Dessler_HRM12e_PPT_07人力资源管理第七章

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加里德斯勒《人力资源管理》资料课件

详细描述
员工关系管理是人力资源管理的核心环节之一，通过对员工关系的维护和管理，解决员工问题和纠纷，提高员工的工作满意度和忠诚度，增强组织的凝聚力和稳定性。
03 战略人力资源管理
战略人力资源管理的概念与重要性
战略人力资源管理的概念
战略人力资源管理是指将人力资源管理与组织战略目标相结合，通过一系列的人力资源管理实践，实现组织战略目标的过程。
薪酬福利管理
设计合理的薪酬福利体系，吸引和留住人才，提高员工满意度和忠诚度。
01
02
招聘与选拔
通过有效的招聘渠道和选拔方法，吸引和选拔符合组织战略要求的优秀人才。
03
培训与发展
提供持续的培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力，满足组织战略需求。
05
04
绩效管理
建立科学的绩效管理体系，对员工绩效进行评估和管理，激励员工实现更好的绩效。
加里德斯勒《人力资源管理》资料课件
目录
CONTENTS
• 人力资源管理概述 • 人力资源管理的核心职能 • 战略人力资源管理 • 人力资源管理面临的挑战与未来发展
01 人力资源管理概述
定义与重要性
定义
人力资源管理是指组织中关于人力资源的获取、开发、保持和利用等方面的计划、组织、领导和控制活动。
重要性
人力资源管理是组织管理的重要组成部分，对于组织的长期发展和竞争优势至关重要。有效的人力资源管理能够提高员工满意度、工作积极性和绩效，进而提升组织整体绩效。
人力资源管理的历史与发展
历史
人力资源管理的发展经历了从传统人事管理到现代人力资源管理的演变。传统人事管理注重以“事”为中心，而现代人力资源管理则更加注重以“人”为中心，强调员工的价值和发展。

加里8226德斯勒人力资源管理六版系列案例ppt课件共72页文档

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第1章人事／人力资源管理导论
❖ 为了反映出服务内容的扩展，卡特将他的两家洗衣店更名为“卡特洗衣中心”，由于对两家洗衣中心的成果极其满意，所以他决定在今后的5年中再开4家类似的洗衣中心。这样，平均每家洗衣中心都需要有1名现场管理人员以及7名左右的雇员，年收入大约为30万美元。詹妮弗·卡特从州立大学毕业后所要加入的正是这样一个由六家铺面组成的连锁洗衣服务中心。
40、人类法律，事物有规律，这是不容忽视的。— —爱献生
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第1章人事／人力资源管理导论
❖ 尽管靠一名无技术的劳动力就能维持运转是卡特开洗衣店的主要原因，但是到1974年，他还是决定扩大服务内容，在各洗衣店中增加干洗和衣物熨烫服务。换句话说，他增加此项服务所依据的战略是相关多角化经营战略，即增加与现有的自动洗衣业务有关联的那些服务项目。他增加这些新服务项目的一部分原因是：他所租用的场地当时尚未得到充分的利用，因此，他希望能够更为充分地把场地利用起来；另一方面，正如他所说的： “我已经厌烦了把我们自动洗衣店顾客的衣物送到五英里以外的干洗店去干洗和熨烫，而且还让它们拿走了本属于我们的大多数利润。”
第2章公平就业机会与法律
❖ 问题：
❖ 杰克·卡特声称：“因为我们雇用的大都是妇女和少数民族，不会被指控有歧视罪”，这种说法对吗
❖ 詹妮弗及其公司应怎样说明性骚扰控告及问题 ❖ 她和她的公司应怎样说明可能的年龄歧视问题? ❖ 假定每个店都只有少数雇员，她的公司是否在公平权法律的管束之
下? ❖ 姑且将具体问题放在一边，如果要使人事管理事务符合公平就业机
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第3章工作分析
❖ 从总体上说，洗衣店的管理人员负责指挥店里的所有活动，其目标包括：生产服务质量的监督、顾客关系的维护、营业额的增长，以及通过有效地控制劳动力、物资、能源等方面的成本实现利润的最大化等。

eas-hr培训课件-人事管理

总结词
制定全面的培训和发展计划，提高员工的技能和能力，促进个人和组织的发展。
职业发展规划
为员工提供职业发展规划指导，帮助员工明确职业发展方向。
绩效管理与评估体系
建立科学的绩效管理与
评估体系，激励员工发
总结
挥潜力，提高工作绩效
词
。
定期跟踪员工的工作绩效，提供及时的反馈和
指导。
制定绩效目标
绩效管理案例
01
总结词
绩效管理案例可以帮助员工了解如何制定和实施绩效管理方案。
绩效考核方法
介绍公司采用的绩效考核方法，如何进行绩效评价和反馈。
03
02
绩效目标设定
分享如何设定明确的绩效目标，确保员工了解自己的工作要求。
绩效改进计划
分享如何根据绩效评价结果制定改进计划，提高员工工作表现。
04
对培训效果进行评估，总结经验教训，持续改进培训体系。
培训需求分析
分析员工的培训需求，明确培训目标、内容和方法。
培训实施
组织培训活动，确保培训效果和质量。
职业发展规划
为员工提供职业发展规划指导，帮助员工实现个人职业目标。
员工绩效管理
绩效目标设定
与员工共同设定明确的绩效目标，确保员工了解自己的工作要求。
03
人事管理策略与实践
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
聘计划和策略，确保公司能够吸引和选拔到最合适的人才。
背景调查和入职培训
对新员工进行背景调查，并提供必要的入职培训，确保员工能够快速融入公司。
确定招聘需求
根据公司业务发展需要，确定所需岗位和人员数量。

《人力资源管理》Dessler_HRM12e_PPT_11

11–4
薪酬管理中应考虑的法律问题
《戴维斯－贝肯法案》(1931)
《公平薪酬法》(1963)
《沃尔什－海雷公共合同法案》 (1936)
《员工退休收入保障法案》
《民权法案》第七章
员工薪酬
《反就业年龄歧视法案》
《公平劳工标准法案》 (1938)
《美国残疾人法案》
《家庭和医疗休假法案》
《国家劳资关系法》(《瓦格纳法案》）
员工要履行以下任何一种类型的职责或工作吗？
经营管理—管理是员工的主要职责
行政管理—员工所从事的是非体力型的办公室工作
专业性/创造性工作—员工从事的工作要求他们具有高等知识和学历；富有创造性和艺术性的专业类工作。
计算机专业工作—员工从事设计和应用电脑及其相关系统的工作。
外勤销售—员工从事销售或者接受订单，而这些会影响到企业在外部市场的销售额
• 整体性的报酬战略
➢ 雇主的基本任务: ❖ 管理层应当制订一项整体性的报酬战略。这是指构建一揽子的报酬方案——其中包括工资、奖金和福利在内——以产生有助于支持企业竞争战略实现的各种员工行为
➢ 企业的薪酬战略体现在企业的薪酬政策之中
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《社会保障法案》(已修正) 员工薪酬
11–5
图11–1 独立合同商
是/员工否/独立承不适用包商
1、劳动者必须服从指令。 2、劳动者要接受雇用他或她的人的培训。 3、劳动者的服务与业务是合二为一的。 4、劳动者必须亲自提供服务。 5、劳动者不能雇用或解雇助手。 6、工作关系是持续性的或没有确切终止期的。 7、工作时间就在当前。 8、劳动者必须从事全职性的工作。 9、劳动者必须根据企业的许可来完成工作。 10、劳动者无权控制完成工作的秩序或顺序。

人力资源管理课件ppt

人力资源管理课件
汇报人：XXX 202X-XX-XX
目录
CONTENTS
• 人力资源管理概述 • 认知相符理论在人力资源管理中的应用 • 人力资源柔性管理的NFF模型 • 莫布雷中介链模型在人力资源管理中的应用 • 特殊能力偏向测验在人力资源管理中的应用 • 常模在人力资源管理中的应用 • 锦标赛理论在人力资源管理中的应用
目的
通过NFF模型，企业能够更好地适应外部环境变化，提高组织绩效和员工满意度。
特点
NFF模型强调灵活性、适应性、创新性和快速响应能力。
NFF模型在组织结构设计中的应用
01
02
03
组织结构调整
根据市场变化和业务需求，灵活调整组织结构，优化组织效率和资源分配。
部门重组
通过合并、拆分、重组等方式，优化部门设置，提高组织协同效应。
01
通过培训和发展，可以提高员工的个人技能和知识水平，从而增强他们的自我效能感和工作能力。
02
培训和发展项目可以针对员工的特定需求和职业发展计划进行设计，帮助他们提升工作表现和实现个人目标。
莫布雷中介链模型在绩效管理中的应用
绩效管理是人力资源管理中的重要环节，通过有效的绩效管理，可以激励员工提高工作质量和效率。
岗位调整
根据业务需求和员工能力，灵活调整岗位设置和职责划分。
NFF模型在员工招聘与选拔中的应用
招聘策略调整
01
根据组织需求和市场变化，灵活调整招聘策略，吸引优秀人才
。
选拔标准更新
02
根据岗位需求和组织文化，灵活制定选拔标准，确保选拔出符
合组织要求的员工。
内部选拔与外部招聘结合
03
结合组织实际情况，公道安排内部选拔和外部招聘的比例和方

Dessler_HRM12e_PPT_06

• One of many firms offering employment tests
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6–10
图 6–3
期望图
（分数最高的20%）57-64分（分数次高的20%）51-56分（分数处于中间水平的20%） 45-50分（分数次低的20%）37-44分（分数最低的20%）11-36分
6–4
避免受到疏忽雇用的控告
• 认真检查就业申请表上的信息 • 获得进行背景核查的授权 • 保存所有关于求职者的信息和记录 • 拒绝那些有不当言语或罪名记录的求职者 • 在保护求职者隐私和了解其他“需要知道”的信息之间
保持平衡 • 如果问题出现，立即采取惩戒措施
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PowerPoint Presentation by Charlie Cook The University of West Alabama
我们学到哪儿了…
第3章公司战略规划 ·我们处在什么样的行业中？ ·我们的竞争基础是什么？ ·为了实现我们的战略目标，我们的员工需要具备哪些特征和技能？
第4章
这个测试衡量的是它想要衡量的东西吗？
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6–6
图 6–1 罗夏测试的一个样本
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人力资源管理第七单元

表现积极性、价值观、主动性爱动脑筋、人际关系按规章制度办事激励、互助工作者心情舒畅工作效率、按时完成达到点位策略、路线、规划定目标、工作方法时间表、措施、检查节点
5S
潜在绩效因素图
工作者：态度（积极性）、适应性（技能、知识、关系）
工作方法：工作流程、工具、工作配合、工作组织
15% 19982
当你手头只有榔头时，
你看所有问题都会是钉子。
企业人力价值评价系统
价值创造
企业HR价值链
价值评价
价值分配
价值定位
➢谁创造了企业的价值
➢价值创造的主导：知识创新者和企业家 ➢20/80法则 ➢依据战略要求对价值贡献排序
基于HR的价值评价
➢潜能评价系统（素质模型）
➢行为评价系统（任职资格）
=管理员工和组织的产出 =管理组织发展目标需要的产出价值 PM的主旨：系统思考、价值评价和持续改进
绩效评估的问题
问题： ➢谁来评价：主管、同事、顾客、市场 ➢评价谁：人力资源与人力资本投入 ➢评价什么：评估产出的价值、评估态度、
评估表现？评价过程还是评价结果？揪住过去还是面向未来？评价环境还是评价个人？
2 以任职资格为核心的职业化行为评价系统
2.1 行为评价系统核心是校正行为
高素质+动力≠高绩效；有质量的热忱管理者功能错位；忙于救火，忙而无效同样的错误在公司犯了无数次，经验未形
成模版人力资本劳而无功，劳而无效：上午处理
别人的麻烦、下午给别人找麻烦职业化工作行为标准，教会员工如何正确
地做事从业余选手到职业选手
绩效分类（续1）
产出值：正绩效、零绩效、负绩效；产出效应：利人利己绩效、利己害人绩效、

Dessler_hrm14_ ppt_07.pptHuman Recourse Management美国人力资源管理权威教辅

o Benefits information
o Paid leave information
o Terms of employment
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The Employment Contract
• An employment conttion
• For the jobs of security guard, and valet,
develop five additional situational, five behavioral, and five job knowledge questions, with descriptive good/average/poor answers.
7-13
Define a structured situational interview and give examples of situational questions, behavioral questions, and 4background questions that provide structure.
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7-4
Basic Types of Interviews
• Structured vs. unstructured • Questions to ask o Situational 4o Behavioral o Job-related o Stress o Puzzle questions
• Selection Practices 4Abroad
o Traditional selection practices

人力资源管理导论完整版PPT课件

(2)伊凡·伯格(Ivan Berg):人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的活力、技能和知识。
(3)雷西斯·列科(Rensis Lakere):人力资源是企业人力结构的生产力和顾客商誉的价值。
(4)内贝尔·埃利斯(Nabil Elias):人力资源是企业内部成员及外部的可提供潜在合作与服务的人，即有利于企业预期经营活动的人力的总和。改P3PPT典藏
规划，招聘与录用
获取
培训、职业生涯设计
开发
工作分析
整合培训、同化、
认同
绩效考核、素质评估（晋升、奖惩、离退等）
调控
激励薪酬、福利、激
励计划
人力资源管理五职能关系模型
PPT典藏
3．人力资源管理的目标P14
企业：（1）使员工态度、行为、价值观符合企业的需要（2）使人力资源的使用价值最大化（3）提高企业生产率和经营绩效（4）获取持续不断的竞争优势（5）实现企业的战略目标员工：（1）改善工作生活质量（2）实现个人价值（3）促进人的全面发展
5.赵曙明著《国际企业：人力资源管理》南京大学出版社
2005
6.郑海航等主编《人力资源管理：理论·实务·案例》经济管理出版社 2006
7. 彭剑锋主编《人力资源管理概论》复旦大学出版社2008
8.刘善华欧阳晓东主编《现代人力资源管理》（第二版）暨南大学出版社，2011
9.周文成编著《人力资源管理：技术与方法》北京大学出版社，2012
加权总分
工作满意度与最佳雇主
《远东经济评论》、《亚洲华尔街日报》和美国翰威特顾问公司共同主持的2001年度“亚洲最佳雇主”调查前10名：
１．上海波特曼丽嘉酒店２．新加坡安捷伦科技公司３．新加坡Ritz-Carlton Millenia酒店４．马来西亚西部数据公司５．印度尼西亚ＰＴ－爱利根纺织工业公司６．马来西亚联邦快递公司７．泰国Tricon国际酒店８．香港Ritz-Carlton酒店９．台湾ＡＭＤ公司１０．上海Navion软件开发公司

德斯勒人力资源管理版英文教辅Desslerhrm

第二章：人力资源管理的理论基础
总结词：该章介绍了人力资源管理的基本理论框架，包括人性假设、激励理论、领导理论等，为后续章节的学习提供了理论基础。
详细描述
1. 人性假设：讨论了人性假设的基本理论。包括“经济人”、 “社会人”、“自我实现人”和“复杂人 ”等理论
2. 激励理论：介绍了激励理论。包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、弗鲁姆的期望理论等
关注员工生活和工作状况，提供关怀和支持，帮助员工解决实际问题。
预防和处理员工关系风险，如劳动纠纷、冲突等，确保企业稳定发展。
03
人力资源管理实践
组织文化建设
建立共同价值观
通过培养员工对组织的认同感和归属感，建立积极向上的组织文化。
倡导开放与沟通
鼓励员工之间相互交流和分享，打破部门壁垒，提高团队协作效率。
强调员工成长
关注员工的职业发展，提供培训和晋升机会，激发员工的创造力和潜能。
人力资源规划
制定招聘计划
根据组织战略和业务发展需求，制定招聘计划，明确招聘标准和流程。
员工培训与发展
根据组织战略和员工发展需求，制定培训计划，提高员工素质和技能水平。
制定绩效改进计划
根据组织战略和员工绩效表现，制定绩效改进计划，提高员工绩效水平。
详细描述
03
04
05
1. 定义和目标：解释了人力资源管理的定义，阐述了其目标是为企业提供高效的人力资源管理，并强调了人才管理和员工关系的重要性。
2. 人力资源管理与组织战略的关系：说明了人力资源管理如何与组织战略相结合，使员工与组织的目标相一致，从而提高组织的效率和绩效。
3. HR在组织中的角色和责任：描述了HR在组织中的角色，包括员工关系管理、培训和发展、绩效管理等，并强调了HR在维护员工权益、提高员工满意度和促进组织成功方面的责任。

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7–19
面试者指南
• 准备很重要。 • 发现面试官真正的需求
• 将你自己同面试官的需求联系起来
• 回答问题之前先想一想 • 注意：仪表和热情都是重要的 • 留下良好的第一印象. • 回答问题
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面试的基本类型
甄选面试
面试的类型
绩效评价面谈
离职面谈
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工作知识性问题 7.为了与一组员工就安全问题举行一次头脑风暴会议，你应当遵循哪些步骤？ 8.在设计一个电视广告时，你需要考虑哪些因素？注意：上述这些问题都是结构化的，是与职位相关的，企业应当在对所有的求职者提问时保持一致性。
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7–9
面试内容
问题的类型
情境面试
行为面试
工作相关的面试
压力面试
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7–10
如何进行面试
非结构化顺序面试
结构化顺序面试
小组面试
进行面试的方法
集体面试电话面试
计算机化面试
7–20
图 7–4 面试评价表格
求职者姓名：面试日期：应聘职位：填表者：日期：说明：在每一个标准前面的数字上画圈，然后加出总分。具体的工作知识以及与职位相关的知识： 0.没有什么知识 1.知识不足 2.能达到雇用要求 3.超出对一般求职者的期望 4.对工作非常精通，在相关工作领域很有优势工作经验 0.没有在本职位上的工作经验及相关经验 1.如果在这个职位上的经验多点更好，但工作经验足够承担该职位 2.工作经验丰富，完全能胜任工作 3.工作经验非常丰富 4.在所有工作相关领域都有丰富的工作经验沟通能力： 0.沟通能力很差，会严重影响在大多数职位上的工作。 1.在沟通方面存在一些困难，会影响工作绩效。 2.具备胜任工作所需要的沟通能力。 3.沟通能力超出工作需要的水平。 4.有非常出色的沟通能力。
Chapter 7 第 7章
Interviewing 面试 Candidates
Part Two | Recruitment and Placement
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图 7–3
面试求职者时的一些补充性问题
你是如何选择上这个行当的？ 2.你最喜欢上一份工作的哪些方面？ 3.你最不喜欢上一份工作的哪些方面？ 4.你在从事当前的这份工作时，最令你感到沮丧或者失望的是什么？ 5.你从事过的上一份工作的优缺点是什么？ 6.你离开的上一份工作的工作环境如何？ 7.你离职的时候提前通知公司了吗？ 8.我们为什么要雇用你呢？ 9.你希望本企业能够给你提供些什么？ 10.你在下一份工作中一定不会做哪三件事情？ 11.你的前任直接主管认为你存在哪三个方面的缺点？ 12.你的主要优势有哪些？ 13.你的直接主管可以怎样帮助你达成目标？ 14.你的直接主管是如何评价你的工作绩效的？ 15.你通过哪些方式来改变你过去的直接主管的？ 16.你在未来的1到3年中的职业目标是什么？在未来的5到10年中呢？ 17.到我们公司工作如何能够帮助你实现上述职业目标？ 18.你上一次接到上级发出的你本人不同意的指令时，你是怎么做的？ 19.你和你的直接主管之间出现过的意见不一致的事情是什么？你当时是怎么做的？ 20.你更喜欢自己单独工作，还是在团队中工作? 21.在你的上一份工作中，是什么在激励着你把工作做得更好？ 22.你认为你在上一份工作中取得的进步代表了你个人的能力吗？为什么这么说？ 23.对于你应聘的这个职位需要承担的工作职责，你还有什么问题想问吗？ 24.你能够承担起你应聘的这个职位上的所有基本职能吗？
7–18
使用一个简约的面试流程
1. 做好面试前的准备
• •
3. 实施面试
• •
•
• •
知识和经验动机智力个性智力因素动机因素个性因素知识和经验因素
做计划实施计划
4. 将求职者与职位进行匹配
2. 设计面试问题
•
• •
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视频/网络面试
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7–11
让面试更为有效的三个途径
使面试结构化
让面试更为有效
注意你要评价的是哪种特征
避免犯面试中的各种错误
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我们学到哪儿了…
第3 章公司战略规划 · 我们处在什么样的行业中？ · 我们的竞争基础是什么？ · 为了实现我们的战略目标，我们的员工需要具备哪些特征和技能？
第4章人力资源规划和职位描述
第5章员工招募
第6,7章面试和员工甄选
第8 章基于职位要求的员工培训
第9,10章员工评价
7–2
学习目标
1.列出甄选面试的主要类型。
2列举并说明影响面试作用发挥的主要错误。
3.界定结构化情境面试。
4.解释并描述成为一名有效的面试考官需要遵循的每一条指导方针。
5.举若干例子说明能够增强面试结构化的一些情境性的问题、行为性的问题以及背景性的问题。 6.列出在一个简化的面试过程中需要经历的若干步骤。 7.为接受面试者提供应对面试的一些指导方针。
7–6
图 7–1
海岸警备队军官项目求职者面试表格
海岸警备队军官项目求职者面试表格 1.日期
美国国土安全部CG-5527 (06-04) 2.求职者姓名
3.总体印象：将这位求职者与你已经面试过或认识的其他人加以比较（注：得分为4-7分方可被推荐进入甄选考虑范围之内。）
不推荐
1 不令人满意评语： 4. 职责的履行：衡量一位求职者的管理能力和完成任务的能力。不推荐 2 3 4 良好 5 好
推荐
6 优秀 7 优异
潜力有限一般
推荐
1
不令人满意评语：
2
3
4
良好
5
好
6
优秀
7
优异
潜力有限一般
5. 沟通能力：衡量一位求职者用一种积极、清晰、可信的方式与人进行沟通的能力。不推荐 1 不令人满意评语： 6. 面试小组成员 7. 职衔 8. 所属单位 9. 签 10. 职业生涯中总共参加的面试次数 2 3 4 良好 5 好推荐 6 优秀 7 优异
第11,12,13 章员工报酬
第17,18章全球化和创业企业中的人力资源管理
第2,14,15,16章遵守伦理道德标准、公平就业机会法律、安全规章及其他人力资源相关法律
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7–14
如何进行一个更有效的面试
系统化和有效性
1 2 3 4 5 6 7 8
了解工作让面试结构化组织好面试. 建立和谐的气氛积极提问在面试过程中做好简要的记录.
结束面试.
回顾面试
7–15
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7–8
面试的公平就业机会问题
采用客观（与工作相关）的问题
避免面试过程中的歧视
将面试的管理标准化
采用多种形式的面试
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7–16
图 7–2
结构化问题样本
情境性问题 1.假设你的一位同事没有遵守标准的工作程序，而这位同事的经验比你更丰富，他跟你说这种新的工作程序更好一些。这时你会使用这种新的工作程序吗？ 2.假设你正在做一个销售演讲，这时有人提出了一个你回答不了的技术难题，你应该怎么办？行为性（过去的行为）问题 3.根据你过去的工作经历，请谈一谈你在帮助同事方面做过的最突出的一件事情是什么？ 4.你能举一个例子说明自己曾经设计过一份非常有效的销售演示课件的情形吗？背景性问题 5.你过去的工作经历、受过的培训以及其他任职资格条件中有哪些有助于你在团队环境中工作？ 6.你在直销方面有什么经验吗？
7–13
如何设计和进行一次有效的面试
• 结构化情境面试
运用情境化问题或者行为问题来产生有效性
• • • • •
第一步：分析职位。第二步：评价职位的主要工作职责。第三步：设计面试问题。第四步：设计基准答案。第五步：指定面试小组成员并进行面试