第六章 项目进度管理

研发项目进度管理制度内容第一章总则第一条为了规范和加强研发项目的进度管理，提高研发项目的执行效率和质量，制定本制度。

第二条本制度适用于公司内所有研发项目，包括新产品开发、技术改进、研究课题等。

第三条研发项目的进度管理应遵循科学、严谨、高效的原则，积极推动项目的实施和落地，确保项目的顺利完成。

第四条本制度由公司研发管理部门负责组织实施，各项目组要严格执行，确保研发项目的进度管理工作有效开展。

第二章项目进度管理的基本要求第五条项目进度管理应遵循科技进步，提高企业核心竞争力的原则，使项目能够符合市场需求。

第六条项目进度管理应遵循市场导向、需求导向、用户导向的原则，使项目真正服务于市场和用户。

第七条项目进度管理应遵循突破性、创新性、卓越性的原则，以求新求变，创造出更加优秀的成果。

第八条项目进度管理应严格把关项目的质量、成本和时间，确保项目能够在既定目标内高效完成。

第九条项目进度管理应遵循规划先行、目标导向、结果为重的原则，确保项目的进度管理工作朝着既定目标稳步推进。

第十条项目进度管理应遵循持续改进、不断优化的原则，使项目管理更加有效、高效。

第三章项目进度管理的组织架构与职责第十一条公司研发管理部门是项目进度管理的主要承办单位，负责制定和推动项目进度管理制度的实施。

第十二条项目负责人是项目进度管理的第一责任人，负责统筹安排项目的进度管理工作。

第十三条研发团队成员是项目进度管理的执行人员，负责实施项目的进度管理工作。

第十四条公司高层领导是项目进度管理的决策者和支持者，负责为项目提供支持和资源保障。

第四章项目进度管理的主要内容第十五条项目进度管理的主要内容包括项目进度计划、项目进度监控、项目进度评估和项目进度报告。

第十六条项目进度计划是项目进度管理的基础，要求项目负责人根据项目的具体情况，制定详细的项目进度计划，明确项目的目标、任务、流程和时间节点。

第十七条项目进度监控是项目进度管理的核心，要求项目负责人及时掌握项目的进展情况，发现问题及时处理，确保项目按计划顺利进行。

第六章-项目进度管理-错题集6．项目经理必须在三个月内开发一个新产品。

项目经理报告最可能的估算为45天。

但是，如果另一个项目的资源能够提前提供，则可以在28天内完成。

如果资源只有在较晚日期才能提前提供，则这项工作可能需要超过56天才能完成。

根据提供的数据，项目的预期完工时间是多少？（B）A.42天B.44天C.45天D.46天解析：三点估算，无特殊提醒都用贝塔分布计算结果。

9.在项目执行期间，其中一个关键路径任务延迟了。

项目经理接下来应该怎么做？（B）A.使用管理储备，避免预算超支B.分析网络图，确定可以并行运行任务的区域C.执行假设分析，确定对未来关键路径任务的影响D.更新最晚开始日期、最晚完成日期并重新计算关键路径解析：时间不够，答案中找进度压缩，B属于进度压缩中的快速跟进。

17．一个项目团队成员更新了项目目标状态，并发现落后于进度。

项目经理应该使用什么来估算状态更新对原始基准的影响？（A）A.工作绩效信息B.资源平衡C.PERT技术D.假设情景分析解析：参考PMBOK6.6，“控制进度”的输出有工作绩效信息，工作绩效信息即为对比结果，可以据此判断、决策。

本题可以理解为用排除法，选择一个最好的。

18．项目经理被要求估算一项活动的持续时间。

利用历史信息，项目经理了解到这项活动通常需要12天时间完成。

项目经理的同事正在管理一个类似项目，并在10天内执行了这项活动。

但是，职能领域的专家指出，由于项目中存在挑战，将需要18天时间完成。

如果项目经理使用PERT估算，那么这项活动的持续时间将是多少天？（B）A.12天B.12.7天C.15.7天D.18天解析：三点估算题目，没有特殊提醒时，都使用贝塔分布计算：期望时间=（10+12*4+18）/6=12.7天。

22.一旦项目采用关键路径法分析，必须应用下列哪一项技术来制定进度计划？（B）A.赶工B.资源平衡C.分解D.快速跟进解析：在确定关键路径时先不考虑资源限制，假定资源是无限的。

第6章项目进度管理1项目进度管理项目进度管理是项目管理的重要组成部分之一，它和项目成本管理、项目质量管理并称为项目管理的“三大管理”。

项目进度管理，也称为项目时间管理，是指在项目的进展过程中，为了确保项目能够在规定的时间内实现项目的目标，对项目活动进度及日程安排所进行的管理过程。

2导入案例如何安排工作的头绪？3第二节项目活动分解与界定一、项目活动分解与界定的概念这是指通过对于项目工作分解结构的进一步分解和细化，识别和界定为实现项目目标所必须开展的各种项目具体活动，并定义那些为生成项目产出物及其各组成部分而必须完成的具体任务或必须开展的具体活动这样一项关于项目时间管理的特定工作。

5第二节项目活动分解与界定二、项目活动界定所需的信息1．项目工作分解结构2．项目范围的界定3．历史信息4．项目的约束条件5．项目的假设前提6第二节项目活动分解与界定三、项目活动界定的内容与方法1．项目活动分解的方法依据WBS，通过进一步分解和细化，将项目的工作分解成具体活动的一种结构化的、层次化的活动分解方法。

2．项目活动界定平台法这也叫原型法，它是使用一个已完成的类似项目的活动清单，或该项目活动清单中的一部分，作为新项目活动界定的一个平台或原型，通过在这个平台上增减项目活动，定义出新项目的各项活动的一种方法。

7第二节项目活动分解与界定四、项目活动界定的结果给出下述信息文件：1．项目活动清单项目活动清单必须开列出一个项目所需开展的全部活动。

2．相关的支持细节支持和说明项目活动清单的各种具体细节文件与信息。

3．更新的工作分解结构当出现这种情况的时候，还需要同时更新相关的项目管理文件，如项目的成本估算文件等。

8第三节项目活动的排序一、项目活动排序的概念这是指识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序的安排和确定工作。

9第三节项目活动的排序二、项目活动排序所需的信息1．项目活动清单及其支持细节2．项目产出物描述3．项目活动之间的必然依存关系4．项目活动之间的人为依存关系5．项目活动的外部依存关系6．项目的约束与假设条件10图6-1活动间的逻辑关系11第三节项目活动的排序三、项目活动排序的内容与方法1．节点法(PDM)也叫顺序图法或网络图法，它用单个节点表示一项活动，用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互关系。

6.1 什么是定义活动？定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程。

定义活动的主要作用是，将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。

本过程需要在整个项目期间开展。

滚动式规划是什么？滚动式规划是一种迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。

什么是里程碑清单，包括什么内容？里程碑是项目中的重要时点或事件，里程碑清单列出了所有项目里程碑，并指明每个里程碑是强制性的（如合同要求的）还是选择性的（如根据历史信息确定的）。

里程碑的持续时间为零，因为它们代表的是一个重要时间点或事件。

6.2 紧前关系绘图法包括哪 4 种关系？它是如何绘图的？四种关系：完成到开始FS、完成到完成FF、开始到开始SS、开始到完成SF。

活动之间的依赖关系有哪 4 种?四种依赖关系：强制性外部依赖关系、强制性内部依赖关系、选择性外部依赖关系或选择性内部依赖关系。

6.3 什么是提前量？提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。

例如，在新办公大楼建设项目中，绿化施工可以在尾工清单编制完成前 2 周开始，这就是带 2 周提前量的完成到开始的关系。

什么是滞后量？滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量。

例如，对于一个大型技术文档，编写小组可以在编写工作开始后 15 天，开始编辑文档草案，这就是带 15 天滞后量的开始到开始关系。

6.4 什么叫小学生定律和帕金森定律？“学生综合征”（即拖延症）和帕金森定律，前者指出，人们只有在最后一刻，即快到期限时才会全力以赴；后者指出，只要还有时间，工作就会不断扩展，直到用完所有的时间。

什么是三点估算？三点估算：一种估算技术。

当单个活动的成本或持续时间估算不易确定时，取其乐观估算、悲观估算和最可能估算的平均值或加权平均值。

基于持续时间在三种估算值区间内的假定分布情况，可计算期望持续时间 tE。

什么是类比估算？类比估算是一种使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。

项目进度管理方法为使公司及时了解和掌控项目实施进程，推动公司项目进度管理体系标准化、制度化，将过程控制做到精细化、系统化，保证各项目部按合同工期完全履约，公司特制定项目进度管理方法。

第一章总则第一条本方法依据长枫建设工程《企业管理制度》规定编制。

第二条指导原则：目标逐层分解，责任落实到人、到位，措施切实可行，严格考核，标准管理。

第三条本方法适用于公司所属各项目的进度管理工作。

第四条加强公司生产计划部对工程项目进度管控，指导和帮助项目部建立并落实项目进度管理体系和项目进度管理责任制。

第五条关键词解释工程进度总计划：以施工合同、工程招投标文件为编制依据，将群体工程分解到单体工程，再分解到关键节点，最后任务分解到各分部或分项工程和流水节拍上，反应项目施工、试运、阶段验收、专业验收及竣工验收、备案验收在各任务间的逻辑关系和关键线路；工程进度计划做为公司〔分公司〕考核项目进度管理的依据，用于项目管理层指导执行层工作计划的编制和执行。

项目进度管理计划做为《项目策划书》、《项目目标责任书》的组成部分。

项目部必须在工程进度总计划基础上编制详细的工作计划，保证任务分解到项目部各责任部门和责任人，是为项目工期工程进度总计划的实现而编制的支持性综合计划；该计划以项目工程进度总计划中各分部或分项工程开始施工时间为完成基准，反映为保障各分部或分项工程开始实施的前置任务〔包含：深化设计、施工方案、招投标、物资设备订货加工进场、劳务、现场作业条件、资金等〕的准备周期，并编制详细的工作计划。

月进度计划：从项目工程进度总计划中截取每月的实际需要完成的任务，形成月进度计划。

月进度计划在项目工程进度总计划的基础上将任务分解到各施工工序。

第二章项目进度管理机构和人员第六条公司成立以生产计划部为首，以工程管理部、技术管理部、造价管理部和人力资源部等部门为主的项目进度管理体系。

第七条项目部建立以项目目标责任承包团队为责任主体，由项目各责任工程师参加的项目进度管理体系。

项目进度管理实战手册第一章项目进度管理概述 (2)1.1 项目进度管理的定义与重要性 (2)1.2 项目进度管理的过程与方法 (3)第二章项目进度计划编制 (3)2.1 项目进度计划的类型与选择 (3)2.2 项目进度计划的编制步骤 (4)2.3 项目进度计划的优化与调整 (4)第三章项目进度监控 (5)3.1 项目进度监控的方法 (5)3.2 项目进度偏差分析与处理 (5)3.3 项目进度控制工具与软件 (6)第四章项目进度调整与优化 (6)4.1 项目进度调整的策略 (6)4.2 项目进度优化的方法 (7)4.3 项目进度调整与优化的实施步骤 (7)第五章项目进度风险管理 (8)5.1 项目进度风险识别与评估 (8)5.2 项目进度风险应对策略 (8)5.3 项目进度风险监控与控制 (9)第六章项目进度沟通与协作 (9)6.1 项目进度沟通的原则与方法 (9)6.1.1 原则 (9)6.1.2 方法 (9)6.2 项目进度协作的机制与流程 (10)6.2.1 机制 (10)6.2.2 流程 (10)6.3 项目进度沟通与协作的技巧 (10)第七章项目进度绩效评价 (11)7.1 项目进度绩效评价的指标体系 (11)7.2 项目进度绩效评价的方法与步骤 (11)7.3 项目进度绩效评价结果的运用 (12)第八章项目进度管理团队建设 (12)8.1 项目进度管理团队的角色与职责 (12)8.2 项目进度管理团队的沟通与协作 (13)8.3 项目进度管理团队的激励与培训 (13)第九章项目进度管理实践案例分析 (14)9.1 项目进度管理成功案例解析 (14)9.1.1 项目背景及目标 (14)9.1.2 项目进度管理策略 (14)9.1.3 项目进度管理成果 (14)9.2 项目进度管理失败案例警示 (14)9.2.1 项目背景及目标 (14)9.2.2 项目进度管理问题 (14)9.2.3 项目进度管理失败后果 (15)9.3 项目进度管理实践心得与建议 (15)9.3.1 心得 (15)9.3.2 建议 (15)第十章项目进度管理发展趋势与展望 (15)10.1 项目进度管理技术发展趋势 (15)10.1.1 信息化技术的广泛应用 (15)10.1.2 人工智能与项目进度管理的结合 (16)10.1.3 跨界融合与创新 (16)10.2 项目进度管理理论创新与应用 (16)10.2.1 进度管理理论的拓展 (16)10.2.2 项目进度管理方法的创新 (16)10.2.3 项目进度管理理论的本土化应用 (16)10.3 项目进度管理未来展望与挑战 (16)10.3.1 项目规模和复杂性的增加 (16)10.3.2 项目进度管理技术的更新换代 (17)10.3.3 项目进度管理国际化与本土化的融合 (17)第一章项目进度管理概述1.1 项目进度管理的定义与重要性项目进度管理是指对项目从启动到完成整个过程中各个阶段的时间节点进行有效控制与协调，以保证项目在预定的时间内顺利完成，达到预期的目标。

第六章项目的时间管理1．你是如何理解项目时间管理的？项目的时间管理又叫项目工期管理或项目进度管理。

项目的时间管理是为确保项目按时完工所开展的一系列管理活动与过程。

这包括：项目活动的界定和确认（即分析确定为达到项目目标所必须进行的各种作业活动），项目活动内容的排序（即分析确定工作之间的相互关联关系并形成项目活动排序的文件），估算项目活动工期（即对项目各项活动所需时间做出估算），估算整个项目的工期，制定项目工期计划，对作业顺序、活动工期和所需资源进行分析，制定项目工期进度计划；管理与控制项目工期进度等。

这些项目时间管理的过程与活动既相互影响，又相互关联，它们在理论上是分阶段展开的，但在实际项目实施和管理中，它们却是相互交叉和垂叠的。

2．项目时间管理与其他项目专项管理是什么关系和什么不同之处？严格的时间管理是有效项目管理的关键之一。

通常来讲，如果一个项目经理不能很好地控制自己的时间，那么他也不可能对项目加以控制。

在规定的时间、费用和绩效要求下进行项目管理，说着容易做着难。

项目管理的环境是极为杂乱的，总是由大量的回忆、数模报告、冲突解决、持续的计划、再计划和客户的沟通以及危机管理等组成。

理想的讲，左右成效的项目经理是个管理者，而不是执行者。

但实际情况确实，项目经理总是发现时间既花在了管理上，也用在了执行中。

3．项目时间管理与项目集成管理是什么关系？为什么？项目集成管理是在项目管理过程中为确保各种项目工作能够很好的协调与配合而开展的一种整体性、综合性的项目管理工作。

项目的集成管理，从本质上就是从全局的观点出发，以项目整体利益最大化作为目标，以项目各专项管理（包括：项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目采购管理等等）的协调与整合为主要内容，所开展的综合性管理活动与过程。

4．项目时间管理有哪些基本特性，什么决定了它会有这些特性？项目时间管理的核心和特点是时效性及时性5．项目进度计划有哪些主要作用？为什么会有这些作用？项目工期计划实施情况无论快还是慢都会对项目的最终完工时间产生影响。

项目工程部进度管理制度第一章总则第一条为了规范和加强项目工程部的进度管理工作，提高项目工程部整体的执行效率，确保项目按时按质完成，特制定本制度。

第二条本制度适用于项目工程部所有工程项目的进度管理工作，包括计划编制、进度监控、进度分析等。

第三条项目工程部所有工作人员必须严格执行本制度，确保项目的进度按时推进。

第二章组织管理第四条项目工程部应当建立完善的进度管理组织结构，明确责任部门和人员，各岗位职责明确。

第五条项目工程部进度管理组织结构应包括项目经理、项目计划员、项目进度分析员等职位，各岗位协作配合，共同推动项目进度管理工作。

第六条项目工程部应当定期组织进度管理培训，提升项目管理人员的进度管理能力，并制定进度管理工作流程，确保工作的有序进行。

第三章进度计划第七条项目工程部在项目启动阶段应制定详细的项目进度计划，包括工程任务、时间节点、资源分配等内容，明确项目的整体进度目标。

第八条项目进度计划应当具体明确，合理可行，与实际情况相符合，可根据项目的实际情况进行调整和优化。

第九条项目进度计划应当与项目经理和相关人员共同商讨确定，并在项目执行阶段进行动态跟踪和调整。

第四章进度监控第十条项目工程部应制定进度监控计划，设定监控指标和标准，准确监控项目的进度情况，发现问题及时解决。

第十一条项目工程部应通过进度管理系统、会议讨论、现场巡查等方式，对项目进度进行监控，确保项目按时推进。

第十二条项目工程部在发现项目进度超出控制或出现延误的情况时，应立即组织相关人员分析原因，提出解决方案，并及时调整进度计划。

第五章进度分析第十三条项目工程部应当定期进行进度分析工作，包括项目进度完成率、节点进展情况、资源利用效率等指标分析。

第十四条项目工程部应根据分析结果，及时调整项目进度计划，提出改进建议，确保项目的进度控制在合理范围内。

第六章进度报告第十五条项目工程部应定期向公司领导、业主方和其他相关部门提交项目进度报告，报告内容应包括项目总体进度、关键节点完成情况、问题和解决方案等。