企业人才发展体系管理结构图

一文全面解析人才盘点九宫格（附全套图示）01 经典九宫格与高潜九宫格九宫格在人才盘点的应用中，可以直观地让我们看到人才在九宫格中的位置及分布情况，所以也有人直接将九宫格称作“人才地图”。

当然，所有能够直接标注人才所处的位置、直观呈现人才分布状况，并且能够确定人才使用和发展策略的工具，都可以称为人才地图，九宫格是人才地图中重要的一种应用形式。

1. 经典九宫格：绩效-能力九宫格使用绩效和能力这两个维度的九宫格，是企业在进行人才盘点中常用的一种人才地图，即综合来看人才的过去和现在，推测人才的未来可能性，我们称这个九宫格为“经典九宫格”。

经典九宫格比较常见，也容易操作，很多企业在业绩不理想或者人员整体胜任力不足的时候会选择经典九宫格，以快速盘点内部人员，确定下一步的行动计划。

图1即为经典九宫格的示意图，绩效和能力被设置成为九宫格的横纵轴。

图1 人才盘点中使用的经典九宫格（绩效-能力九宫格）在“经典九宫格”中，人才被分为了五个梯次。

第一梯次，指高绩效且高能力的人，如果在企业业绩不理想的情况下，企业需用好这一梯次的人员，要根据他们的需求或发展动机，给予更高的职位，或者将他们培养成导师，或者给予更有挑战性的工作内容，以保证这一梯次的人员持续产生高质量的结果；第二梯次，指高绩效或高能力而另一项处于中等水平的人，这一梯次的核心关注点是根据绩效或能力短板制订有针对性的解决方案，发挥绩效或能力优势，从而走向第一梯次；第三梯次，指能力和绩效均处于中等水平的人，以及中绩效或高绩效但能力中等或偏下的人，在企业业绩不理想的情况下，他们既是中坚力量，又是沉默的大多数，这一梯次是培养发展的重点；第四梯次，指绩效和能力都较差的人，在企业业绩不好的情况下，需要适时进行淘汰或补充。

经典九宫格被广泛应用于各类人才盘点中，通过绩效和能力的结果数据的强制分布，将人才进行归类，以期为处在不同位置的人才配置不同的管理方案，从而保障人才发展与组织发展相匹配。

小型企业人力资源组织结构图中型企业人力资源组织结构图大型企业人力资源组织结构图集团人力资源组织结构图人力资源部组织架构与职位说明人力资源部组织架构图职位系列说明：分工主管任职资格说明专业：对专业工作有比较深入的理解，熟悉实际工作环节和工作流程，了解相关法律规范和政策，与外部工作单位有比较良好的合作关系能力：具有较强的实际组织力、协调力和计划力兴趣：对专业工作有浓厚的兴趣心理状态：心理成熟、稳定，态度认真、踏实，富有社会责任感和工作责任感招聘主管职位说明书工作代码：（略）职位名称：招聘主管所属部门：人力资源部级别：（略）薪资范围：（略）职位说明：在了解公司各部门人事需求的基础上，按照人力资源招聘计划和职位说明书的具体要求，组织人员招聘公告、测试、面试和初审工作。

工作联系：上报对象：主管招聘与培训业务的经理助理监督对象：招聘助理合作对象：本部门各分管主管和其他部门经理与主管外部联系对象：外部求职网站、人才交流中心、招聘代理机构和高校就业指导中心以及各类招聘广告媒体等工作职责：1、了解人事需求（1）按照公司人力资源计划，向各部门经理与主管了解人事需求（2）进行人事需求汇总，并提出外部招聘意见（3）将需求汇总和建议上报主管经理助理2、制订招聘计划（1）确定招聘时间和最后上岗时间（2）确定合适的招聘媒体和招聘渠道（3）拟定初试、面试方式及内容（4）拟订招聘日程安排：A发布招聘公告；B接受应聘简历；C审核简历；D通知初试；E安排初试；F通知面试；G组织面试；H面试结果分析与审核；J入职人员名单确认；H通知上岗；I确认上岗人员和时间（5）上报招聘计划3、制定招聘预算计划（1）按招聘计划制定招聘预算（2）向主管经理助理上报预算计划4、计划确认后，及时向公司所在地人事行政部门申报招聘计划5、组织招聘初试和面试工作（1）与相关职能部门确定初试内容，并共同组织初试测试（2）汇总分析初试结果，并与有关职能部门确认参加面试名单（3）将初试结果和分析以及建议上报主管经理助理（4）在面试名单正式确认后，发布面试通知（5）筹备面试准备工作，配合面试评审小组开展面试工作（6）配合面试评审小组整理和分析面试结果6、在入职名单确认后，发布入职通知7、及时跟踪被通知人员，确认最终到岗人员和时间，并通知各职能部门和培训主管8、参与公司人力资源计划的制定，并提出建议9、搜集外部信息（1）与招聘网站、人才交流中心、猎头公司确立良好的合作发展关系，相互共享信息（2）了解外部招聘媒体情况，并对其有效性进行评估工作规范：劳动法、相关地方人事和用工条例、职员手册、招聘管理工作规范培训主管职位说明书工作代码：（略）职位名称：培训主管所属部门：人力资源部级别：（略）薪资范围：（略）职位说明：在了解公司内部培训需求的基础上，依据公司战略发展计划拟订公司培训计划和职业发展计划，并按计划组织和开发各项培训课程，以达到公司的目的和职员的期望要求。

2级人力资源管理师第一章组织结构架构图（补充资料）▪∙直线制组织结构是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式组织结构。

▪∙直线制组织结构的优点是：结构设置简单、权责分明，有利于集中领导；命令统一，办事效率高，管理费用低。

▪∙直线制组织结构的缺点是：没有职能机构的帮助，管理者必须掌握多方面的知识与技能；管理者容易忙于事务，难以有效管理，不利于发挥专业人员的积极性。

这种组织形式多见于组织规模不大，职工人数不多，活动内容简单的企业或团体。

适用于企业刚刚成立。

▪∙职能制组织结构，也称“U”型组织，是一种以工作方法和技能作为部门划分的依据，组织从上到下按照相同的职能将各种活动组合起来的一种组织结构形式。

▪∙职能制组织结构的优点是：由于职能机构和职能人员能够发挥专业管理的作用，从而减轻了组织领导者的负担，能适应组织经营管理复杂化的要求。

▪∙职能制组织结构的缺点是：妨碍了指挥的统一性，形成了多头领导，不利于建立和健全各级行政负责人和职能机构的责任制，有碍于工作效率的提高；另外当上级行政领导与职能机构的指令发生矛盾时，下级无所适从，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。

先天缺陷，一般不用。

3．直线职能制结构▪∙直线职能制是综合了直线制与职能制两种组织结构的特点（优点）而形成的一种组织结构形式，集权与分权相结合。

▪∙以直线为基础，各级行政管理者之下设置相应的职能部门或职能组，分别从事专业管理。

系统中的管理者分为直线指挥人员和职能人员。

直线指挥人员对下级直接发号施令，职能人员是各级管理者的参谋和助手，只能起参谋指导作用，对下级无命令权，除非上级直线人员授权。

▪∙直线职能制组织结构的优点是：保证了对业务经营活动的统一指挥，隶属关系分明；发挥了职能部门的专业化指导和参谋作用，有利于提高管理效率。

▪∙直线职能制组织结构的缺点是：职能部门之间的横向联系有时不够理想，容易产生脱节和矛盾；组织上下信息沟通路线较长，影响决策速度；权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；不利于培养全局观念，不利于培养全面的管理人才（接班人）；企业规模小，环境稳定时效率较高，不适于大规模和环境不稳定的情况。

企业三驾马车：产品、人才、客户【企业集团化人才布局】：➢一个BOSS➢三个O➢十个事业合作者➢五十个操盘手➢共64人BOSS对此64人影响程度分别为：➢对三O影响系数0.8，关注三O事业、生活、信仰、学习、语言➢对十个事业合作者影响系数0.7，关注其事业、学习、语言、信仰➢对五十个操盘手影响系数0.6，关注其事业、学习、信仰➢对其它人员影响系数0.4，只进行文化影响【人才管理的组织教练能力】：➢组织机制✧BOSS——股份收益+管理收益✧三O——利润分红+技能收益✧十个事业者——项目利润分红+交付项目收益✧五十个操盘手——子单位利润分红+部分岗位销售提成➢建设顺序✧1个老板+不低于7个操盘手✧1个老板+1个CTO+不低于7个操盘手✧1个老板+1个CTO+不低于3个事业者+不低于20个操盘手✧1个老板+1个CTO、CEO、COO+3个以上事业者+20个以上操盘手➢64位人才图的信仰✧一体法则：凡是要用共同利益的一体法则，而非两体法则✧发动法则：64位人才图未完成布局前，董事长负责人才的引进与建设工作✧英雄法则：必须让具备数据的人才出来做管理，而非老板认为的好人✧利益共同体法则：与关键的64位人才，分享公司的发展成果✧忘我源法则：必须找到利润之上的追求，让关键人才有梦想的成就感与幸福感➢64位人才图的四项关键环节✧营销平台关：✧人才平台关：找到精通行业营销的关键人才，无论合作时间长短，必须找到营销平台搭建的智库✧平衡企业财富与安全关✧国际化关➢64位人才图的四位关键人才✧建设营销平台的人✧帮助人才进行训练的人✧平衡风险与利润关系的人✧帮助国际化的人【人才四种能力的组合运用】➢呈现+专业，基础管理者；➢专业+影响，高层管理者；➢呈现+影响，营销管理者；➢呈现+自控，明星、讲师；➢专业+自控，工程师；➢影响+自控，领袖。

人力资源逻辑框架图前段时间有很多人问人力资源逻辑框架是什么样子的，刚好有机会系统梳理一下，不废话直奔主题，就是下图。

一、组织架构组织是承接战略的唯一载体，有效的人力资源管理运作都是建立在健康良性且合理的组织设计基础上的。

所以组织设计是基础核心部分，是人力资源管理体系的第一步。

组织架构不是一成不变的，而是需要随着战略方向与业务模式的变化而不断调整。

以前我也说过，我们只是在特定的时间和阶段给组织结构拍了一张照片而已，实际上在一直不停的变化、异动、成长。

随着市场竞争和业务模式的变化发展，组织对结构提出更高的要求：架构清晰、职责明确、文化统一、高效协作、机动灵活等。

1、基于目标组织设计应先明确组织目标、突出组织的核心能力。

按照价值链逻辑：研发能力、供应链能力、营销能力、抑或是增值的采购、服务能力？2、基于现状在明确核心能力要求后，应该对自身的组织能力现状进行分析，发现能力短板，明确需要重点提升的能力，为组织架构设计及调整提供输入。

同时针对所有待加强的职能模块进行重要性及紧迫性分析，判断出该组织最为需要提升的组织能力领域。

可以按照重要性和紧迫性来进行取舍。

3、原则明确在明确目标和差距后，组织设计还要遵循扁平高效、责权明确、动态灵活、限定管理幅度一般性原则，才能称之为一个优化、合理的组织设计方案。

4、结构清晰组织设计的最后一个要素是确定适用于自己的组织架构。

职能型、事业部型、矩阵型、项目型……二、职位体系确定组织架构之后，为了进一步将组织职能分解、落实到人，需要完成重要的一环——职位体系建设。

岗位是人力资源管理的最小单元，职位分析是人才资源的基础工作，角色分析是职位承接核心能力的桥梁。

1、岗位职责界定（ARCPI、）A审批(Approval-Veto)：审核以批准或否决的权利。

R主要负责(responsibility):负责启动并跟踪某一活动，并确保该活动的顺利完成，对该活动的结果负责。

主要是“管理”该活动，不一定需要亲自完成它。

以人力资源管理为核心的现代企业规范化管理整体解决方案（SMS）简介目录前言 3第一部分现代企业规范化管理体系（SMS）简介 4一、本公司的人力资源管理体系——SMS体系介绍 4二、SMS体系的特点9 第二部分企业发展战略规划9 第三部分组织结构设计12 第四部分职能分解12 第五部分职位设置12 第六部分职位描述16 第七部分职位评估19 第八部分薪酬福利设计21 第九部分股份期权制的设计23 第十部分管理流程设计24 第十一部分目标管理28 第十二部分绩效考核 1第十三部分人力资源开发41 第十四部分实现企业规范化管理的途径42前言当今世界，新经济时代的来临和全球经济一体化的发展使得市场竞争异常激烈，在这种严酷的经营环境中企业为求得生存和发展，必须追求卓越，不断创新。

就企业的发展来讲，无论何种形式的变革、创新，都需要经过管理的各个层次具体执行，其成功与否更是取决于组织与管理的结构及整个企业活动的协调。

由此可见，企业管理是一项非常重要的工作，企业只有通过有效的管理，才能调动各项资源创造最大的效益。

规范化的管理则是企业发展最基础的保障。

目前，国内大部分企业的内部管理水平明显落后于西方发达国家的企业，现代企业制度和管理模式也未能广泛推行。

传统的国有企业管理模式、民营企业的家族制、股份制企业的简单合伙制仍然占据主导地位，严重阻碍了企业的进一步发展，并且随着企业规模的扩大、企业改制、兼并重组等一系列企业变革，新的管理问题也随之而产生。

在这种情况下，企业要稳步发展，首要问题是练好内功，夯实基础，解决企业管理的规范化问题。

因此，建立一套保持企业高效运行的规范化的企业内部管理体系势在必行。

什么是现代企业规范化管理体系呢？现代企业规范化管理体系就是符合市场经济的企业运行规律、符合现代企业制度，所建立的一套严谨的、科学的、系统的管理模式、管理秩序和管理规则。

企业怎样建立这种管理体系呢？通过以下内容，我们将这样一套完整的现代企业规范化管理整体解决方案介绍给大家。

关键岗位人才培养体系建立的逻辑框架图根据著名的“二八原则"，企业80%的财富由企业20%的关键人才所创造,企业关键岗位人才的质量是企业核心竞争力的关键。

尤其是在不确定性、不连续性高的高质量发展时代，关键岗位人才更是企业能够实现战略转型成败的胜负手。

在国内，大多经过高速发展进入战略与管理双转型的中小企业普遍存在管理粗放，培训投入资源有限，与大型成熟企业在人才培养机制上存在较大差距，人才培养体系建设尚处于初级阶段。

所以如何基于战略规划识别组织的核心能力和关键岗位及人才,对其开展差异化、针对性的系统培训I,不断提高企业的人才管理的质量、密度与厚度，从而构筑起企业独特的竞争壁垒是打造企业核心竞争力的关键，是企业能否在不确定的高质量时代保持确定性能力的关键。

但现实中对关键岗位人才培养体系的系统性研究相对较少,今天为大家分享我对关键岗位人才培养体系研究的主要内容和逻辑框架。

其中研究逻辑线路图如下（来源公众号小周看人力）：业曲寸不确定环境，实现高质量发展的必然选择。

在此背景下，一方面高质量的员工依赖员工培训体系的建设，但培训是一项长期持续的过程。

另一方面，企业培训资源是有限的，如何利用企业有限的资源提高人均产出，为公司创造最大价值是企业面临的共同问题。

尤其对于经过粗放式发展进入高质量发展的像A公司这样的中小企业，企业管理基础弱，培训体系不健全，从业人员专业能力有限，培训资源更为不足，如何聚焦有限培训费源，饱和攻击，产生更大的投费价值，具有较强的现实意义。

本文以支撑A 公司战略转型的核心竞争力打造为出发点，以相关理论为指导设计研究思路。

02文献和相关理论综述通过对培训体系、关键岗位等的综述，对员工培训的概念、培训体系、关键岗位识别进行提炼总结，作为本文研究的指导性基础框架。

员工是成长的第一责任人，人性假设理论作为激发员工内驱力的理论；激励理论将培训视为一种外在激励的同时，激发其内驱力；学习理论作为通过员工培训活动设计提高培训效果的基本理论。

人力资源部的组织结构与人力资源规划随着企业的发展和竞争日益激烈，人力资源部门的作用愈发重要。

一个合理的组织结构和有效的人力资源规划，对于企业的发展至关重要。

本文将讨论人力资源部的组织结构以及人力资源规划的重要性，并提供一些建议来优化这些方面的管理。

一、人力资源部的组织结构人力资源部门的组织结构决定了部门内各个岗位之间的协作关系和权责分工。

一个合理的组织结构可以提高人力资源部门的工作效率，加强人力资源团队的配合。

1. 组织结构示意图以一家中型企业为例，人力资源部门的组织结构大致如下：- 人力资源总监/经理：负责整个部门的管理和决策。

- 人力资源专员/助理：协助总监/经理进行各项人力资源管理工作，例如员工招聘、培训、绩效管理等。

- 薪酬与福利专员：负责薪酬福利政策的制定与管理，包括薪资结构、绩效奖励、福利待遇等。

- 培训与发展专员：负责员工培训计划、职业发展规划以及团队建设等。

- 劳动关系专员：管理企业与员工之间的劳动合同、劳动纠纷解决以及劳动法律法规的遵守。

- 人力资源信息系统管理员：管理和维护人力资源管理系统，确保信息的保密性和准确性。

2. 组织结构的调整人力资源部门的组织结构应根据企业发展和战略目标的变化不断进行调整。

随着企业规模的扩大，可以增加各个专员岗位或设立更多的细分岗位，以更好地满足业务需求。

同时，也可以考虑引入高级人力资源职位，如人力资源总裁或高级人力资源顾问，提升人力资源部门的地位和影响力。

二、人力资源规划的重要性人力资源规划是指根据企业的长期战略目标和业务需求，合理安排和管理企业内部人力资源的行为。

一个有效的人力资源规划有助于企业发展和员工个人成长。

1. 招聘与员工发展人力资源规划帮助企业确定所需的人力资源数量和质量，制定招聘计划，并通过培训和发展计划，提升员工的专业素养和技能，以适应企业的发展需求。

优秀的人才是企业成功的重要因素，人力资源规划的实施能够保证企业在人才招聘和培养上具备竞争优势。