项目精细化管理方针.

工程项目精细化管理手册第一篇工作流程1 设计文件核查1.1 目的1.1.1设计文件核查的目的是减少施工图中的差错，了解和掌握设计标准、设计意图及工程特点、工程规模，核对工程数量，保证工程质量、施工安全和施工顺利进行。

1.2工作内容1.2.1核查大中型工程项目的重点工程、技术复杂工程施工方案的可行性、施工技术的可靠性。

1.2.2核查工程平面、纵、横断面等工程设计图与设计说明书及各种工程件名、数量表是否齐全、相符。

1.2.3核查各种设计工程平面坐标、高程、结构尺寸是否清楚、齐全、正确。

各种建筑物设计标高与立面结构尺寸是否相符，与现场实际是否一致。

1.2.4核查设计工程数量是否与工程结构尺寸计算结果相符，是否与承包合同中工程数量相符。

1.2.5 核查工程项目土石方设计数量是否与核算数量相符，土石方调配方案的可行性及取、弃土位置选择是否合理。

1.2.6 核查建筑、结构、设备、装修等各种预留孔洞、沟槽和预埋件的布置之间关系有无矛盾，各专业之间设计接口部分的技术标准是否一致，配合方案的可行性及合理性。

1.2.7 核查工程设计水文、地质资料是否与实际相符，设计征用土地界限及拆迁、补偿数量与实际是否相符。

1.3 工作程序1.3.1设计文件核查工作程序主要包括学习、初步核查和综合核查、文整上报四个阶段。

1 学习阶段：各级技术人员在施工前必须认真学习，熟悉施工设计文件，了解设计意图、设计标准和设计规定，明确技术标准和施工工艺流程等有关技术问题。

2 初步核查阶段：在学习、熟悉设计图纸的基础上，按照设计文件核查的具体内容，认真核对承建工程范围设计图纸的详细情况，对发现的问题，应按专业分类登记。

3 综合核查阶段：在初步核查的基础上进行综合核对，主要核对各建筑（构）物之间、各施工区段之间、各专业之间等相对关系，共同协商。

4 文整上报阶段：施工设计图纸核查后，项目部应提前联系建设单位尽早召开技术交底会，应将初步、综合核查阶段提出的问题及解决办法，详细记录整理进行汇总，填写设计文件核查报告，经项目部总工程师审核签字后分别报建设单位和设计单位，并在建设单位组织的设计技术交底会上正式提出。

精细化管理推进方案一、指导思想坚持“以防为主，修养并重”的原则，以技术进步为手段，加强设备维护保养，减少设备事故、故障的发生，强化设备检修的计划性，降低设备维护费用，提高设备的综合效率，保证生产的顺行。

二、工作方针强化职能作用，提高管理水平；加速更新改造，提高设备台效；依靠科技进步，提高经济效益。

三、工作目标设备管理工作要突出一个面向，强化“两个管理”，完善“三个体系”，促进“四个提高”。

突出一个面向：就是设备管理活动必须始终面向基层并服务基层，必须始终面向生产一线并服务生产一线。

强化两个管理：即强化全过程管理和精细管理。

完善三个体系：即完善维修体系、备件体系和维护保养体系。

促进四个提高：提高设备全过程管理意识，提高维修质量，提高设备点检水平，提高设备技术性能。

具体完成以下目标：1、设备可开动率三99%。

2、矿控设备完好率三97%。

3、矿控设备甲维率三70%。

4、特、重大设备、交通事故为零。

5、主要生产设备事故、故障停机率或4%°。

6、检修计划实现率100%。

四、工作措施（一）设备管理工作1、强化监督管理职能，加大设备检查与考核力度设备管理部门必须明确工作职责，强化管理职能，加大考核力度，转变作风，扎实工作，经常深入生产一线，及时掌握设备的运行状况，做好现场监督、指导服务。

在坚持每季度的设备大检查工作的情况下，加大不定期的设备检查频次，对检查出的问题和隐患认真落实和整改，并下发检查通报，确保设备在良好的状态下可靠运行，杜绝重大设备事故的发生。

各生产单位每月要坚持开展设备自查活动，自查要有检查记录、考核，生产技术部对生产单位自查情况进行检查。

进一步抓好特种设备管理，完善和严格执行特种设备各项管理制度，加强对特种设备的检验和检查。

不定期组织相关专业人员对特种设备等进行专项检查，如提升系统专项检查、电梯等特种设备专项检查。

2、加强和完善设备基础工作对设备固定资产进行彻底盘点，使设备资产管理进一步清晰化。

工程项目管理如何实现精细化施行精细化管理，就必须认真落实本〔企业〕质量为本，塑造精品，竭诚服务，利国益民的质量方针及"三大四化'(走进大市场、接触大业主、承接大工程。

经营模式多元化、施工现场标准化、项目管理精细化、经营效益最大化) 的经营理念，和 "三化四精五严'(规范化、准确化、科学化; 管理上精耕细作、技术上精益求精、质量上精雕细刻、经营上精打细算;严正的态度，严谨的作风，严明的纪律，严密的流程，严格的考评)的管理理念。

项目经理部对项目成本、质量、进度、安全、环境保护目标统一组织、决策、协调、控制。

前辈们总是谆谆教导我们，"路线确定以后，干部就是决定性因素'。

施行项目精细化管理亦是如此。

组建项目班子时，应依据工程规模的大小和类别，配备相应的管理力量，组建高效精干的项目管理班子，并按各自的使命明确相应责任。

选配项目管理班子时，应注意知识结构、专业结构、决策才干等方面的优势互补、合理搭配，以提升项目管理能力。

坚持项目管理班子的稳定性，项目管理班子一经确定，建立责任追究制。

施工项目完工审计考核结束后，对项目管理班子成员进行 "德、能、勤、绩、廉'综合考评，建立业绩档案库，为今后选聘项目管理人员提供重要依据。

在项目实施过程中不断以各种方式对管理人员进行业务素养培训，积极开展各种比赛活动和文化建设以加强管理团队意识和凝集力。

为了有效的实施精细化管理，有效的制度确保是必不可少的。

项目部应认真落实 "以过程控制为重点，精细化管理为核心'的项目管理理念。

建立健全和不断完善质量确保体系、自检体系，制定、完善《岗位使命》、《质量控制措施及要求》和《项目管理办法》(技术管理、合同管理、材料物资管理、〔财务〕管理、安全文明本标化工地管理)。

对各项项目目标实施细化、分解和动态管理，要求各管理部门对各自目标运用PDCA法推动工作，要求各项工作做到痕迹化、无缝隙管理，部门员工执行自主管理，以绩效考核提升员工的积极性、主动性、能动性。

综合管理序列试题（时间：60分钟，满分：100分）一、单项选择题（共40题，每题1分，每题的备选项中，只有1个最符合题意）1.项目精细化管理按照（）管理架构，形成统分有序、协同有力、责任清晰、运转高效的项目管理机制。

[单选题]A.三级三层B.三级四层(正确答案)C.三级五层D.四级四层2.标前管理应坚持“六不揽”“七严禁”原则，重点项目拟任项目经理及相关人员应全程参与，关键环节包括：标前策划、标前测算、（）、经营交底等方面。

[单选题]A.分包策划B.施工组织C.成本核算D.合同谈判(正确答案)3.建立“内部定额+方案测算+（） +类似项目经验数据”四位一体的标前成本测算工作体系，结合现场情况、招标内容、合同条款、业主资信等成本影响因素进行综合测算，确保标前算赢。

[单选题]A.分包策划B.市场询价(正确答案)C.成本核算D.施工组织4.经营部门在中标后应及时向（）进行交底。

[单选题]A.项目团队B.公司总部相关部门C.总部领导D.项目团队和公司总部相关部门(正确答案)5.重点项目二级公司牵头组织。

原则上应在项目中标后（）个月内完成，对复杂项目或图纸等外部条件不具备的项目，可分阶段实施。

[单选题]A．1(正确答案)B．2C．3D．46.策划书是项目实施的纲领性文件，由公司评审、项目实施。

公司要抓好策划交底和（）工作，并建立监督检查机制。

当策划与现场发生较大偏差时，应报请公司调整。

[单选题]A．标前策划B．前期策划C．成本测算D．回头看(正确答案)7．根据项目策划书，由（）组织编制实施性施工组织设计。

[单选题]A．项目经理(正确答案)B．项目总工程师C．项目工程部长D．公司总工程师8．项目组织机构设置，领导班子层职数按照不超过项目部总人数（）的比例配置。

[单选题]A.15%B.20%C.25%(正确答案)D.30%9.公司依据精细化管理思路，搭建管理资源要素平台，依托信息化管理平台等手段，加强审查力度，通过对关键要素资源的后台管控来持续提升资源配置效率和全要素生产率。

监理例会业主发言稿要求我们监理人员在施工过程的一切活动中，一定要做到严格监理、热情服务，严格按照国家的规范规程，严格按照设计文件、承包合同和业主有关要求去操作、控制、实施，要认真、扎实为业主当好参谋，做好服务，热情地同承包商研究、切磋有关技术难点疑点;多提合理化建议，加快进度，节省造价。

监理例会业主发言稿建设向监理提供：招投标文件，中标通知书，施工合同，各分包单位施工合同;工程量清单，工程地质勘察报告。

图纸、施工图设计总说明、施工许可证，施工招标文件示范格式文本，工程招标答疑，施工通知。

初步设计文件(或仅提供工程概况，主要建筑物一览表，设备一览表)等。

进行开工报审、完善开工手续;资质报审：企业资质证书，施工许可证及营业执照(要看原件交复印件);项目经理法人授权书，项目管理人员要总公司下文明确，要附相关证书并证实相符，人证合一;编制施工组织设计细化篇，(原施工组织设计是技术标)要根据施工现场及工程的难点特点来写，批准人是项目总工，不能代签名，要加盖总公司公章;施工单位在收图后，按施工合同编制施工组织设计方案，经其上级单位批准报监理。

安全资质和证明文件，施工安全组织设计;临时设施的搭建要符合经审批的总施工平面，临时消防设施要配备齐全;工程现场“一图六牌”;提交主要项目的试验计划;确定检测单位，设计配合比及材料送检(试)验，建立台帐;隐蔽工程要先自检合格再通知监理验收;质量控制计划，进度控制计划，设置质量控制点;按设计要求购买全部标准图;编制预埋件、预留孔、预留洞、预埋螺栓明细表、下料加工单;水泥用建设单位指定厂家;项目部组成人员名单、特殊工种证、施工人员花名册，以及相关专业人员岗位证书;(要看原件交复印件)持证上岗;项目部人员分工岗位职责要明确，项目部管理人员要进行到位考勤;项目部管理人员尽快到位;要提交有价值的网络进度计划和质量计划;尽快熟悉图纸，图纸会审要提出问题;测量仪器年检合格证;定位、测量、复测要报测量复测成果;进场设备报验;对进场人员进行施工技术交底;设计交底及图纸会审形成的记录;水准基准点、座标控制点甲方向施工方书面交点;地下障碍物甲方向施工方书面交底;开工报告，开工申请;检查人、材、机等各项施工准备工作，符合相关规定总监签署开工令。

精细化管理工作的实施细则今年是“十二五”开局之年，也是集团公司“精细化管理年”。

经过“标准化管理年”的历练，本单位整体管理水平稳步提升，综合实力持续加强，为实施精细化管理打下了良好基础。

目前是精细化管理工作推进的关键阶段，为更好地落实《公司精细化管理年实施方案》、《关于推进精细化管理的指导意见》，经本单位精细化管理领导组决定，制定明确公司各业务部门及基层单位进一步推进精细化管理工作的实施细则，请各部门及各单位及时落实，认真组织实施。

一、精细化管理的内涵现代企业对精细化管理的定义是“六精五细”，即精华(文化、技术、智慧)、精髓(管理的精髓、掌握管理精髓的管理者)、精品(质量、品牌)、精通(专家型管理者和员工)、精密(各种管理、生产关系链接有序、精准)、精算（财务核算、预算）以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节、细控成本。

“精”可以理解为更好、更优，精益求精；“细”可以解释为更加具体，细针密缕，细大不捐。

精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。

精细化管理既是一种管理概念，又是一种管理方法和管理工程。

其内涵就是企业在规范化和标准化的基础上，对其生产流程、管理流程进行科学细化和合理优化的过程，实现“组织结构专业化、工作方式标准化、管理制度化、员工职业化”。

为此，公司确定了“精心精细精致，创新创意创优”的精细化管理理念，通过对管理机构、施工现场标准化管理的精细化发展对涉及工程建设的各个环节实施全过程、无缝隙精细化管理，使精细化管理深入施工生产各个层次，只有实施精细化管理，才能使施工企业在市场上立足、生存、发展,从根本上改变过去粗放式的经营管理模式,才能形成强有力的企业核心竞争力,追求目标利润最大化。

二、精细化管理的内容精细化管理是一个全面化的管理模式。

全面化是指精细化管理的思想和作风要贯彻到整个企业的所有管理活动中。

施工现场工程质量管理制度方针
应包括以下内容：
1. 安全第一：确保施工现场的安全问题得到高度重视，严格执行施工安全规范和标准，保障施工人员的人身安全。

2. 质量至上：坚持以质量为导向，提高工程质量管理水平，确保工程质量符合设计要求和相关标准，为业主提供满意的工程质量。

3. 精细管理：建立科学、规范的项目管理体系，明确分工，加强协调，推动施工过程的精细化管理，提高工作效率和质量。

4. 强化监督：建立健全的质量监督和检查机制，加强对施工现场的监督和检查力度，及时发现和纠正施工中的质量问题。

5. 持续改进：根据工程实际情况，不断总结经验，分析问题原因，制定合理的改进措施，持续提升施工质量管理水平。

6. 提高员工素质：加强对施工人员的培训和管理，提高员工的专业知识和技能水平，确保施工人员具备足够的能力和素质从事工程质量管理工作。

7. 充分沟通：注重与业主、监理单位、设计单位等相关方的沟通和协作，及时交流工程质量信息，保持良好的合作关系，共同推进工程质量管理工作。

通过制定和执行施工现场工程质量管理制度方针，可以有效提升工程质量管理水平，保证施工项目的质量和安全。

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精细化管理措施一、施工过程精细化管理措施(一)建立三维目标成本责任制目标成本是企业层次对项目实施成本控制和考核的尺度，也是项目经理部努力要达到的成本指标要求。

在施工项目成本管理中，过程控制是整个管理活动中不确定因素最多、最复杂、也是最重要的管理内容，所以项目经理部要把成本管理做得扎实、细致，并落到实处，实现成本目标，就必须将整个管理过程细分为若干管理单元，并对目标成本进行三维分解，随时了解工程成本的发生情况，并与目标成本进行比较，这样才能使成本最终不会偏离目标成本。

所谓三维即时间维、要素维和部门维。

首先，以各个分部分项工程作为成本控.制的对象，根据分部分项工程的实物量，参照预算定额，分解成本计划，由此形成各分部分项工程成本，根据施工进度确定月度、季度和年度成本目标;其次按照成本构成的要素，以各分部分项工程为单位分别计算工、料、机的成本;最后根据项目经理部各管理岗位的岗位细则，将目标成本分解到项目部各分管领导、部门和个人。

在制定成本目标时要注意:首先，成本目标的制定要具体化，数据化，要让每一个员工明确的知道自己各阶段的目标;其次，制定的目标要具有一定的灵活性，在实际施工过程中，有很多外部客观的、不可测因素会影响施工项目成本，使实际发生的成本偏离目标，企业在制定目标成本时应考虑到这些因素的影响;最后，目标成本必须具有可操作性和可测性，企业在制定目标成本时要考虑到组织的目标、员工的个人能力，目标不能遥不可及，同时又能够按照三维分解到底。

(二)控制施工过程中成本费用施工过程中的成本控制直接影响着项目的利润，是企业追求利润最大化的关键环节。

成本控制是项目成本管理的核心功能，成本失控将会阻碍整个成本管理系统的有效运行，所以对施工过程发生的成本费用进行动态控制是成本管理中的重点工作。

管理中的控制包括确立控制标准、衡量控制绩效以及纠正偏差三个步骤。

首先确立控制标准，以目标成本为成本控制的标准，对施工过程中发生的实际成本进行监测。

工程中怎样做到精细化管理工程精细化管理发展方针应保持以精细化管理应用为主导思想,用精细化管理强化工程管理;保持精细优先,那么工程中怎样做到精细化管理呢?现在，我就整理出管理工程的相关信息。

工程精细化管理的推行1.精细化管理对工程的推动(1)精细化管理辐射工程。

精细化具有极大的辐射性。

如在建筑业中发展优质工程,利用计算机和控制技术实现精细优化、模式化分析、资源合理调配等系列的自动化和智能化;在工程中大力推广应用计算机集成制造技术,缩短开发周期、满足用户多样化的必须求,增加产品技术含量,实现产品更新换代;在工程服务业中以计算机技术为支撑,大力推行现代物流管理,优化供应链,增加工程附加值。

(2)精细化管理提升工程。

精细化管理有高度革新性、高度渗透性和高度倍增性,它能提升工程产品的科技含量,增加其附加值。

如计算机辅助制定、计算机集成制造、机电一体化领域的变革等,是推动工程升级的重要力量。

精细化管理对结构升级的作用是深入、立体和内在的提升,能够在其他工程的研发、生产、销售等所有环节发挥作用,提升技术水平,增加产品附加值,实现工程升级。

(3)精细化管理能够促进工程的分化和替代。

高新技术工程的发展将对工程造成庞大的冲击,并使工程不断走向分化,在分化过程中,有的将被淘汰出局,有的则能实现升级换代。

通过精细化带动结构调整,我国经济增长方式将从高投入、高消耗、低效益、低质量的粗放型增长转变为高速度、高效益、低投入、低消耗的集约型增长。

精细化工程因其关联度、感应度、带动度大,能提供高技术、高性能的产品和服务,从而突破现有的必须求约束,创造新的必须求,带动新工程的发展。

(4)精细化管理能够通过管理革新重组工程。

活动的效率决定于人、财、物的动态配置效率,而决定配置效率的是精细。

精细化管理将在很大程度上改变生产组织、经营模式和社会协作方式,为结构调整提供新型管理模式。

(5)精细化管理能够突破工程的时空限制。

卫星通讯、高速网络、可视、联机检索、电视会议系统等一系列先进技术使工程管理的流通时间由过去的以周、日计缩短为现在以分、秒计,大大加快了财富的增值过程。

建设工程项目精细化管理手册目录第一章总则 (1)第二章项目范围管理 (2)第三章项目管理规划 (4)第四章项目部组建、承包及风险抵押 (7)第五章合同管理 (13)第六章成本管理 (17)第七章进度管理 (31)第八章安全管理 (35)第九章环境保护与绿色施工管理 (49)第十章质量管理 (53)第十一章技术管理 (64)第十二章财务管理 (71)第十三章资金管理 (74)第十四章物资管理 (76)第十五章人力资源管理 (106)第十六章分包管理 (106)第十七章信息管理 (112)第十八章风险管理 (115)第十九章沟通管理 (119)第二十章薪酬与绩效管理 (122)第二十一章审计与监察管理 (125)第二十二章综合事务管理 (126)第二十三章收尾管理 (128)第二十四章项目文化建设 (134)第二十五章后评价 (136)第二十六章附则 (137)第一章总则第一条为加强集团公司工程项目管理，夯实项目管理基础，规范项目管理行为，健全项目管理体系，不断提高工程项目管理水平、盈利能力和核心竞争力，使项目管理工作更加标准化、规范化、专业化、程序化和系统化，有效促进集团公司的可持续发展，特制定本手册。

第二条本手册适用于集团公司在建的各类工程项目。

第三条工程项目管理遵循“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖”原则，项目层面的标准化、精细化突出体现在项目管理层级化、要素管控集约化、资源配置市场化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化等管理内容。

第四条项目管理的集约化突出体现：物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中招投标管理、资金集中管理。

目的是增强集团公司对项目的控制力，实现项目管理由前台管理向前台和后台协同管理转变，提高项目运行质量。

第五条工程项目实施分级管理。

集团公司是工程项目管理的管控层，分公司是工程项目管理的主责层，项目部是工程项目管理的执行层，作业队是工程项目管理的操作层。

如何提高建筑工地的精细化管理在当今竞争激烈的建筑行业中，提高建筑工地的精细化管理水平已成为企业提升竞争力、确保项目质量和安全、控制成本并提高效益的关键所在。

精细化管理强调的是对管理过程的精细策划、精确执行和精准控制，将管理责任具体化、明确化，要求每一个管理者都要到位、尽职。

那么，如何才能实现建筑工地的精细化管理呢？以下是一些关键的方面和措施。

一、建立完善的管理制度和流程首先，制定一套全面、详细且切实可行的管理制度和流程是实现精细化管理的基础。

这些制度和流程应涵盖项目的各个方面，包括但不限于施工计划、质量控制、安全管理、成本管理、材料采购和设备管理等。

在施工计划方面，要精确到每一天、每一道工序，明确每个施工阶段的开始和结束时间，以及各工序之间的衔接关系。

同时，要根据实际情况预留一定的弹性时间，以应对可能出现的意外情况。

质量控制方面，应制定严格的质量标准和检验流程，明确各施工环节的质量责任人，确保每一个环节的质量都能得到有效控制。

对于不符合质量标准的工程，要有明确的整改措施和责任追究制度。

安全管理更是重中之重，要建立健全的安全管理制度，包括安全培训、安全检查、事故预防和处理等方面。

确保每一位施工人员都清楚了解安全操作规程和应急处理措施。

成本管理方面，要制定详细的成本预算，对各项费用进行精确核算和控制。

同时，要加强成本分析和监控，及时发现并解决成本超支的问题。

材料采购和设备管理方面，要建立规范的采购流程，确保材料和设备的质量和供应及时性。

同时，要加强对设备的维护和保养，提高设备的利用率和使用寿命。

二、加强人员管理和培训人员是建筑工地管理的核心要素，提高人员的素质和管理水平是实现精细化管理的关键。

要选拔具备丰富经验和专业知识的项目经理和管理人员，他们要具备良好的组织协调能力、沟通能力和决策能力。

同时，要加强对基层施工人员的管理，建立严格的考勤制度和劳动纪律，确保施工人员按时到岗、认真工作。

培训是提高人员素质的重要手段。

工程四化管理要想完美的完成一项工程，公建设司就必须坚定不移走专业化建设、规模化经营、精细化管理、效益化发展的四化道路。

工程四化管理一、以精算工期促生产均衡化俗话说：“思则常备，有备无患。

”项目实施前，必须事先制订切实可行的科学的进度计划。

制订计划时要有一定的预见性和前瞻性，使进度计划尽量符合变化后的实施条件。

在了解和熟悉图纸的基础上，根据合同要求编好工程进度计划。

根据进度计划配置人员、机械设备和周转材料，使投入的人力、设备、周转材料确保工程进度。

编制各个阶段的进度计划。

为确保总工期目标，必须实行分段控制，根据总进度计划制订月计划、旬计划(周计划)，用旬计划保月计划，用月计划保总计划，制订计划时一定要留有余地。

实施动态控制。

项目实施过程中，要依据变化后的情况，在不影响总进度计划的前提下，对进度计划及时进行修正、调整。

对工期的精算，一定要考虑三种情况：一是理想状态下的工期。

即设想未来不会发生任何风险时的工期有多长，比承诺的工期能提前多少;二是正常状态下的工期。

即根据正常预测，在施工过程中最有可能发生的风险，通过采取相应的措施和对策进行挽救后的工期有多长，此时的成本预计是多少;三是在最糟糕的状态下的工期。

即各种正常的和非正常的风险都发生时给工期造成的影响，要根据实际情况估计每种风险并确定轻重进行排序，然后再算工期及成本。

精算工期，主要是为了提高预见性，做好工期各个阶段的控制点，使生产能够有序有节奏地进行。

二、以精打细算促成本最低化施工项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各项手段，不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低目标成本的要求。

项目部是一个相对独立、在一定程度上自负盈亏的经营实体。

每个项目部组建初期，除公司要为其编制相应的工程及财务预算外，各项目部应该在项目经理的组织及亲自参与下，结合经验和当时当地实际，既考虑既定定额又充分结合市场，要为各种不可预见的支出安排资金，制订项目部自己的各项预算。

项目部管理方针制度
引言
本文档旨在制定项目部的管理方针制度，以确保项目部具备高效管理和运作的能力。

本方针制度将涵盖以下方面：组织结构、职责分工、沟通与协作、绩效评估和持续改进。

一、组织结构
项目部的组织结构应合理、高效，并适应项目的特点和规模。

在组织结构中应确定明确的项目经理，并明确各个岗位的职责和权限。

二、职责分工
项目部的职责分工应根据项目的需要进行合理的分配。

项目经理应负责项目的整体管理和决策，各个岗位应按照职责分工进行协同工作，并确保任务的完成质量和进度。

三、沟通与协作
项目部成员间的沟通与协作是项目成功的关键。

项目部将建立
定期的沟通机制，包括项目会议、工作报告等，以确保信息的畅通
和团队的协调。

四、绩效评估
项目绩效评估是项目部持续改进的基础。

项目部将建立明确的
绩效评估体系，包括对项目目标的实现情况、任务完成质量和团队
合作等方面的评估，以便及时调整和改进管理策略。

五、持续改进
项目部将持续关注和改进管理方针制度，通过总结经验教训、
引入新的管理理念和工具，提高项目部的管理水平和效益。

以上为项目部管理方针制度的主要内容，希望通过这一制度能
够确保项目部的高效运作和管理，为项目的顺利实施提供有力支持。

B USINESS STRATEGY经营方略人员组织保证成立精细化施工领导小组，从组织上重视该项工作，小组成员各负其责。

根据项目的特点，规模大小，组建技术管理结构合理的项目部班子，而项目部经理作为项目整个实施过程的管理核心，一定要各方面都过硬，要懂技术、敢创新、善管理、精算账，其他各班组、材料组、试验检测组、财务组、后勤组，从知识、年龄、结构、配置上予以合理配备并优化组合。

项目部班子要对项目进行系统的谋划，明确该项目所要实现的进度目标、质量、安全、效益目标，建立完善项目部各项制度，健全管理体系。

根据框架管理体系，把目标量化分解到每个班组，做到分工明确、责任到人，让每个成员都知道干什么、怎么干，每天一个碰都会，一周一个小结会，一月一个总结会，让整个团队能做到目标明确、思想统一、步调一致。

管理精细化现在都在讲：“以人为本”，一个企业最重要的发展基础还是人，建立和落实各类施工人员学习和培训制度，实行全员培训，未经质量、安全教育和培训的人员，不准上岗作业，工程质量最终取决于在施工现场操作设备和使用材料的施工人员，因此要以人的素质保证工程的品质，要让每一位参建者（特别是一线工人）明白自己所干的工作好坏对工程全局质量的至关重要性，使他们能够自觉地严格按照操作规程去做好每一件细小的事。

岗前培训以及施工期间定期学习、培训应建立档案进行精细化管理。

施工组织精细化管理建立健全质量、安全自检体系、保证体系。

落实质量责任制，推行全面质量管理，将质量目标分解、落实到人，将质量责任分解、落实到人，并进行质量责任登记。

重点做好工序质量控制，明确工序质量、安全的目标和责任人，认真做好工序交接、签字，做到每个施工环节均可追溯。

过程管理加强对各项生产活动的组织和调度，使各项生产活动按照计划有序进行。

加强对施工过程的管理，要有计划、有布置、有检查、有改进，形成完整、闭合的管理链条，不留管理死角。

施工组织过程过程管理的关键是将质量目标分解到工序，制定工序质量控制指标，以规范的施工操作保证工序质量控制指标，以工序质量保证分项工程质量，进而保证工程整体质量。

两型公路建设管理理念：精细化管理精细化管理是源于日本20世纪50年代的一种企业管理理念，是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。

精细化管理要求落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，要求每一个参与者都要尽责尽职。

公路建设项目的精细化管理，是为适应公路建设资源节约和环境保护的需要，建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分，实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学的项目管理模式。

这种管理模式要实现质量、进度、安全、成本、环保、稳定这五方面的精谋细划，合理配置资源，科学安排施工，提高质量，确保进度，实现安全生产，降低成本，追求环保，彰显和谐；在管理上要充分调动人的积极因素，运用现代管理手段和方法，把设计管理、成本管理、财务管理、技术管理、质量管理、安全管理等抓细抓实。

精细化管理是韶山高速公路建设区别于省内其他高速公路建设的重要特征之一。

开发公司为了打造公路建设“精品样板工程”，更好地执行“自然、和谐、精致、秀美”八字方针，应用精细化管理理念，从各方面着力提升各施工企业项目管理水平，提高所有施工及管理人员的素质和积极性，确保质量、进度、成本、安全、环保、稳定这五方面目标的实现。

第一，建立工程质量监管体系。

建立以项目经理为核心、技术负责人为主、专职质量检查员及兼职质量检查员形成的工程质量管理及控制体系，负责对施工现场的质量职能进行合理分配，健全和落实各项管理制度，形成分工明确、责任清楚的执行机制。

质量管理人员在施工现场督促施工人员按规范施工，并随时抽查一些项目，如混凝土的砂石料、水的称量是否准确，钢筋的焊接和绑扎长度是否达到规范要求，模板的搭设是否牢固紧密等。

质量管理人员还在现场给工人做正确操作的示范，遇到质量难题，质量管理人员要同施工人员一起研究解决，而不是把责任一齐推向施工人员。

精细化管理知识一、精细化管理的内涵、宗旨、核心、灵魂、指导思想和总体目标1、精细化管理的内涵精确定位、精益求精，细化目标、细化考核。

“精确定位"是指对每个单位、部门和岗位的职能职责都要定位准确，对每个系统的各道工序和各个环节都要规范清晰、有机衔接；“精益求精"是要求对待工作标准高、要求严，做到尽善尽美；“细化目标"是指对任务进行层层分解，指标落实到人；“细化考核”是指考核时做到定量准确、考核及时、奖惩兑现。

2、精细化管理的宗旨彻底杜绝浪费，永远追求效率。

3、精细化管理的核心和灵魂持续改进，不断创新，追求永无止境。

4、指导思想根据发电企业特点和企业具体实际,按照“安全第一,预防为主"的方针,坚持“策划、程序、修正、卓越”的工作理念，持续改进和不断创新，彻底杜绝浪费，永远追求效率，不断提升企业管理水平和核心能力,推进分公司的不断发展。

5、总体目标培养员工精细化管理的理念和意识,养成精细的工作作风，使精细化成为每个员工的习惯；最大限度地减少等待、缺陷和库存,消除一切浪费；优化业务流程，每个工序、每个环节有机衔接，每个子系统都符合大系统的内在要求，实现系统高效运转；合理设置组织机构，以适应高效、便捷流程的需要；明晰各部门职能、各岗位职责，规范各工种操作标准，科学制订评价体系和考核机制,力争用1年左右的时间，形成一套相对完善的精细化管理制度;用2至3年的时间，在发电分公司初步形成一套统一、科学、系统的精细化管理模式，最终建立起高效的内部运营机制。

二、实施精细化管理的基本路径为有效推进精细化管理的实施，分公司应初步确定两条线同步实施的方案：(一）意识培植线。

广泛进行宣传发动，营造氛围,培植意识.精细化首先是一种理念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。

因此，精细化管理要与企业文化建设紧密结合起来，努力营造追求精细的文化氛围，培养员工精细管理的思维习惯.分公司各部门充分利用会议、讲座、报刊、办公自动化系统等各种载体，采取“走出去”、“请进来"等方式，向全体员工大力宣传实施精细化管理的必要性和重要意义,让大家真正理解掌握精细化管理的内涵、宗旨、核心和灵魂；宣传在精细化管理工作中涌现出的先进典型，宣传在精细化管理工作中探索出的好做法、好经验，为实施精细化管理营造浓厚的舆论氛围；倡导员工学习《精细化管理》系列书籍,动员全体员工积极行动起来，做到从现在开始、从现状开始、从自己开始，大胆探索切合本单位、本部门、本岗位实际的精细化管理方式、方法,让每位员工树立集团公司倡导“没有最好，只有更好”的管理理念，使精细化管理成为员工的自觉行动。