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hr如何构建人才地图2013-04-22 15:15:20 来源：互联网字体放大：大中小【摘要】：麦肯锡曾进行了一次人才争夺战调查，提出了“人才争夺战”的概念，这在当时引起了大家对即将出现的企业高管短缺问题的关注！这是一场从未停止过的不见硝烟的战争，对人才的争夺，甚至在一定程度上决定了当今世界的经济格局，以及一个行业的竞争格局。
时间过去了已经有十多年了，人才争夺战压根就没有停息过，如果说有什么区别的话，那就是情况变得更加糟糕。
对于正在快速扩展以及开始国际化进程的中国企业尤为激烈!目前不少中国企业正面临“两多一缺”的现状：即资本多、机会多、人才缺。
研究表明，中国企业要支撑全球化的发展模式，需要构建一个三级企业人才梯队：第一级是5万名能够领导百亿人民币收入的中国大型企业或胜任全球500强企业高管职务的顶尖企业管理人才;第二级是500余万名能够胜任大型企业部门经理及以上职务的中高级企业管理人才;第三级是1，500余万名能胜任大型企业的一线业务和基层管理的人才。
但中国目前的人才储备情况与这个目标还有很大差距，这使得中国企业的人才争夺战形势更为严峻。
于是，在人才供给和储备“青黄不接”的局面下，“拔苗助长”式的人才速成方式开始出现。
在发达国家，一个总监的成熟期至少需要10年以上的时间，而在中国，甚至5年都不到，就被委以高管重任。
客观现实决定管理人才必须速成，这样才能赶上市场快速发展的班车，核心人才“被上岗”，这也致使企业的中高级管理者的能力与素质良莠不齐。
hp公司的共同创始人大卫·帕卡德曾深刻的讲到：“没有哪家公司能在收入增长持续超出能找到足够合适的人员来实现这种增长所需的能力的情况下，仍然能成为卓越公司。
”这句名言哲理很拗口，但含义浅显易懂——如果公司的收入增长速度持续快于人才的补给速度，那么结果很简单，是不能建立起一个卓越的公司。
“人才补足率”滞后于业务的增长速度，组织能力就不能得以提升和有所保障，整个组织无法驾驭“高速的增长”，此时此刻只能享受“增长的痛苦”!基于此，越来越多的企业意识到人才储备的不足已经在很大程度上制约了企业的发展——人才不足已经导致了企业不得不放慢成长的速度。
一、什么是人才地图mapping人才地图分为对内和对外。
对内就是指能够帮助企业明确关键人才发展的现状，了解关键人才的整体优势、弱势的战略地图，是方便企业构建人才培训和人才发展体系，为内外部人才招聘和选拔提供标准及依据，其目的是提高组织效能和组织业绩。
对外就是通过系统了解、绘制、掌握外部关键人才的区域分布，掌握人才所在公司、资历、背景、薪酬状况及人才兴趣点、跳槽动机等等，其目的就是为了人才引进。
对猎头来说，就是帮助客户挖猎适合客户要求的优秀人才。
二、如何做人才mapping做人才Mapping一方面是针对公司内部人员的，另一方面是公司外部同行业的。
内部：人才盘点，通过公司内部的mapping，确定员工任职水平、识别人岗差距、发掘员工潜能、明确新的岗位需求和变化，将mapping的结果作为人力资源配置和发展的重要参考依据，并由此进行针对性调整和规划。
同时，通过mapping，发现高潜力人才，结合组织需求和岗位特点，打造关键岗位的人才梯队，建立关键岗位人才储备库以及继任计划。
三、公司外部的mapping这种方式下的mapping主要是对标的是同行业的范围里的公司。
Mapping的目的主要有两个：1)了解行业情况、企业的组织架构、薪资的情况、人选情况等。
通过对公司外部的Mapping，可以了解这个行业对市场人才和公司特点的定向了解，有查缺补漏的意思在里面。
企业对人才的需求也从传统的招聘补缺补空人员转变成为了招聘可开拓新业务、新阵地的团队，通过外部的mapping，了解我们所处的行业对人才的要求，不掉队，拓展新的领域。
2)建立自己的人才资源库，做好候选人积累。
通过做外部mapping，前瞻性地发现和积累特定级别的专业人才，从而建立公司自己的人才库。
(1)对标竞品公司列出竞品公司、根据客户的竞争公司、同类型(产品)、同级别、同客户、上下游公司、公司的情况，列好目标公司，同时要注意企业文化、项目背景、产品等一致性程度。
![大师教你如何做人才mapping[优质ppt]](https://img.taocdn.com/s1/m/d7c6c7c00242a8956aece420.png)
如何做好人才Mapping、人才库、内推人才Mapping是什么？如何做好人才Mapping？很多HR会遇到这样的问题：企业要拓展一块崭新的业务或新设立一个事业部，向招聘团队提出要在一定期限内招聘到一个团队。
再厉害的我们的HR，要在短时间内招聘一个新团队，都是一个不小的挑战。
这种情况下，我们往往会将日常经营的渠道火力全开，招聘网站、猎头、内推等，却毫无头绪。
这种情况下，如果我们日常中做了人才Mapping这件事，也许就可以轻松应对。
先简单来介绍下人才Mapping的概念，就是把行业内主要竞争对手的组织架构都描绘出来，然后再搜寻这些组织架构下的候选人，搜寻到之后，通过各种方式和候选人保持良好的联系，一旦我们遇到以上企业招聘需求时，我们平常做的工作效果就呈现出来了。
要做好人才Mapping，建议分三步，一是定义，二是搜索，三是持续沟通。
1、定义定义在什么行业、哪些主要竞争对手、什么level的候选人。
一般我们都会觉得搜寻比较难，要知道竞争对手的组织架构等。
定义是最难的，在定义的过程中，我们一般需要业务部门经理甚至高管参与。
例如我们要找电商技术人才，思考一下，觉得现在满天下都是做电商的，找个人还不容易？不容易。
因为我们要明确定义好目标公司和人才，要找的人才在目标公司要达到什么level，能不能带一个团队、独立完成一项技术创造？我们经常发现，找来的人只能负责一部分工作，一旦让Ta负责整体业务，往往不能胜任，这带来的招聘成本就很大了。
所以这个环节一定要找高管和公司内相关专家咨询确认好。
2、搜寻通过各种渠道、人脉，先建立目标公司的组织架构，然后开始搜寻目标人才。
找到目标公司的组织架构，在信息爆炸的今天不是件很难的事情，曾经有位HR同仁在知乎上就很顺利地完成了这项工作，比较难的是找到目标组织的目标人才。
搜寻的方式有很多：到常用的微信、LinkedIn、脉脉等社交、职业社交网站搜寻勾搭；通过内部高管和内部推荐（鉴于开展新业务时，高管都会参与得较深，所以做好工作的向上管理，利用好高管资源。
HR如何构建人才地图第一篇：HR如何构建人才地图人才争夺战需要人才地图麦肯锡曾于1997年进行了一次人才争夺战调查，提出了“人才争夺战”的概念，这在当时引起了大家对即将出现的企业高管短缺问题的关注！这是一场从未停止过的不见硝烟的战争，越来越多的国家和企业都意识到：所有的战争都没有人才战争更为根本与关键。
对人才的争夺，甚至在一定程度上决定了当今世界的经济格局，以及一个行业的竞争格局。
时间过去了已经有十多年了，人才争夺战压根就没有停息过，如果说有什么区别的话，那就是情况变得更加糟糕。
对于正在快速扩展以及开始国际化进程的中国企业尤为激烈！目前不少中国企业正面临“两多一缺”的现状：即资本多、机会多、人才缺。
研究表明，中国企业要支撑全球化的发展模式，需要构建一个三级企业人才梯队：第一级是5万名能够领导百亿人民币收入的中国大型企业或胜任全球500强企业高管职务的顶尖企业管理人才；第二级是500余万名能够胜任大型企业部门经理及以上职务的中高级企业管理人才；第三级是1，500余万名能胜任大型企业的一线业务和基层管理的人才。
但中国目前的人才储备情况与这个目标还有很大差距，这使得中国企业的人才争夺战形势更为严峻。
于是，在人才供给和储备“青黄不接”的局面下，“拔苗助长”式的人才速成方式开始出现。
在发达国家，一个总监的成熟期至少需要10年以上的时间，而在中国，甚至5年都不到，就被委以高管重任。
客观现实决定管理人才必须速成，这样才能赶上市场快速发展的班车，核心人才“被上岗”，这也致使企业的中高级管理者的能力与素质良莠不齐。
HP公司的共同创始人大卫·帕卡德曾深刻的讲到：“没有哪家公司能在收入增长持续超出能找到足够合适的人员来实现这种增长所需的能力的情况下，仍然能成为卓越公司。
”这句名言哲理很拗口，但含义浅显易懂——如果公司的收入增长速度持续快于人才的补给速度，那么结果很简单，是不能建立起一个卓越的公司。
“人才补足率”滞后于业务的增长速度，组织能力就不能得以提升和有所保障，整个组织无法驾驭“高速的增长”，此时此刻只能享受“增长的痛苦”！基于此，越来越多的企业意识到人才储备的不足已经在很大程度上制约了企业的发展——人才不足已经导致了企业不得不放慢成长的速度。
作为HRBP，你天天跟人打交道，那被问到公司的人员配置、潜质人才、有没有bug等等这些问题你能不假思索就脱口而出吗?人才缺失时你敢保证立刻就能补上吗?HR这个行业有个词儿叫人才mapping，可以帮助你解决这些问题。
什么是人才mapping?一般意义上的Mapping可以拆分成三个部分：Search、Progress、Report，它最早被运用于企业战略咨询或企业内部的市场竞争对手分析上。
简单说来就是把企业所在行业和区域内的对标企业、产品一一列出，排序并进行分析整理。
猎头行业是人才Mapping最初实践者，最开始它只是中高端猎头内部用来熟悉某个领域的公司或公司内部人才的工具。
但今天的Mapping已经不仅仅是个发现人才的工具了，它更是一个可以帮助企业调整组织架构和定位未来人才的通路。
页脚内容1HRBP做人才mapping的意义在哪?首先要把合适的人请上车，让大家各就各位，再让不合适的人下车，然后才决定把车开向哪里。
所以，如果要建立有效的人才选拔与培养机制，人才mapping就应该是人才培养的发动机，帮助企业识别出最优质的人才，成功的人才mapping可以助力人力资源决策，确保人力资源工作的产出和成果，成就企业成为人才驱动型组织。
HRBP做人才mapping，是出于对公司人才和公司特点的定向了解，有前瞻性地发现和积累特定级别的专业人才，建立公司自己的人才库。
HRBP怎么做人才mapping?做人才Mapping一方面是针对公司内部人员的，另一方面是公司外部同行业的。
一、公司内部的人才mapping页脚内容2GE坚持做人才的mapping，杰克·韦尔奇坚持逐个去跟5000个人见面聊天做笔记。
通用电气有一项要求，就是在全世界这么多子公司里边，任何一个CEO离职，都会在24小时之内宣布其继任人选，能做到这一点是因为他手里有足够多的牌，知道还有多少人随时可以备用。
Mapping的作用不言而喻。
所以，通过公司内部的mapping，确定员工任职水平、识别人岗差距、发掘员工潜能、明确新的岗位需求和变化，将mapping的结果作为人力资源配置和发展的重要参考依据，并由此进行针对性调整和规划。
HR要怎样建立人才库并做好长线招聘从刚开始接触招聘就有这种长线思维是非常难得的。
因为优秀的人是不可能很快招来的，急需人来又没有合适的人就会出现招聘凑合的情况。
招一个差不多的人进来，在后续带来一系列的问题。
因此，长远的眼光、长线思维，一点一点积累，从0-1做人才库的搭建、储备积累。
这样在业务需要人的时候HR有资源去挑选，也能因此体现HR的业务能力。
但我发现有很多做了招聘5年以上的HR依然不知道如何搭建人才库，以及不知道如何积累行业人才的资源。
招聘的能力，光靠技巧没用，需要勤奋。
尤其是当你专注于某1-2个行业里去发展，那你聚焦在这些行业的人才库将会为你带来非常大的价值。
不仅能解决你业务招聘的问题，也能给你带来更多工作机会，甚至职业发展上的契机。
所以，做长线招聘是非常明智的一件事情。
1、搭建人才库的2大前提首先，是知道你所在行业或企业的关键人才。
不同行业不同企业对人才的定义不同，一般可统称为“关键岗位上的人才”。
那你就需要知道，你所在的企业，或你想专注发展的行业，哪些是关键岗位？是市场部？研发部？职能部门的第一负责人，还是所有部门的管理岗呢？这就需要你了解你所在企业商业模式、业务价值链，哪些岗位对企业业绩或经济利润产生直接影响或决定性影响，从而确定你要搭建的人才库的关键岗位的人才。
其次，是持续做这件事情。
我在做招聘的时候，尤其是刚加入一家新的行业，，一定会做一件事情。
那就是每天加至少5个微信好友。
这5个人，可能是你在脉脉、领英、猎聘网，包括本地招聘渠道等接触到的候选人，也可能是你面试过的候选人，还可以是一些微信群的目标候选人。
可能大部分的招聘经理都会做这个动作，但能做一天的人很多，坚持3-5年的人却很少。
大家可以算一下：“如果一位招聘经理从工作第一天开始，每天新增10位好友，10年后将有多少位好友？”这是一道很简单的数学题。
假设每年拿出50周，每周有5个工作日，每个工作日新增10位好友，那么10年后招聘经理将拥有10×50×5×10=25000位好友。
作为HRBP，你天天跟人打交道，那被问到公司的人员配置、潜质人才、有没有bug等等这些问题你能不假思索就脱口而出吗?人才缺失时你敢保证立刻就能补上吗?HR这个行业有个词儿叫人才mapping，可以帮助你解决这些问题。
什么是人才mapping?一般意义上的Mapping可以拆分成三个部分：Search、Progress、Report，它最早被运用于企业战略咨询或企业内部的市场竞争对手分析上。
简单说来就是把企业所在行业和区域内的对标企业、产品一一列出，排序并进行分析整理。
猎头行业是人才Mapping最初实践者，最开始它只是中高端猎头内部用来熟悉某个领域的公司或公司内部人才的工具。
但今天的Mapping已经不仅仅是个发现人才的工具了，它更是一个可以帮助企业调整组织架构和定位未来人才的通路。
HRBP做人才mapping的意义在哪?吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中提出了“先人后事”的管理理念，他认为，当企业这辆车启程之时，首先要把合适的人请上车，让大家各就各位，再让不合适的人下车，然后才决定把车开向哪里。
所以，如果要建立有效的人才选拔与培养机制，人才mapping就应该是人才培养的发动机，帮助企业识别出最优质的人才，成功的人才mapping可以助力人力资源决策，确保人力资源工作的产出和成果，成就企业成为人才驱动型组织。
HRBP做人才mapping，是出于对公司人才和公司特点的定向了解，有前瞻性地发现和积累特定级别的专业人才，建立公司自己的人才库。
HRBP怎么做人才mapping?做人才Mapping一方面是针对公司内部人员的，另一方面是公司外部同行业的。
一、公司内部的人才mappingGE坚持做人才的mapping，杰克·韦尔奇坚持逐个去跟5000个人见面聊天做笔记。
通用电气有一项要求，就是在全世界这么多子公司里边，任何一个CEO离职，都会在24小时之内宣布其继任人选，能做到这一点是因为他手里有足够多的牌，知道还有多少人随时可以备用。
Mapping的作用不言而喻。
所以，通过公司内部的mapping，确定员工任职水平、识别人岗差距、发掘员工潜能、明确新的岗位需求和变化，将mapping的结果作为人力资源配置和发展的重要参考依据，并由此进行针对性调整和规划。
同时，通过mapping，发现高潜力人才，结合组织需求和岗位特点，打造关键岗位的人才梯队，建立关键岗位人才储备库以及继任计划。
当然，mapping的结果不能仅仅是一堆带有数据的表格，而是要转化为具体、可操作的行动计划。
具体可行的计划才会得到高层管理者的重视与认可，企业高层领导的重视是决定mapping 是否有效的关键之一，行动计划只有进入人力资源的工作任务清单后才有可能落地，不会成为空洞的数据和形式主义。
对员工而言，从人才mapping中可以得到有价值的反馈，并在此基础上主动规划个人的职业未来。
人才mapping有百益而无一害!做内部mapping的方式各不一样，我们今天提供落地效果比较明显的两种：(1)双维度人才九宫格九格图是经常使用的工具之一，根据绩效和潜能两个维度对员工进行考核。
以核心能力及绩效评价作为两轴，每一轴依不同能力展现的程度再细分为三个层次，交叉发展出九个不同的人才评估结果区域。
不同的人才评估区域反映出不同的人才发展需求与策略。
针对高潜质的员工，为他们甄选合适的导师，提供未来职业发展上的建议与咨询，有助于他们对全面了解其自身的职业规划。
实战运用：以某公司的九宫格mapping方式为例。
该公司划分了一个标准，统一都是分优、良、中、差或者优秀、胜任、合格、大发展等等，这个标准根据各个企业的标准不同情况来划分。
根据他们的能力测评结果以及绩效考核结果，将他们分到这个九宫格里面，这个九宫格横坐标是绩效的等级，纵坐标是能力的等级，分高中低三个等级。
如下所示：根据绩效考核和能力考核的结果，形成一个人才分析地图，我们查看人才时就一目了然，哪些人属于优秀人才，哪些人属于中等人才，哪些人属于我们需要进一步发展和提升的人才，哪些人是需要淘汰的人才。
根据九宫格的结果，制定出的相应措施是：当然，在这个九宫格里面，人数也是有一定的比例限制的，一般是按照721的比例。
比如特别优秀的人不应该太多，通常在10%~20%之间，特别差的人也不应该太多，大部分人应该处于中间的水平，特别是我们绩效中等、能力中等这部分人，其比例应该是非常之大的。
如果公司绩效考核不能将人才区分出高中低，很多人的绩效得分都很高，这个时候我们需要进行强制的排名，就是对这些总体得分比较高的人里面，还要排出高中低出来。
这种情况下，我们就可以按照一定的比例来进行排列。
例如，高的占10%或者20%，低的占20%，中间的一部分占60%~70%，这样就可以把绩效分出一定的等级。
(2)怡安翰威特解决方案——圆桌会议这个方案全员参与，它的好处就在于：1)集体参与，挖掘潜力：公司从上至下的分级盘点，挖掘每个层级的高潜人才，识别每个层级的团队健康度。
2)识人育人，树立文化：让领导者直接参与人才评价与发展，提高内部人才管理能力，树立人才发展的组织氛围。
3)贴近业务，人才流动：在盘点过程中HRBP角色参与盘点，通过盘点研讨促动内部人才横向流动。
实战运用：GE在一年内把公司的管理会议分为四个阶段：Session A和Session B主要指公司的发展目标，其中Session A指公司3年的业务规划。
SessionB指公司第二年要完成的目标规划。
Session C是对公司的人力资源工作进行的评估，也就是mapping的过程。
GE的mapping形式其实是结合了九宫格和圆桌会议的方式。
Session C会议流程：1)对业务领导的讨论A.业务领导回顾、讨论自己所直接管辖的组织结构，总结直接下属的工作经验，组织以及继任计划，而且这个讨论是基于EMS(员工管理系统)系统中的数据。
B.提供对您的所有主管和高级管理人员的在九宫格中的排序。
C.指出组织的管理结构、管理人才、组织内最优秀的管理者、管理岗位空缺情况以及填补这些空缺的计划。
2)对高级事业部管理者的讨论A.提供所有事业部高级管理者的九宫格20/70/10等级/可提升性排序，这是作为发展“最佳员工”，并改善或者开除那些效率最低的员工的依据。
B.展示组织中员工的多元化数值。
回顾“最佳员工”中的多元化和全球化人才，以及每个人的培训计划/时间安排。
C.分析所有副总裁、高级管理人员和管理人员的工作和业务经验。
D.提供每年主管、高级管理人员和管理人员自愿和非自愿的离职率，突出留住员工的最佳做法。
E.列出高级管理人员和主管的潜质。
列出EDC、BMC、AMMS，以及参加通用电气的管理能力测评的提名者。
3)战略性增长(对高级管理人员的讨论)高级管理人员要：A.描述组织是如何支持有机和无机增长的。
B.指出自己是如何从商业拓展向市场进行资源转移的。
C.展示市场和销售团队的结构，最终将以这种形式讨论事业部EB及以上人员，以及他们的继任计划。
D.提供EB及以上的所有市场/销售领导者的九宫格20/70/10(能力)等级排序。
列出高级管理人员/主管的潜质。
E.更新最近一年销售队伍发展的情况。
4)卓越工程管理(针对工程部门)A.讨论工程部门在卓越工程管理方面都做了什么，工程部门展示在工程领域从新员工到副总裁的员工发展渠道，包括组织内各级工程师的人数。
B.展示工程职能的组织结构，最终将以这种形式来讨论所有主管、高级管理人员、管理人员、薪酬方案、继任计划。
C.提供对所有执行理事会及以上管理人员的九宫格20/70/10能力、等级排序，以这种形式选拔最佳高级管理人员和主管。
5)首席执行官调查(针对所有人)回顾CEO调查结果和行动计划，提出将重点改善的三个领域和策略。
二、公司外部的mapping这种方式下的mapping主要是对标的是同行业的范围里的公司。
Mapping的目的主要有两个：1)了解行业情况、企业的组织架构、薪资的情况、人选情况等。
通过对公司外部的Mapping，可以了解这个行业对市场人才和公司特点的定向了解，有查缺补漏的意思在里面。
企业对人才的需求也从传统的招聘补缺补空人员转变成为了招聘可开拓新业务、新阵地的团队，通过外部的mapping，了解我们所处的行业对人才的要求，不掉队，拓展新的领域。
2)建立自己的人才资源库，做好候选人积累。
企业招聘环节和人才市场存在着由两大问题引发的矛盾：企业要人越来越快，没时间等。
但是人才市场的流动性却是极大极快的。
招聘就成为了当今企业最为重视，却又最没把握的一件事。
因为没有HR可以保证自己始终有方法和程序帮自己在短时间内招到最合适的人才。
所以，通过做外部mapping，前瞻性地发现和积累特定级别的专业人才，从而建立公司自己的人才库。
外部mapping，跟猎头公司做的无异，那HRBP要怎么做?(1)对标竞品公司列出竞品公司、根据客户的竞争公司、同类型(产品)、同级别等公司的情况，列好目标公司，同时要注意企业文化、项目背景、产品等一致性程度。
切实了解企业的发展战略、人才储备、未来技能和领导力需求。
明确采用专项定点考察某个行业还是横向比较几家人才管理先进的公司。
(2)看竞品公司的内部简单的mapping一般只是搜索竞品公司特点、行业分布、组织架构、第一与第二层核心领导人姓名是必须掌握的内容。
高级Mapping包括：公司，竞品公司人员配置，区域，行情，年龄，教育，能力等，也包括如何获取，渠道，搭线人，list，人才库等。
人才市场流动性大，今天在某个公司任职的员工极有可能三个月后就已离职了。
其次，仅仅掌握对方的姓名与电话并不能真正了解此人的真实想法和意愿。
不管是以挖人为导向，还是以了解人才市场结构与动向趋势为导向，都有必要做一个高级的mapping!(3)看薪资组成了解候选人的目前公司职位薪资等情况，还有候选人的期望公司类型、职位薪资等。
这个针对的是以挖人为导向的mapping，但是了解一下这个行业的市场行情也是有必要的。
当然，做外部mapping涉及到了竞品公司的秘密，因为企业内部人员资源有限，而对于大多公司高级管理人员而言，接触Mapping对象的联络信息是一件十分敏感的事，反而不易拿到真实有效的信息。
如果真的要做，建议外包给猎头公司更高效更专业。
小儒有话说：内部的mapping和外部的mapping，对于HRBP的工作都是必要之举。
知己知彼，方能百战不殆!提高预约面试成功率的几点建议：不做招聘已有好长一段时间了，最近似乎招聘也越来越难了，自己好久没接触了，是不是行情变了？听到大家抱怨最多的是面试通知好了，最后却不来面试了，往往约好了时间经常有不来的，也不给招聘人员打招呼，还得招聘人自己追去电话。
而且似乎你越怕他不来，给他考虑的细致入微，他越不来。
