发展跨国公司的人力资源管理

跨国公司并购中人力资源的整合与管理　

韦　艳　

跨国公司是世界商品的重要生产供应者和购　买者，是国际资本的重要拥有者和借贷者，在世界　上的地位和作用越来越重要，被称为经济全球化　

的突击队。随着经济全球化的迅猛发展和国际竞　

争的日趋激烈，跨国公司技术研究与开发的组织　形式也发生了相应的变化。为了适应市场的复杂　

性、产品的多样性以及不同国家消费者的要求；为　了规避或降低竞争结局的风险及成本，改变传统　

两败俱伤的“博弈”竞争逻辑，实现双赢或多赢，２Ｏ　世纪９０年代以来，在全球掀起了一场规模宏大、影　响深远的跨国公司并购的新浪潮。　

跨国公司的并购，要在激烈的市场竞争中立　于不败之地，使并购获得成功，实现公司的最大利　益，加强对管理人员、技术人员和熟练工人为主人　

力资源的整合与管理，成为关键所在。　

一、跨国公司并购的发展现状　ｌ９世纪末、２０世纪初在欧美国家出现了第一　次并购浪潮。在此之后，２０世纪２０年代及５Ｏ—６０年　代也一度出现并购的浪潮。但这几次都远不如２０　

世纪９０年代以来席卷全球并正在不断向纵深发展　

的并购浪潮。其频率之高、规模之大、范围之广是　过去任何一次都无法比拟的，并呈现规模空前、金　

额巨大和领域广泛，涉及行业多、横向与纵向并购　

一并进行以及进一步提高了跨国公司的国际化程　

度等鲜明特点。不仅出现在经济发达的国家，同时　

也涉及影响诸如中国等经济发展中的国家，而且　在我国已形成了较大规模。　１９９５年迪斯尼公司以１９０亿美元收购ＡＢＣ公　

司而成为全球最大的娱乐业公司；１９９７年美国最　大的波音与麦道两公司合并，涉及金额１４０亿美　

２００９年第２期　

＜贵阳市委党校学报＞　元ｉ　１９９８年５月戴姆勒奔驰公司与克莱斯勒公司在　伦敦签署合并，涉及市场金额高达９２０亿美元，并　购后该公司年销售额高达１３３０亿美元等的事例，　充分反映规模空前、金额巨大的特点。此次席卷全　

球的并购浪潮涉及到工业、传媒、金融及商业等多　种行业；不仅钢铁、制药、石泔、汽车等传统产业部　门并购之风强烈，而且诸如计算机、生物工程、电　子等新兴的高科技产业也不断出现大型及巨型公　

２００８年　《和田师范专科学校学报》（汉文综合版）　Ｊｕ１．２００８第２８卷第五期　总第５５期　谈跨国公司人力资源管理本土化　王丽娅　（连云港职业技术学院江苏连云港２２２００６）　Ｌ捅　要Ｊ人力资源是企业最宝贵的资源，正确的选人、育人、留人、　用人、考核人、奖惩人是人力资源管理的全部内容，科学的人力资源管理需要健　全如下体系：人力资源战略和目标规划；工作分析及员工能力素质模型；员工招　聘系统ｊ员工培训系统：科学的薪酬管理系统：基于战略的绩效管理系统；员工　职业生涯规划设计系统。　［关键词］跨国公司；人力资源管理：本土化　实施人才本土化是跨国公司占领当地市场的前提条件，正所谓　“造物之前先造人”。一些跨国公司在选才时，无论国籍、信仰、肤　色与性别，只要这个人“适合”，就会被录用，这种“不拘一格降人　才”的做法很值得借鉴。但跨国公司在开拓本地市场时，无一例外　地韶青睐本地人才。在经营本土化成为跨国企业全球化经营的前提　下，各大跨国公司在全球的战略中，将人才本土化列为能否实现其　他战略的首要战略。　一、跨国公司人力资源管理本土化的原因　１．消费者消费品位和偏好的差别。这是来自消费者需求的压力。　跨国公司经营具有很强的国别或地区差异特性，因此，在不同国家　和地域必须满足不同消费者的需求，因而需要一个当地话的战略。　２．树立良好企业形象。跨国公司为了寻求在其他国家的发展，　会努力争取东道国政府、企业以及公众的支持，以便能够树立起良　好的企业形象和知名度。通常东道国会把跨国公司对本国就业、资　源利用、价值创造等方面作为判断其是否对东道国有利的依据和标　准。跨国公司在东道国进行项目投资，解决本土化经营，有利于缩　小跨国公司和公众之间的距离，提高公众的信任和好感，树立跨国　公司良好的形象。　３．融入东道国文化。跨国公司在实现经营全球化的过程中，势　必要面对不同的社会文化、企业文化以及其他方面的差异，这些差　异对跨国公司融入当地社会形成很大的障碍。实行经营本土化，利　用东道国本土人力资源，能很快地适应环境差异，避免激烈的文化　冲突，实现与当地文化的融合，促进新市场的开拓。　４．降低综合性成本。跨国公司进行全球化经营的目的就是为了　获得更多的利润。跨国公司再全球范围内进行资源的配置，目的就　是利用东道国的廉价的人力、丰富的资源，降低各方面的成本，提　高经济效益。　５．适应当地市场环境的需要。跨国公司进入一国之后，面临的　市场环境跟其他国家肯定不完全一样，在消费者的人文环境和消费　观念、政府的法律制度和倾向、地理自然条件的差异、原材料的供　应、市场竞争者等很多方面会存在差异，这样，其市场营销渠道也　就需要适应新的环境。　二、跨国公司人力资源本土化意义　人力资源本土化指跨国公司启用东道国本地人员，代替其在全　球范围内或从母国总公司进行人员配置。　随着国际市场竞争的加剧和跨国公司自身的全球化发展，仅仅　依靠母国的人才难以满足其日益发展的需要，因此，跨国公司必须　把他的人力资源配置放在一个更广阔的范围之内，才能招募到足够　多，也适合公司发展的人员。实践证明，对于绝大多数跨国公司而　言，从综合角度考虑，在人力资源管理上实行本土化不失为一个很　好的方法。人力资源管理本土化是跨国公司在一个新的区域谋求发　展的捷径。　现代管理理论提倡跨国公司“思维的全球化，行动的当地化”，　在行动当地化的内容里，其中之一就是人力资源管理本土化。人力　资源管理本土化是一种观念，不足人种的问题。本土化不仅包括跨　国公司启用东道国本土人员，同时还包括外籍职员本土化。跨国公　司进行人力资源本土化的意义有：　３０　１．节约成本。对于追逐利润的企业来说，“开源节流”是永远正　确的增加利润的途径。就跨国公司而言一跨国外派人员的薪酬比其　在原籍工作高出很多，这无疑增加了公司成本。在人员素质、能力　接近或相同的情况下，跨国公司会招聘当地人员，以降低人工成本。　另外，外派人员要接受东道国文化的培训，适应当地生活，在适应　期内其工作效率会受影响，这些显然也增加人工成本。从人本管理　的角度来说，有外派员工，就可能关系到外派员工的家属。有些大　的跨国公司为了使外派员工安心工作，通常对其子女入学、生活习　惯等给以足够的关照。比如苏州工业园的外国公司为其员工子女安　排入学，超市有适合员工生活的商品，创造适合员工习惯的居住环　境等，这些都增加跨国公司的成本　，　２．便于子公司迅速适应东道国文化。从东道国招聘员工，一个　最大的优势就是员工熟悉本土文化，缩短了公司文化和当地文化的　融合时间，便于子公司和当地各个相关方面的交流、沟通。跨国公　司在建立具有东道国特色的企业文化时，主要的问题应该是如何让　本土员工接受母公司企业文化，形成格调一致的管理方法，并将企　业文化与本土文化有机融合，使本土文化能接受企业文化，并有利　于企业文化的完善和发展。　３．有利于子公司迅速开展工作。从公司发展角度来说，本土人　员熟悉当地地理环境，对于本土居民的消费状况、消费能力、风俗　习惯等非常了解，有利于准确进行市场信息的搜集、分析以及进行　市场定位，便于子公司迅速开展工作。对于外籍人员，要经过一段　时间才能对上述情况了解、熟悉，这不利于跨国公司迅速开展业务。　４．便于制定准确的市场营销策略。由于市场营销部门是和消费　者直接打交道，因此，需要对本地消费者的消费偏好、消费能力、　消费潜力等有一个完整、清晰的认识，这样才能有针对性地开发市　场，渗透市场，提供消费者能够接受的售后服务。　三、跨国公司人力资源管理本土化的策略　跨国公司在东道国企业的本土文化突出地表现在管理人员的本　土化、销售渠道的本土化和研发的本土化等方面。　１．管理人员本土化。跨国公司在全球进行竞争，其竞争力主要　体现在拥有雄厚的资本、先进的技术、知名度很高的品牌、科学的　管理、独特的管理、独特的销售网络等，更重要的就是跨国公司先　进的人力资源管理能力。近年来，跨国公司在东道国大力实施本土　化战略，这种本土化已经从基层一线生产、营销人员及基层管理人　员的本土化发展到企业中高级人才的本土化，由原来的局部本土化　转向全面本土化，使得海外子公司的大部分管理职位由当地人担任。　管理人员本土化是跨国公司在东道国竞争中保持其竞争力的很　重要的战略。很多知名跨国公司管理人员本土化程度都在９０９６以上，　比如雀巢公司、诺基亚公司、西门子公司等。为了促使管理人员本　土化，许多跨国公司都建立了自己专门的大学来对管理人员进行管　理知识的培训，以保证本土化管理人员在企业文化、管理水平等方　面能够和母公司保持一致，促进海外子公司和跨国公司的协调发展。　２．销售渠道的本土化。跨国公司在其全球化经营过程中，针对　不同区域、不同国家的具体情况，必须采用于本土消费者购买方式　相一致的销售渠道设计，也就是通过销售渠道本土化使产品销售通　路顺畅。很多跨国公司在新进入一个跨国市场后，往往把在其他区　域和国家成功的销售网络在新的国家继续扩散，忽视东道国销售渠　道的特殊性，不能把这种特殊性和原来成功的销售渠道进行融合，　结果在进行市场开拓过程中就会遇到各种挫折，甚至导致失败，不　得不从东道国撤出　３．研发本土化。跨国公司为了适应东道国消费市场的需求状况，　就必须使产品研发设计能够和本土消费者的消费偏好、消费习惯、　消费能力相一致。很多跨国公司把自己先进的技术转移到东道国，　利用东道国独特的、低廉的原料，结合本土消费者的民族特点，研　发出与本土消费者的消费喜好相协调的产品，是的跨国公司在每一　个区域的产品都各有千秋，各有对应的市场。　为了促使产品本土化，跨国公司就要在研发本土化上进行投资。　另外，跨国公司在东道国市场竞争的加剧，也促进了研发本土化的　

MNC跨国公司人力资源管理优化方案

第一章 跨国公司人力资源管理概述 ............................................................................................. 2

1.1 跨国公司人力资源管理的特点 ....................................................................................... 2

1.1.1 多元文化背景 ............................................................................................................... 3

1.1.2 国际化人才选拔与培养 ............................................................................................... 3

1.1.3 灵活的人才激励机制 ................................................................................................... 3

1.1.4 战略性人力资源规划 ................................................................................................... 3

1.2 跨国公司人力资源管理的挑战 ....................................................................................... 3

跨国公司人力资源管理问题与对策

近年来，全球化的发展让越来越多的跨国公司走向世界舞台，而跨国公司人力资源管理问题也日益受到关注。由于不同国家和地区有不同的文化背景和法律规定，跨国公司的人力资源管理面临着许多挑战和困难。本文将探讨跨国公司人力资源管理存在的问题以及对策。

一、语言和文化障碍

跨国公司的员工来自不同国家和地区，拥有不同的语言和文化背景，这给沟通和协作带来了困难。有时候，即使是同一国家的员工也可能因为文化差异而无法理解彼此的行为和想法。比如，西方文化中倡导个人主义和竞争，而亚洲文化则更强调集体主义和和谐。在管理跨国公司的时候，需要充分了解不同文化背景下的员工习惯和心理，及时进行跨文化沟通和培训，增强员工之间的理解和协作能力。

二、法律和合规问题

由于不同国家和地区的法律规定不同，跨国公司的人力资源管理面临着不同的法律和合规问题。比如，某些国家禁止强制加班，而在另一些国家则并不禁止。在进行员工培训和管理时，跨国公司需要了解并遵守不同国家和地区的法律法规，保证自身的合法性和稳定性。 三、招聘和人才管理问题

对于跨国公司而言，全球范围内的人才市场是非常广阔的，但是也存在着招聘和人才管理方面的问题。一方面，跨国公司需要建立统一的招聘标准和流程，以确保人才的水平和素质；另一方面，跨国公司也需要注意招聘和管理员工的多样化需求，包括性别、种族、宗教、性倾向等方面。同时，跨国公司还应该加强员工的关爱和培养，提高员工的忠诚度和稳定性。

四、员工福利和权益保障

不同国家和地区的员工，因为所处环境和文化背景的不同，对于工资待遇、福利和权益的要求也有所不同。在进行员工福利和权益保障时，跨国公司需要考虑员工需求的多样性，综合员工和企业的利益进行平衡和调整。另外，跨国公司还应该在各个国家和地区建立完善的员工救济机制，保护员工的合法权益，增强员工对企业的归属感和认可度。

五、人力资源信息系统建设

随着信息化的发展，跨国公司的人力资源管理也需要构建信息系统化，保证信息流通的及时性、精准性和安全性。在建设人力资源信息系统时，跨国公司需要考虑不同国家和地区法律法规的规定和不同文化背景下员工对于信息安全的不同需求，确保信息系统的合法性和可靠性。 针对以上问题，跨国公司可以采取以下对策：