网通并购联通的案例分析21页

中国联通公司财务案例分析一、公司简介中国联合网络通信集团（简称“中国联通”）于2009年1月6日在原中国网通与原中国联通的基础上合并组建而成，在国内31个省（自治区、直辖市）与境外多个国家与地区设有分支机构，是中国唯一一家在纽约、香港、上海三地同时上市的电信运营企业，连续多年入选“世界500强企业”。

中国联通公司主要经营固定通信业务，移动通信业务，国内、国际通信设施服务业务，卫星国际专线业务、数据通信业务、网络接入业务与各类电信增值业务，与通信信息业务相关的系统集成业务等。

中国联通于2009年4月28日推出全新的全业务品牌“沃”，承载了联通始终如一坚持创新的服务理念，为个人客户、家庭客户、集团客户提供全面的支持。

二、案例思路中国联通在通信市场上已经占有较大份额，已经具备足够的攻击能力，但防守能力还有待提高，本案例就其如何保住已有的市场份额以及如何让公司长久发展等这些问题展开分析。

本案例以联通公司近几年的报表与其他相关数据为基础，主要将运用比率分析等分析手段对企业的盈利能力、资产经营能力、偿债能力及市场价值与与同类行业的横向比较做出分析。

企业的战略分析则通过行业竞争分析，对企业的战略制定及实施情况进行分析。

通过一系列的分析评价，最后一部分将着重于企业的经营管理给出一些意见建议。

三、具体分析3.1 盈利能力分析2008—2011年中国联通公司的销售毛利率不断下降，说明该公司盈利水平不断下降。

销售净利率不断下降，说明该企业获取净利润的能力不断下降，资产净利率在2008—2010年不断下降，尤其2009年时下降幅度较大，2011年度有小幅上升，但上升幅度不明显，说明该企业的资产利用效率在不断下降，在增加收入与节约资金两个方面在这四年中做的也不是很好。

净资产收益率与资产净利率一样，在2008—2010年都在不断下降，尤其在2009年时下降幅度较大，在2011年时有小幅上升，说明该企业在这四年中，获利能力呈不断下降的趋势。

企业并购经典案例企业并购是指一家公司通过购买其他公司的股票或资产，从而实现对另一家公司的控制权或所有权。

并购是企业发展战略中常见的一种手段，可以通过并购来实现市场扩张、资源整合、降低成本等目的。

下面我们将介绍一些经典的企业并购案例，以便我们更好地了解并购的过程和影响。

第一则案例是2000年美国康卡斯特公司（Comcast）收购AT&T有线业务的案例。

康卡斯特是美国最大的有线电视运营商之一，而AT&T是美国最大的电信运营商之一。

康卡斯特通过收购AT&T的有线业务，实现了在有线电视市场的垄断地位，并且进一步扩大了公司的规模和市场份额。

这个案例展示了并购可以帮助公司实现市场扩张和增强竞争力的效果。

第二则案例是2016年德国拜耳公司（Bayer）收购孟山都公司（Monsanto）的案例。

拜耳是一家全球知名的生物科技和化工公司，而孟山都则是农业生物技术领域的领军企业。

通过收购孟山都，拜耳实现了在农业领域的全面布局，拓展了自己的产品线和市场份额。

这个案例表明了并购可以帮助公司实现资源整合和产业升级的效果。

第三则案例是2008年中国联通收购中国网通的案例。

中国联通是中国领先的电信运营商，而中国网通是中国电信领域的重要企业之一。

通过收购中国网通，中国联通实现了在固网领域的强强联合，提升了自己在中国电信市场的地位。

这个案例显示了并购可以帮助公司实现产业整合和提升市场地位的效果。

通过以上案例的介绍，我们可以看到企业并购对于公司发展的重要性和影响。

并购可以帮助公司实现市场扩张、资源整合、产业升级和提升竞争力等目标。

然而，并购也面临着诸多挑战，如整合团队、文化差异、法律风险等问题。

因此，在进行并购时，公司需要充分考虑各种因素，并制定合理的并购战略，以确保并购的顺利进行和最终实现预期目标。

总之，企业并购是一种重要的发展战略，通过并购可以帮助公司实现多种目标，但也需要充分考虑各种风险和挑战。

希望以上案例的介绍可以帮助大家更好地理解并购的过程和影响，为未来的企业发展提供借鉴和参考。

联通网通合并随着信息科技的不断发展，通信行业也积极进行着转型与改革。

在这样的背景下，联通与网通的合并成为了大家关注的焦点话题。

本文将从合并的背景、动机、影响以及面临的挑战等方面进行分析。

一、合并的背景与动机联通与网通的合并背景源于两家公司对通信行业的前景的认识与判断。

传统的电信行业面临着市场趋于饱和、竞争加剧等问题，而互联网行业则呈现出快速发展的态势。

联通与网通意识到，在信息时代的大背景下，传统的电信运营商需要转型升级，跟上时代的潮流。

而通过合并，联通与网通可以优势互补，实现资源整合，提高市场竞争力。

联通在移动通信方面有着丰富的经验与技术优势，而网通则在宽带接入和数据通信领域拥有突出的竞争优势，通过合并后，两家公司可以共同打造出全面覆盖、综合运营的通信网络，从而更好地满足用户的需求。

二、合并的影响与优势1. 优化资源配置：合并后，联通与网通可以共享各自的资源，充分利用各自的优势进行互补。

通过有效整合，可以实现资源的优化配置，提高使用效率。

2. 提升市场竞争力：合并后的联通网通将成为综合运营商，能够提供更全面、更优质的通信服务。

在激烈的市场竞争中，通过优势互补，联通网通可以更好地满足用户不同层面的需求，提升自身的市场竞争力。

3. 加强技术研发：合并后，联通网通可以共同进行技术研发和创新。

通过资源整合，可以共享各自的技术优势和研发成果，提高技术水平和创新能力。

4. 扩大市场规模：联通与网通合并后，市场规模将进一步扩大。

这将增加公司的影响力和话语权，提升公司的市场地位，进一步拓宽业务发展空间。

三、面临的挑战与解决方案任何合并都不是一帆风顺的，联通与网通的合并也面临一些挑战。

1. 经营模式整合：由于两家公司的经营模式不同，合并后需要进行整合和调整，实现新的经营模式的顺利运行。

解决方案：在合并过程中，应注重老员工的培训和转岗，提高员工的适应能力；制定合理的经营整合计划，同时借鉴双方的成功经验，找到适合合并后运营的经营模式。

五大公司企业合并案例上市公司合并财务报表分析案例一:联想并购IBM的PC业务并购过程:12月 8日，联想宣布以 1.75亿美元的价格收购 IBM的个人电脑业 2004年务。

2005年 3月 9日，美国外国投资委员会 (CFIUS)作出裁决，批准联想集团并购 IBM全球的个人计算机 (PC)业务。

17.5亿美元中的6.5亿美元将以现金支付，6亿美元以联想的股票支付，每股计价2.675港元，包括 8.2亿股联想普通股，9.2亿股优先股，共计 17.4亿股联想股票，占联想股份的 18.9%，BIM成为联想的第二大股东。

在收购前，BIM的个人电脑业务的帐面净资产为负 6.8亿美元。

2005年 5月 1日收购完成，新联想的个人电脑业务约占全球市场的 8%，是世界第三大电脑制造商。

合并动因:联想长期以来把战略主要放在国内市场上，缺乏开拓国际市场的经验和高效的团队。

联想收购 BIM的个人电脑业务后，通过利用 BIM现有资源有利于解决联想在国际化进程中遇到的困难。

首先，联想此次收购，连同 BIM的 PC部门员工一起纳入摩下，这些员工在国际市场上的丰富经验对想把“LENOVO”，打入全球市场的联想来说是弥足珍贵的。

其次，联想缺少把产品打入国际市场的销售渠道，而 BIM 在国际上有较为完善的销售渠道。

最后，这次收购因 BIM在世界上的地位而被全球媒体大量报道，ELNOVO品牌在这个过程中从一个默默无闻的品牌成为一个被大肆宣传的品牌，这无疑为 LENOVO走向世界埋下了有利的伏笔。

对IBM的个人电脑业务来说，被纳入联想旗下也是其发展的一个新机遇。

首先，BIM 在全球大型企业的市场方面个人电脑市场做得非常好，联想在小企业的市场方面做得很好，两者的联合能把这两部分的优势联合在一起。

其次，新联想通过扩大了的生产规模产生规模效应，降低个人电脑的生产成本和销售成本，对 BIM个人电脑扭转长期亏损的局面也提供了一个机遇。

因此，此次联想收购 IBM的个人电脑业务后，双方在许多方面都有优势互补产生协同效应的可能性，此次收购实现了优势资源的联合。

并购案例及分析报告在当今的商业世界中，并购已成为企业实现快速扩张、资源整合和提升竞争力的重要手段。

以下将为您呈现几个具有代表性的并购案例，并对其进行深入分析。

一、案例一：＿____公司收购_____公司（一）背景介绍＿____公司是行业内的领军企业，在技术研发和市场份额方面具有显著优势。

然而，随着市场竞争的加剧，其产品线的单一性逐渐成为发展的瓶颈。

＿____公司虽然规模较小，但在某一特定领域拥有独特的技术和专利，具有很大的发展潜力。

（二）并购过程经过一系列的谈判和尽职调查，＿____公司以_____亿元的价格成功收购了_____公司。

在并购过程中，双方就股权结构、知识产权转移、员工安置等关键问题达成了一致。

（三）并购后的整合收购完成后，＿____公司迅速对_____公司进行了整合。

在技术方面，将其独特技术融入自身产品线，提升了产品的竞争力；在市场方面，借助自身的销售渠道，将_____公司的产品推向更广阔的市场；在人员方面，保留了_____公司的核心研发团队，并进行了培训和融合。

（四）效果评估通过这次并购，＿____公司成功拓展了产品线，实现了技术的互补和升级，市场份额大幅提升，营业收入和利润在并购后的_____年内实现了持续增长。

二、案例二：＿____集团并购_____企业（一）背景介绍＿____集团是一家多元化经营的大型企业，为了进一步拓展业务领域，瞄准了_____行业具有潜力的_____企业。

＿____企业在该行业中具有一定的品牌知名度和客户资源，但面临资金短缺和管理不善的问题。

（二）并购过程＿____集团通过股权收购的方式，以_____亿元的高价获得了_____企业的控制权。

在并购过程中，遭遇了来自竞争对手的干扰和被收购企业内部的阻力。

（三）并购后的整合＿____集团为_____企业引入了先进的管理理念和运营模式，对其生产线进行了升级改造，同时加强了市场营销和品牌推广。

（四）效果评估经过一段时间的整合，＿____企业逐渐走出困境，实现了扭亏为盈。

2023年8月份有参考价值的并购案例随着全球经济的发展和企业竞争的加剧，各种并购案例成为了商界和投资界关注的焦点。

2023年8月份，涌现出了一系列具有参考价值的并购案例，引起了广泛关注。

本文将对其中几个具有代表性的案例进行介绍和分析，以期为读者提供对未来并购市场的一些启发和思考。

一、案例一：中兴通讯收购芬兰通讯公司在2023年8月份，我国领先的通讯设备制造商中兴通讯宣布将收购芬兰一家知名的通讯公司，引起了业内外的广泛关注。

此次交易标志着中兴通讯在全球市场的进一步扩张，也将加强其在5G技术领域的竞争力。

1.1 收购背景中兴通讯此次收购芬兰通讯公司的背后，既有着对全球通讯市场的战略布局，也充分体现了我国企业对国际化发展的迫切需求。

芬兰通讯公司在5G技术和通讯设备方面拥有先进技术和研发实力，这将有助于中兴通讯进一步提升其产品和技术水平，增强其在全球市场的竞争力。

1.2 收购影响此次收购对中兴通讯来说意义重大，将有助于其在欧洲和北美等发达市场的拓展，提升品牌和技术影响力。

也将在未来为中兴通讯带来更多的商业机会和合作伙伴，推动公司业务的全球化发展。

二、案例二：美国金融巨头收购新兴支付公司在2023年8月份，美国一家知名的金融巨头宣布收购了一家新兴的支付科技公司，引发了市场的热议和讨论。

这一收购案例不仅体现了金融科技在金融行业的重要地位，也对未来的支付行业格局和竞争格局产生了影响。

2.1 收购动机此次收购的背后，反映了金融巨头对新兴支付科技的前瞻性布局和战略规划。

在支付领域，科技创新和数字化转型已经成为各大金融机构的共同选择，而收购新兴支付公司，将为金融巨头带来更多的技术和市场优势，加快公司在移动支付和数字货币领域的发展步伐。

2.2 收购影响这一收购案例将对支付行业产生重大影响，不仅将造成行业格局的重新洗牌，也将加速数字支付和移动支付在全球范围内的发展和普及。

作为行业领先者的金融巨头将在未来发挥更大的市场影响力，推动整个支付行业向着更加开放和创新的方向发展。

联通网通合并1. 引言电信业是一个竞争激烈的行业，各大电信运营商为争夺市场份额不断进行合并和重组。

本文将讨论中国联通与中国网通的合并，以及对电信市场和用户的影响。

2. 背景中国联通和中国网通分别是中国的第二、第三大电信运营商。

两家公司在经营的过程中面临诸多挑战，包括市场份额争夺、资金压力等。

为应对市场竞争和提高运营效益，两家公司决定进行联通网通合并。

3. 合并的原因联通网通合并的主要原因有以下几点： - 优化资源配置：通过合并，可以实现资源的整合和优化，提高运营效益。

- 扩大市场份额：合并后的公司能够更好地应对市场竞争，扩大市场份额。

- 提高服务质量：合并后的公司可以整合各自的优势资源，提升服务质量，满足用户需求。

- 节约成本：通过整合运营活动和减少冗余人员，可以降低成本，提高利润。

4. 合并带来的好处联通网通合并对电信市场和用户带来了以下好处： - 更好的服务体验：合并后的公司资源整合，能够提供更优质的服务体验，满足用户需求。

- 提升竞争力：合并后的公司能够更好地应对市场竞争，提升竞争力。

- 加快网络建设：合并后的公司能够整合资金和资源，加速网络建设步伐，提供更快的网络速度和更好的覆盖范围。

- 降低资费：通过整合经营活动，降低 costs，能够为用户提供更具竞争力的资费方案。

5. 挑战和解决方案联通网通合并也面临一些挑战，包括管理整合、文化融合、员工稳定等。

为解决这些问题，合并后的公司可以采取以下措施： - 制定合理的融合计划：合并后的公司需要制定详细的整合计划，包括组织架构调整、人员安排等。

- 加强内部沟通：合并后的公司需要加强内部沟通，提高员工的参与度和归属感。

- 引导文化融合：合并后的公司需要尊重并融合两家公司的企业文化，营造文化融合的氛围。

- 关注员工福利和稳定性：合并过程中要关注员工的福利和稳定性，确保员工积极性和团队凝聚力。

6. 对用户的影响联通网通合并对用户产生积极的影响，包括： - 提供更好的服务：合并后的公司能够整合资源提供更优质的服务，提高用户体验。

企业并购兼并案例分析随着经济的发展和全球化的趋势，企业并购兼并已经成为了商业领域的常见操作。

而企业并购兼并的成功与否，关系到企业的未来发展和市场地位的变化。

为此，本文将从实例分析的角度，探讨企业并购兼并的实践经验和运营策略。

案例一：华为收购盛大网络华为作为中国最重要的通信设备供应商之一，一直以来积极布局智能终端市场。

而在2011年，华为宣布将收购盛大网络旗下大部分业务，正式进军互联网领域。

这也是华为“走出去”战略实践的一次重要案例。

在这次收购中，华为获得了盛大网络在线游戏等业务的控制权，并将这些业务整合进自己的“华为游戏”平台。

同时，华为还在收购后成立了一家新的公司，将盛大网络的在线音乐和社交业务进行整合，并独立运营。

通过这次收购，华为不仅扩大了互联网业务的版图，也增强了公司在国内市场的竞争实力。

而在业务整合和人员安置方面，华为也采取了一系列细致周到的举措，让各方面工作得到高效而顺畅的推进。

案例二：谷歌收购YouTube2006年，全球最大的网络视频分享平台YouTube的创始人陈士骏接受了谷歌的收购要约。

在这次收购中，虽然YouTube成为了谷歌的子公司，但仍然保持了相对独立的运营地位。

在收购后，谷歌把YouTube的用户群和广告规划整合到自己的综合平台中，并为其提供更好的技术和市场资源支持。

而在品牌策略上，谷歌则保留了YouTube的独立性，维持了其独特的品牌形象和用户口碑。

通过这次收购，谷歌进一步完善了自己的视频业务版图，增加了用户流量和市场份额。

同时，受益于收购，YouTube也可以获取到更多的广告收入和技术支持，稳固了在视频分享平台领域的领先地位。

案例三：苹果收购Beats2014年，苹果宣布以30亿美元的价格收购Beats Electronics和Beats Music两家公司的商标和业务权。

这次收购的主要目的是为了进一步追求高端音乐市场的增长，朝更广泛的娱乐细分市场拓展。

在这次收购中，苹果将Beats的音乐服务整合到自己的iTunes 商店以及App Store中，并在销售渠道上为Beats产品提供更多的支持。

电信行业并购案例分析一、引言电信行业作为信息通信技术的重要领域，在近年来取得了快速发展。

在这样的背景下，越来越多的电信公司选择通过并购来扩大市场份额、增强竞争力。

本文将分析几个电信行业的并购案例，探讨其背景、目的和影响。

二、案例一：公司A收购公司B案例一是某电信公司A收购了竞争对手公司B的案例。

该并购交易是在XX年完成的，公司A以现金支付的方式收购了公司B 的全部股权。

1. 背景公司A和公司B都是电信行业的重要参与者，在市场竞争中存在一定的竞争关系。

公司A希望通过收购公司B来扩大市场份额，增强自身在市场中的地位。

2. 目的公司A收购公司B的目的主要包括：增加用户基数、提升服务质量、拓展新业务领域、实现规模经济效益等。

3. 影响该并购案例的影响主要表现在以下方面：- 市场份额增加：公司A通过收购公司B，使自身在市场中的市场份额得到扩大。

- 服务质量提升：公司A可以借鉴公司B优秀的服务经验，提升自身服务质量。

- 业务拓展：公司A可以利用公司B的资源和技术优势，拓展新的业务领域。

- 规模经济效益：公司A和公司B合并后，可以实现资源共享、降低成本，从而产生规模经济效益。

三、案例二：公司C与公司D合并案例二是某电信公司C与合作伙伴公司D实现合并的案例。

该合并交易是在XX年完成的，公司C和公司D实现了业务整合。

1. 背景公司C和公司D在某一业务领域存在合作关系，通过合并可以更好地整合各自的资源，提升市场竞争力。

2. 目的公司C与公司D合并的目的主要包括：加强业务整合、提高效率、优化资源配置、共同开发新产品等。

3. 影响该合并案例的影响主要体现在以下方面：- 资源整合：公司C与公司D合并后，可以充分利用双方的资源优势，达到资源整合的效果。

- 业务协同：合并后，公司C和公司D可以共同开发新产品、提供更多的服务内容，增加市场竞争力。

- 效率提升：合并后的公司C和公司D可以优化资源配置和管理，提高运营效率。

四、结论通过以上两个案例的分析可以看出，在电信行业并购中，有着不同的背景、目的和影响。

案例正文：中国联通与网通合并后的整合研究1摘要：本案例以联通与网通的合并作为切入点，从并购动因、并购过程、整合措施等角度对这起合并进行了细致的分析，其中特别着重分析了两者合并所能产生的协同作用、合并后所采取的整合措施与效果。

通过这些分析与论述，希望能够回答：这起在政府推动下的合并重组案缘何而起？经历了怎样整合过程？又给中国电信行业带来了怎样的影响？在3G逐渐走向成熟、全球市场更加开放的今天，新生的联通不仅要面对与国内同仁的激烈竞争，更要面对“走出国门、走向世界”的巨大挑战。

惟审时与自省，可成大事。

希望本文能够带来一些有益的启示。

关键词：中国联通；中国网通；合并；整合0 引言工业和信息化部、国家发改委和财政部于2008 年5月24日联合发出了《关于深化电信体制改革的通告》，鼓励中国电信收购中国联通的CDMA 网络，中国联通和中国网通合并。

作为对深化电信体制改革重组的回应，原联通和原网通通过“协议安排方式”进行了合并，于2008年10月15日成立了中国联合网络通信有限公司。

从中国联通因竞争的需要而诞生之初，它在与中国移动的竞争中就处于弱势地位。

尽管联通也不时地下出一步好棋，比如对于CDMA网络的绿色宣传，但终究还是忘“移动”而兴叹。

相比之下，中国网通的境遇似乎要好一些，至少，它能够与其对手平分秋色，形成“南电信，北网通”的格局。

然而，随着网络的融合、移动互联网的兴起，电信和网通所处的整个行业都散发出了日暮斜阳的味道。

显然，这次的合并属于弱弱联合。

它能够在多大程度上改变原联通和原网1.本案例由中山大学管理学院的周昊撰写，版权归中山大学管理学院所有。

未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。

2.本案例授权中国管理案例共享中心使用。

3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。

4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。

通的境遇？这需要时间来回答。

第1篇一、引言随着我国经济的快速发展和市场竞争的日益激烈，企业并购已成为企业实现扩张、提升竞争力的重要手段。

并购过程中，法律问题至关重要。

本文将以中国电信收购联通案例为切入点，从法律视角分析并购过程中的法律问题，以期为企业并购提供借鉴。

二、中国电信收购联通案例简介中国电信股份有限公司（以下简称“中国电信”）和联通（香港）有限公司（以下简称“联通”）是我国两家大型电信运营商。

2008年，中国电信计划以每股0.415港元的价格收购联通，总金额约为人民币910亿元。

然而，这一并购案在审批过程中遇到了诸多法律问题，最终以失败告终。

三、并购过程中的法律问题分析1.反垄断法规问题（1）反垄断审查在我国，反垄断法规是并购过程中必须遵守的重要法律。

根据《中华人民共和国反垄断法》，并购方在实施并购前，需向国家市场监管总局申报，接受反垄断审查。

中国电信收购联通案中，由于涉及市场份额较大，需进行反垄断审查。

（2）市场份额分析在反垄断审查过程中，监管部门会分析并购双方的市场份额，判断并购是否会引发市场垄断。

中国电信收购联通案中，由于两家公司市场份额较大，且存在较强的竞争关系，监管部门对其进行了严格审查。

2.国有资产转让问题（1）国有资产审批根据《中华人民共和国国有资产法》，国有企业进行并购需经国有资产监督管理机构审批。

中国电信收购联通案中，由于涉及国有资产转让，需经国务院国有资产监督管理委员会审批。

（2）股权转让限制在我国，国有企业股权转让存在一定的限制。

中国电信收购联通案中，由于联通为国有企业，其股权转让受到严格限制，导致并购进程受阻。

3.合同法问题（1）合同效力在并购过程中，并购双方需签订一系列合同，如股权转让协议、资产转让协议等。

合同效力是合同履行的重要保障。

中国电信收购联通案中，由于双方在合同条款上存在争议，导致合同效力受到质疑。

（2）合同解除在并购过程中，如一方违反合同约定，另一方有权解除合同。

中国电信收购联通案中，由于联通在股权转让过程中存在违规行为，导致合同解除。

中国联通与中国网通并购后整合研究选题背景论文主要结论选题背景工业和信息化部、国家发改委和财政部于2008 年5月24日联合发出了《关于深化电信体制改革的通告》，内容主要有三点：一是鼓励中国电信收购中国联通（原联通）CDMA 网络，中国联通（原联通）和中国网通（原网通）合并；二是中国政府将引导电信市场“三足鼎立”，全业务经营与竞争；三是电信改革重组与发放3G 牌照相结合，重组完成后发放三张3G 牌照。

作为对深化电信体制改革重组的回应，原联通和原网通于是通过“协议安排方式”进行了合并。

中国电信业改革进程由于整合过程涉及到多方面，包括业务整合、财务整合、组织整合、文化整合等，本文希望从实证角度出发，通过对中国联通与中国网通的合并在并购动因、整合行为与整合效应等方面的研究，探讨企业整合分析的理论架构，并最后针对中国联通整合过程中存在的问题，有针对性地提出建议，从而有效地改善企业整合绩效水平。

选题背景论文主要结论研究思路与框架调查实证选题背景论文主要结论第一章是绪论部分，主要说明研究意义与目的及研究思路与框架。

第二章是文献研究，重点对并购的一般概念、国内外研究现状，包括绩效理论、动因理论及整合理论等进行了阐述。

第三章是并购背景分析，重点对整合前整个中国电信业格局及中国联通与网通基本信息与主要业务进行分析。

第四章是动因分析，分别从国家层面（国资委）、中国联通层面、中国网通层面分析本次并购的动因。

第五章对整个并购的具体方案进行了介绍。

第六章分析了主要的整合方案与实效，并指出现在中国联通的整合还属于相对初级阶段，只是简单的板凳拉长，同时对企业文化的整合准备不足，员工对整合的满意感仍很低，整合难度仍很大。

第七章进行了总结，并对今后联通的整合提出了自己的进一步整合思路。

企业并购的整合理论注重企业并购后的整合，是企业并购效应得以体现的保证，或者说企业并购后的整合是并购效应得以发挥的重要条件。

1、并购整合的风险：Jemison and Sitkin（1986）认为，整合的重点是过程和组织的问题，而不是战略计划2、并购整合过程：互动-》具体整合措施。