销量前十，但是我们有信心还要再往前进。
有些朋友问过我，你们工厂的布局跟其他汽车公司不一样，比如丰田都是在元町集中建了工厂，周边有很多供应商；而你们的工厂较为分散，这样你们的沟通成本岂不是很高？我说是的，但是你有没有发现，它跟下围棋一样，有这么多口气在放着。
我们建企业大学也是分散在全国几个地方。
给大家看一些图片，这些图片背后有很多故事……（PPT），这是临海豪情公司——经济型轿车和个性化跑车制造基地，最安全的A0级小车熊猫就在这里生产；这是我们的熊猫汽车，你会发现我们这个产品跟我们后来命名的人才是相关的，刚才我说的美人豹汽车就是在这个地方产生的，在浙江台州；（PPT），路桥金刚公司——基本型轿车和中级轿车制造基地；（PPT），宁波制造公司——经济型轿车和中级轿车制造基地，被广大用户认可帝豪汽车就在这里生产；浙江开始有这款出租车了，我们汽车行业都知道，当出租车采用某款车型的时候，厂家会非常高兴的，代表着产品被市场进一步认同，用咱们老百姓的话说就是这车非常皮实、性价比高；（PPT），上海华普公司——中级轿车和英伦出租车制造基地。
目前世界上的英国经典的出租车，就在这里生产；（PPT），湖南湘潭公司——基本型轿车和中级轿车制造基地，在毛主席的故乡；（PPT），兰州吉利公司——经济型轿车及出口车制造基地，对俄罗斯等国家出口；（PPT），济南吉利公司——帝豪8系轿车制造基地，吉利第一款B级车生产基地，大家在生活中看到的很多车型都是A级车，A级车通俗地说就是空间比较小一点；（PPT），成都工厂——吉利SUV 系列汽车生产基地；刚才看到的那些，你在网站都可以找得到，也不再详细地说明了。
给大家看一个片子，值得国人骄傲。
这个叫什么？自动变速器，生产变速器不值得骄傲，能够批量生产自动变速器那需要有一定的技术。
（PPT），这是我们的变速器公司——国内首个自主品牌自动变速器制造基地，也是吉利的手动变速器制造基地；（PPT）我们在这一方面做得还不够，于是，大家听说了闪电般的收购了世界上第二大的变速器公司（PPT），这是澳大利亚DSI变速器研发中心及制造基地，是世界上第二大变速器公司，2009年被吉利快速收购。
目前正在国内建厂，其产品即将国产化。
（PPT），目前，吉利集团旗下有三个子品牌——全球鹰、帝豪与上海英伦，有这些标志的汽车都是吉利所产。
（第二部分吉利企业大学介绍）这个是我们称之为吉利的企业大学。
前面我与大家分享过三点，第一个是战略构建；第二个是战术构建；第三个是战术推进。
我跟大家分享的是战略层面，如果我讲不清楚，大家听不懂，一定不要介意，慢慢消化，下面我们还可以沟通。
这个是我们所说的吉利企业大学，由北京吉利大学、海南三亚学院、浙江职业技术学院、浙江工程学院等四所院校组成，由人力资源部架起企业大学与企业工厂之间的沟通与平台。
北京吉利大学是在北京昌平；这个是在海南三亚（PPT），跟海南大学一起合作办学，这两个都被教育部承认了，并且从去年开始，已经可以设定国家认定的本科。
吉利大学是建设于2000年，那就是说，我们企业大学有这么长时间，但是这个并不是真正意义上的大学，接着办了我们内部叫做技师学院，我们百分之六七十的技能工人是来自这个学院的；这个是08年我们开办的浙江汽车工程学院，它现在有管理班、工程班与营销班，学生只有一百多人。
关于人才的来源，刚开始我们也是采取挖人的策略，挖着挖着发现成本太高，或挖不过来，我们就想着去培养，而且也不借助社会上院校的力量。
吉利企业大学培养人才，是从企业所需的技能工人到中高层管理者的所有的人才——北京吉利大学、海南三亚学院，培养的是管理者后备人才；浙江职业技术学院培养的是培养技能人才；浙江汽车工程学院培养的是我们中层管理者、高层管理者人员。
在这个里面，我们还有自己独立的技能中心，用这种演示这种教学方式培养工人，比如：这个螺丝要拧几圈是合适的，动作怎么样才是规范的、省力的、高效的。
（PPT），看一下图片，这个是在昌平，占地2.4万平方米，非常大，这是一个图书馆。
这是在海南三亚的大学，师资力量这个大家可以到网上去查查，这个是在台州的；这个是我们的技能鉴定中心，第二层。
（PPT）。
这个是我们最后说的培养吉利中高层管理者的工程学院（PPT），这个涉及今天吴教授讲的知识管理，我们也意识到这个问题，所以我们会有一个知识管理的平台在上面。
接着跟大家讲一个案例，就是吉利企业大学是怎么培养人的呢？如果我们想实现"造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界"的伟大使命，就必须依靠我们的人才。
这是我们最开始的想法（PPT），从外面引进人才（"大树"），后来发展为由人才来培养人才，这样的人才，我们称之为内生型的人才，他们是对吉利有情感的。
（PPT）建大学是更好地为股东创造利益，这样做着做着觉得不够了，员工会不配合你。
其实企业要与员工共同发展，最终，企业大学的建立，将极有效地提升社会全体人员素质，解决的是社会问题。
企业大学建设起来之后，最终它影响的就是社会。
大家从哈佛和商学院等案例上看，他们也秉承了这个理念。
我今天没有办法回答爱康张董事长的问题，因为我们建设企业大学的思路跟在座朋友所在企业的大学不太一样，我们基本上全了，从学生开始培养，一直到我们的中高层管理人员。
这是我们的内部人才培养体系（PPT），熊猫人才是我们的干部后备，我们也制订了长板凳计划。
这是我们的中坚力量（PPT），叫金刚人才培养体系，这个是我们的高端，相当于总经理级培养体系叫做帝豪的人才培养体系。
你有发现，它跟我们前面的产品介绍有一个很好的结合。
这个是海外人才培养，这些人才加起来有1000人那么多。
今年九月我们就开始了这些人才的招募，我们称之为GM1000的人才培养体系。
在这个体系下面，是人力资源机制在起支撑作用。
我经历过所在的培训中心被合并的痛苦经历，我后来发现部门被合并的真正原因是没能建立起来有效的人力资源机制。
所以要建企业大学的同志，一定要反过来去检查你们企业的人力资源机制，是否能否真正支撑你的人才培养体系。
吉利的发展非常快，经济危机过去之后，迅速做了咨询，健全了人力资源体系，我们是跟IBM公司合作做的咨询。
现在再去跟我们的干部，跟我们的员工讲培训，你会发现，他比以前更安心了，因为他能够看到机制的保证。
在座的如果是想做培训中心和企业大学的话，建议还要吃透老板的想法，听听老板的故事，保证少走弯路。
