管理者如何把事做正确

如何做好一个管理者1、把自己的事情做好，做到自己不需要做了。

每类事都有自己的做事方法，不断的总结，如果把这套做事方法用来指导别人，别人也能很快的把事情做好，那么这件事说明你已经把他做的很好了，完全可以领导别人来做这件事情了。

2、指导别人做事根据每个人的特点，能用正确的方法让其进步，使其把自己的工作做好。

3、能梳理解决问题团队在允许过程中总会出现问题，领导要能找到问题的所在，集思广益解决他。

要不然你的团队就就此搁浅了。

4、安排计划团队负责人要能预见事情的进展，然后合理的安排团队的任务。

5、控制团队前行督促、检查下属完成自己的工作，让团队按计划向前进。

要对团队的主要运行情况进行掌控，不断分析其现存的问题，解决问题，推进团队前行。

6、按流程办事团队成员的工作都有固定的流程，领导者要建立和不断改进流程，协调流程中成员之间进行配合协作。

7、抓大放小抓住影响事情结果的主要点，把他们做好，事情就能做好。

小的事情就不要太较真了，留给其他人一些自由发挥的空间或允许他们出一些错误，留给他们改正的机会。

8、对事不对人出问题了，要找到问题的根源，帮助出问题的解决问题，大家同舟共济一起再往前走，不抛弃、不放弃。

9、每天都有剩余时间学习思考进步如果天天忙的昏天黑地的，没有任何时间来思考思考，那么你就快失去对团队的控制了。

进步是靠思考来的，进步也需要有时间进行总结，要给自己总结学习的时间，也要给别人总结学习的时间，团队要在一起交流，才能实现共赢，共同提高。

无论是自己还是团队，要创造学习提高的机会和时间。

10、目标导向无论白毛黑猫，只要抓住老鼠的就是好猫。

只有能达到目的，在现有条件的基础上，什么方法都可以。

有人说“做一个好的管理者难，做一个受人尊敬、爱戴的管理者更难。

做一个完美的、有效的管理者难上加难”，但我要说，只要你找准了自己的定位，把握住了做事的原则，能够最大限度地用人所长，应该来讲不太难。

找准自己的定位管理者应该扮演的角色是什么？我们首先想到的可能是监督者。

企业管理的技巧：做正确的事并正确地做事作者：仝德稷来源：《中国信息化周报》2013年第30期企业管理者除了“做正确的事”，还有一个重要的问题是如何做事，也就是我们所说的“正确地做事”。

“做正确的事”与“正确地做事”是我们达到最终目标所必须面对的，也是企业管理所要解决的两个问题。

“做正确的事”就是管理者要通过制定企业的发展战略、自身定位来提高效能，简单地说，就是要明确正确的前进方向。

“正确地做事”就是要在正确的战略和目标下，通过有效的日常管理来提高效率，也就是加快前进速度的战术操作。

处理好“做正确的事”和“正确地做事”的关系，是管理者在管理过程中首先要解决的问题。

“做正确的事”和“正确地做事”是不可分割的两个方面，“做正确的事”就像是船上的帆，“正确地做事”相当于船上的桨，船帆可以左右船前进的方向，而最终达到预定的目标，则离不开提供动力的船桨。

两者之间是前提与方法的关系，如果前提错了，那么再好的方法也不能得到想要的效果。

只有“做正确的事”，“正确地做事”才有真正的意义，而只有做好了“正确地做事”，才能保证“做正确的事”的贯彻实施，并为新的战略定位与重大决策提供充分的依据。

管理学大师德鲁克说：“有效的管理者必须经常检讨他们和同事的工作计划，他们会问：如果我们还没有进行这项工作，现在我们该不该开始这项工作？”知道不做这个工作，比知道要做这个工作，境界更高。

大多数管理者，遇到问题以后，第一个想的是如何解决问题，而有效的管理者，第一个想的是偷懒的办法，他想的是如何不做这个工作。

我们的文化里，倡导勤劳是美德，怎么能不做呢？怎么能偷懒呢？勤劳是美德呀。

但客观地来看，德鲁克是对的，就像他说的那样“管理者首先要做正确的事，其次是用正确的方法做事”。

什么是要事呢？上司安排的是不是要事？下属求助的是不是要事？客户前来拜访是不是要事？每个人对要事的理解不一样，工作的效果也不一样。

要事第一是通过独立意志的发挥，建立以原则为中心的处事态度，进而达到有效的自我管理。

管理者如何做出一个正确和及时的决断一是广泛听取群众的意见，不要武断。

决断就其形式来看，似乎是管理者个人的决心。

但从决断的内容和过程来看，管理者除了运用自己已有的知识和经验外，还应尽量多听听其他人的意见，以弥补自己知识和经验的欠缺，进而使自己所做的决断更加正确。

当然，由于决断的紧迫性，当管理者向其他人询问时，只需要提出的几个方案听取意见，比较得失正误，进而做出最佳抉择。

如果管理者没有现成的方案，这时就要共同商量解决。

在决断过程中，管理者千万不能主观武断。

因为管理者的知识和经验会受客观条件制约和主观努力影响。

管理者的知识和经验适用范围也是有限度的，但需要做决断的问题可能又是无限的。

因此，这就要求管理者在做决断时，广泛听取意见。

二是顺势决断。

管理者在决断时要顺应和利用事物的发展规律。

诸葛亮对孟获七擒七纵，使孟深受教育，感恩戴德。

七擒七纵，就是顺应当时的形势，顺应交战双方的心理规律，最后使得孟俯首称臣，使刘备称雄西蜀。

因此顺势决断往往能够取得预期的效果。

企业管理者顺势而断就要求管理者既要对问题发生原因有一定的了解，同时，也更好地了解问题的发展趋势。

三是权衡利弊。

管理者做任何决断都要权衡利弊。

两利相权取其大，两弊相衡取其轻，做到不以小利害大利，不以小局害大局，不以眼前害长远。

管理者在权衡利弊时必须保持清醒的头脑，不能被表象所迷惑。

同时还不能以个人好恶妄做决断，不要好大喜功。

对于已有的私心杂念要果断抛弃，不得以个人得失论危害，也不要以个人利益多少来作为决断的依据。

四是顾大抓本。

管理者要抓住根本性和全局性的东西。

对于管理者来说，一是要抓大事，不要什么事情都想抓都想管，毕竟，能源管理有限，如果都抓，什么都管，势必会造成大事抓不住，小事抓不完。

二是要努力提高管理者自身的素质，学会运用矛盾分析的方法抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，这样才能抓住问题的根本。

五是是非分明。

一个有风度的管理者的智慧表现在回答员工问题时，能肯定哪些是正确的，哪些是错误的；对问题的分析理解精辟深刻。

学习导航通过学习本课程，你将能够：●掌握正确的现场管理意识；●学会深入现场把握现状；●树立改善意识；●有效运用五项主义指导工作。

七大正确的现场管理意识正确的现场管理意识和彻底的“5S”是企业运作的两大基础。

其中，正确的现场管理意识包括七个方面。

一、五项主义1.“五项主义”的含义“五项主义”的前身是“三现主义”，也叫“三机主义”，分别是现场、现物、现时，后来日本专家根据企业管理实践，增加了原理、原则两项内容。

这五个词的英文在日语罗马字的发音都是“机”字开头，所以也叫“五机主义”。

2.现场、现物、现实所谓现场是指要深入现场，包括生产现场、办公现场、办公室部门、销售现场、客户现场、售后服务现场，要求现场管理人员有问题时第一时间到现场，没有问题也要经常去现场。

到现场掌握实物、实况，就是亲自到现场查看具体情况，直面现实，把握事实，获取数据，及时组织员工把握现状。

3.推行五项主义的目的现场管理者根据现场、现物、现实，可正确把握现状。

把握现状以后，发现问题并对其进行分析和解决时，应遵循原理、原则。

遵循原理是指要找到事物的内在规律、逻辑关系、因果关系，把握规律，才能找到真正的原因，采取的对策才会切实有效。

在解决问题、实施对策的过程中，要讲究方法，这就是遵守原则，即做事情的行为准则。

五项主义要达到的目的就是立足解决问题，防止不良再次发生。

4.五项主义的目的运用五项主义在现实工作中的主要运用包括：指导工作利用五项主义可以有效指导工作。

一般来说，中国企业领导不会运用五项主义，在员工汇报发现的问题时，首先是追究责任，而责任与考核、处罚相联系，导致员工为了自我保护，推卸责任、归罪于外；反观日本企业的领导，积极利用五项主义，在发现问题后，首先安抚员工，简单了解、把握事情的基本状况后，马上到现场查看，由于未先追究责任，能顺利组织员工分析、解决问题。

改善现状企业要想真正实现“五项主义”这个基本的工作方法，现场管理者就要经常深入现场，出现问题后做到真正改善，使之不再重复发生。

如何做一个有效的管理者作为一个有效的管理者若要在工作中取得成效和成功，就必须要了解和掌握必要的管理知识和技能。

从事管理职业的人更应具备的素质包括：能力、知识、人格、性格、特质、经验、品质和潜能等等。

一、管理者与企业管理范畴?1、管理者的概念：就是对管理对象施加影响,使之达到特定的组织目标或部门目标及个人目标的总称；2、企业管理者：就是对生产经营要素(人、财、物、信息等)施加影响，使之能够有效结合并产生一定效率或效益的个人或群体；3、如何使企业的产出与投入之比最大化————效率与效益；4、如何使得从事生产、经营、管理的人的积极性能持之以恒————个人欲望与社会关系。

二、影响管理效果有哪些因素?1、组织决策目标是否正确、明确；2、管理者的素质——个体、群体、个体的魅力，群体的合力。

3、被管理者素质：文化程度、业务技能、理解能力、支持态度；4、客观环境的变化——宏观环境、微观环境不同。

三、管理者应做什么?1、决策管理者的责任（高层）确定企业发展方向，主要管理制度，重大投资决策，关键人员配备等；2、职能管理部门的责任（中层）业务职能部门和行政职能部门的应明确各自的职责。

3、辅助管理者的责任：企划、物资运输、设备安装、维护维修、售后服务、能源供应。

4、执行管理者的责任（基层）车间班组生产任务的完成，区域销售部销售任务的完成，仓库物资的收发与保管。

四、管理者应达到怎样的目标?1、提高企业劳动生产率和工作效率；2、降底生产成本和各项费用，提高经济效益，回报投资者；3、保证工作质量、产品质量、服务质量、满足用户需要、提高市场竞争力；4、开发新产品、开拓新市场、努力形成规模生产和规模销售，实现规模经济；5、建设良好的企业文化和公共关系，使企业内部形成和谐局面；6、理顺管理关系，体现以人为本，通过一定手段和措施充分调动员工的积极性；7、培养员工的业务技能，敬业精神，工作责任性和对企业的忠诚心；五、作为优秀的管理人员，应注意以下六个原则：1、注重成果管理是一种追求或取得成果的职业。

管理者以身作则的重要性_管理者要怎样以身作则管理者以身作则的重要性_管理者要怎样以身作则如何有效地激发员工的积极性，使员工更加忠诚于企业，尽心尽力地完成工作，是每一个企业领导者希望解决而又经常不得要领的一个问题。

所以，下面店铺就和大家分享管理者以身作则的重要性，希望对大家有帮助!管理者以身作则的重要性1、管理者必需要有博大的胸襟，当你的员工态度或行为已对的权威性产生怀疑时或你指定的工作根本得不到有效执行时，你会做什么?我认为首先要做的是平息心中的怒气，因为一般在情绪的作用下会让我们做出错误的判断。

然后再与该员口进行沟通，找到原因。

只要不是员工不想做了抱着混日子的态度工作，就不要辞退该员口。

如果真的是对你的能力产生怀疑时，你就必需拿出你的过人之处。

让别人心服口服，让员工从内心去尊重你才是管理的目的。

因此管理者的气度是容人所不能，但这个气度也是有一个量的，如果已损害到公司的利益时。

要采取果断的措施。

2、管理者用人很关键，现实可能会遇到两种员工。

A员工在公司时间比较长，作业流程也熟悉。

但是在工作方面必需要有人推动他，没有主动去完成工作的意愿。

B员工到公司时间不长，但做事很认真，几乎不需要监督其作业流程。

如果你遇到这两类员工你会怎么做。

我的做法是加B员工的绩效资金，如果有升职的机会要先考虑B员工。

在公司里你必需要培养一种只有勤奋工作的人才会得到更多的氛围，当然观察一个人需要很长时间，不能看一些表面现象。

在这里A、B员工的差别引起我的思考，我认为这是个人责任感和价值观不同，因此要让你的员工知道其重要性，培养他的责任感。

3、管理者要以身作则，这点说起来容量做起来很难。

比如每天你的工作都是按时高质量的完成了吗?你所做的工作是被动的完成还是积极的去寻找问题?你每天都是准时上班吗?在工作中你必需做到公平、公正地对待每一位员工，即使这个员工与你有过个人恩怨。

一个公司要有一种积极向上的气氛，这样的公司才会不断的创新。

高效管理者要坚持的８个工作方法(经典)相对于大多数每天都在抱怨因被诸多失误缠身而导致效率低下的经理人，高效经理人有一个共同点，那就是他们会完成正确的事情。

经理人是实干者，关于怎样才能做到高效执行，德鲁克给出了8个工作方法。

高效经理人并不一定是人们惯常认为的那种领导者。

例如，哈利·杜鲁门（Harry Truman）就一点儿魅力也没有，可他却是美国历史上最有成效的总统之一。

我在长达65年的咨询生涯中，曾与许多企业和非营利性组织的最优秀的CEO有过合作，同样，他们当中的一些人也并非典型的领导者，就性格、态度、价值观、优点和弱点而言，他们都会呈现出多样化的特征，从外向到内敛，随和到霸道，慷慨到吝啬，什么类型都有。

但他们都是高效的经理人，这是因为他们遵循了以下八个习惯做法（practice）：·他们会问：“什么事情是必须做的？”·他们会问：“什么事情是符合企业利益的？”·他们制订行动计划。

·他们承担起决策的责任。

·他们承担起沟通的责任。

·他们更专注于机会而不是问题。

·他们召开富有成效的会议。

·他们在思考和说话时习惯用“我们”而非“我”。

前两个做法赋予他们所需的指示，接下来的四个做法帮助他们把指示转化成有效的行动，最后两个做法确保了整个组织的责任感。

获得需要的指示第一个做法是探究什么事情是必须做的。

注意，这个问题问的可不是“我想做什么？”，而是问有哪些事情我们不得不去做。

认真地思考和对待这个问题，是在管理上取得成功的关键。

哪怕是最能干的经理人，如果没有想过这个问题，也可能徒劳无功。

杜鲁门在1945年当选总统时，他很清楚自己想要做什么：完成罗斯福新政所倡导、后因二战而延误的经济和社会改革。

但当他开始思考哪些事情是必须做的时，他立即认识到外交事务才是真正的当务之急。

于是，他把工作日程中的第一项定为请国务卿和国防部长给他讲解外交政策。

中层管理者是企业的中流砥柱中层管理者作为企业的枢纽，不仅承担着绩效实现与决策执行的重任，还要做好基层管理者和高层之间的沟通工作，既要承上启下，又要独当一面。

中层管理者如果处理不好自己的工作，管理不得法，往往会成为“夹心饼”，陷入两头不讨好的境地。

很多中层管理者都有这样的困惑，到底如何解决，是一个很值得探讨的问题。

1今天一位老朋友来访，谈起工作和近况，透露出他现在心里压力比较大，说话时有点唉声叹气。

我对他比较了解，这人平时工作勤勤恳恳，任劳任怨，一直是单位的骨干和中层管理者。

他工作认真负责，敢于承担责任。

缺点就是太较真，事无巨细，什么事都爱管，工作干了，事也做了，但是经常是老板和下面的人都不满意，总得不到好结果。

为此产生了很多的心理压力。

他和我谈起现在工作中的种种压力，每天都要加班，晚了还要把工作带回家处理，甚至做梦都是公司的事情。

面对老板总怕被责备，面对下属员工和客户总想着如何处理好各种关系。

每天都是昏昏沉沉，一点乐趣也没有。

我让他告诉我造成压力在最大原因是什么？他思考了一下告诉我主要来自三个方面：首先，不能确定明天会发生什么事？不能确定明天将要面对的是什么样的人？特别是员工流失特别快，听话的员工没有创造力，你让他们干什么，他们就做什么，经常说干错返工。

而那些调皮捣蛋的员工特别难管。

工作中需要面对各种各样的人，同各种脾性的人打交道，并且还要尽量让他们满意。

同样的问题，面对不同的人时，就需要采取不同的处理方法，这就迫使我要不断思考处理问题的好方法。

可是我根本就不愿意琢磨人。

其次，由于IT行业发展变化比较快，经常有新的东西出现，经常是刚刚感觉对最近的新产品有了充分的掌握，第二天发现又有更新的东西出现了，这种情况迫使他经常处于紧张的学习状态，不得不跟上市场的变化。

但是管理上浪费了大量的时间，根本没有心思去好好学习和分析市场。

最后，就是不确定工作是否做好了？做对了？不确定老总是否满意？员工是否满意？客户是否满意？因为，他自己都感觉，与老板和员工之间沟通有问题，但是如何沟通？缺少方法。

请结合本部门工作写一篇《我对提高自身组织领导能力及创新工作的体会》刚刚看到这个题目，觉得这个题目太大了，好像要有好多的话要说，有很多的事情要去写，仔细想来又觉得很空洞，最终，还是结合高压附件分厂的实际来简单梳理一下近期的工作，如何根据现代发展的需要转变观念，如何坚持以人为本大胆创新，做一个合格的中层管理者。

现代管理中，非常强调“以人为本”，作为一个管理者，如果不能与下属有效相处，充分调动起“人”的因素达成组织目标，就很难成为一个好的管理者。

在企业里边，领导做对的事情；中层把事情做对；员工愉快地做事是我们追求的目标。

中层管理者起到承上启下不可或缺的作用，如何做事，首先要明确自己的定位，找准了自己的定位，把握住了做事的原则，就能够最大限度地用人所长，发挥全体员工最大的效力。

找准自己的定位，管理者应该扮演的角色是监督者、家长、朋友、队长、教练、榜样……我想这些都是对的。

在这么多管理者可能扮演的角色里面，什么是对的，什么是错的？我想我们扮演的角色并无对错之分，只有合适与否之分。

当我们的产品出现质量问题的时候，我们必须是严格的监督者；当我们面对需要我们扶持成长的下属时，我们必须是优秀的教练和导师。

目前情况下我将自己的职责定义为一个是教育者，主要工作是培训！我相信教育、培训我们的员工、下属是我们作为义不容辞的任务，我们必须学会转换自己的角色，也是必须学会扮演的角色。

由于高压附件分厂全部是新员工，有着非常典型的特色。

新招员工全部是80后，这一群体学历高，年龄小、接受能力强、充满活力且非常有个性，对于企业而言他们就是一张白纸，如何引导就是最为关键的问题。

新员工入厂时，我们在一起进行交流，首先谈到如何学习，我问他们，我们这么多年接受教育在学什么，他们不知所云，最后我将我老师所讲的一句话告诉了他们，这么多年我们接受教育所学的是“分析问题解决问题的方法”，只有我们掌握了“分析问题解决问题的方法的时候，那么所有问题就将不成为问题，我们将都有能力去解决。

《卓有成效的管理者》读后感通过阅读总结，我认为要成为一个卓有成效的管理者，应当做到：一、重视目标和绩效管理，做正确的事情。

因为一次把事情做对，不用重做体现的是效率，做对的事情是方向性问题，只有方向对了，才会有好的结果，有成效；方向不对，会做很多无用功，效率也低下，更谈不上成效了。

二、做好时间管理。

在企业每个人每天都有自己的工作，而且还得和公司、各部门的人员打交道，沟通协调各种事情，各种琐碎的事情、会议所花费的时间很容易就会把一天的工作时间都占用了，让你无法脱身出来处理一些重要的事情，这样工作的成效就无法体现出来。

因此要更好的实现目标，同一时间只做一件最重要的事情，这样才能做到最好。

这要求我们将宝贵的时间资源进行最合理的划分。

三、发挥别人的长处，要用人所长，取人所长，容其所短。

海纳百川，有容乃大。

一个人的胸怀和格局越大，那么他所取得的成就也会越大。

一个人懂得理解和包容他人，那么他往往会得到别人的尊重和帮助。

用人所长，必容人所短，一个成功的人会把自己放在合适的位置上，而一个成功的领导者会把别人放在合适的位置上。

四、进行有效决策。

管理者每天要做很多决策，这必然分散他的.注意力，降低决策的效益。

这就要求我们首先要关注经营核心，集中有限的精力投入到影响经营结果的核心业务上，从关乎企业命运的战略目标着手，审慎制定战术策略和行动措施，按工作的轻重缓急安排先后顺序，充分发挥组织内个人的专业学历、经历特长，在总结过往经验的基础上做好综合分析和换位思考，把握机遇，有胆有谋，进行有效的决策，完成组织目标。

五、增进沟通的重要性。

一名有效的管理者不是天生的，不是遥不可及的，是可以学会。

增进沟通，做好实际记录，了解时间花在什么地方，作出调整，消除不必须的时间浪费；沟通，是建立人际关系的桥梁，对个人而言，良好的沟通能够使我们很坦诚地生活，很有人情味地分享，以人为本位，在人际互动中充分享受自由、和谐、平等。

不难想象，在一个家庭，一个单位，人与人之间，如果没有沟通，那是多么闭塞、无聊、枯燥、乏味。

管理就是服务为人民服务的。

为人民服务体现到公司管理中，既管理就是服务。

管理者要围绕企业中心工作，厚植为民情怀，提高工作质效，把公司的意志的坚定性和为员工服务的实效性统一起来，把以人民为中心的执政理念精准转化。

管理就是服务，不是一句空话和口号，它是管理的本质，是为员工做正确的事。

正确的事是提供组织协调和保障，也就是为员工达成工作目标提供服务。

管理者要通过掌握员工的思想动态，工作状况，为他们创造良好的工作环境，搭建成长的舞台，大力选树先进典型，让广大员老学有榜样，赶有方向。

团队精神是一个企业打造核心竞争力的重要内容，团结是团队的灵魂，团队内成员间要加强沟通。

求同存异，彼此包容，干事创业。

财务服务，业务拓展，业务依靠财务规范。

我所在的财务部为业务部门提供尽可能全面的服务，为经营管理算好账、算细账，成为业务决策和管理的好助手和好伙伴。

办公室作为公司的总后勤，既承担着后勤服务职能，也兼顾着培训考核、人才调配、薪酬福利等职能，为全体员工提供更加广阔的发展平台。

投资安全部服务基层，主要做好站容站貌提升，保障设备设施完好，提高前沿安全管理水平，认真做好油站关键环节和重要时段的安全监管，为公司安全运行保驾护航。

业务人员要围绕基层一线段，为员工排忧解难，要了解市场动态，为加大精准营销提供服务，要带头冲锋克难，为一线，敢打仗，打胜仗，树立信心。

全面开展“五小工程”建设，从“吃、住、浴、娱、学”等方面改善基层条件，公司员工共享发展成果，获得感、幸福感、安全感不断增强。

机关成立负效站治理小组，深入油站现场进行诊断，推动负效站治理取得实效。

一季度负效站实现减亏xxx万元，实现目标的xxx%，为高质量发展蓄势赋能。

从最基本的服务做起，用优质日群的服务赢得客户的信赖，我们在服务上做足功夫，打造服务型团队。

以饱满的热情去迎接每位顾客，抓住客户的心，提高客户忠诚度和保有率，实现客户价值持续贡献，从而实现量效齐增。

从管理型向服务型团队转变，动员和组织全体员工同舟共济，迎难而上，为实现十四五发展目标构建智慧和力量。

管理⼤师德鲁克：学会做正确的事和正确地做事如何做⼀名卓有成效的管理者？管理⼤师德鲁克认为，有效的管理者应该着眼于全局，⽽不是让⾃⼰成为⼀个“全能”的领导。

若不适当授权，⼀⽅⾯阻碍了下属的积极性；另⼀⽅⾯也容易失去员⼯的信任。

“⼼智决定视野，视野决定格局，格局决定命运，命运决定未来。

”这可以说是德鲁克⼀⽣的写照。

德鲁克通过⾃我管理奠定了其“⼤师中的⼤师”的地位，以⾃⾝的成就彰显了“⾃我管理”的价值。

如何实现⾃我管理？“别试着改变⾃⼰，因为这是不可能成功的，但是，努⼒改善⾃⼰做事的⽅式，对于那些不适合你表现的⼯作，就应该⼒求敬⽽远之”——这是德鲁克的忠告，并且与⼤多数⼈提倡的“⽊桶效应”有些背道⽽驰。

多数⼈都相信“⽊桶中最短的那块板会制约你的⽔平”——所以很多⼈都在揠苗助长的去弥补⾃⼰的短板，⽽忘记了去挖掘⾃⼰的长板。

但是有时发挥优势明显⽐弥补缺陷更容易⼀些，“认清⾃我”显然是⾃我管理的第⼀步。

⼀、从“⾃律”到“律他”德鲁克认为“经理⼈是负责知识的运⽤与绩效表现的⼈” 。

经理⼈该做的五⼤核⼼⼯作是：设⽴⽬标；任务分派；激励与沟通；绩效评估；培育⼈才。

要管理别⼈先学会管理⾃⼰，这五项核⼼⼯作其实是经理⼈从⾃我管理⾛向管理他⼈的过程，因此从“⾃律”到“律他”可以遵循以下⽅法：1、设⽴⽬标：没有思路就没有出路，没有理想就不会有思想《管理的实践》中指出：⽬标不是⼀堆数据，⽽是“明确、简单、清晰、具体、并且可操作的愿景”。

⽬标不是命运，他们是⽅向。

⽬标不是命令，它们是承诺。

⽬标不是要决定未来，他们是要动员企业的资源创造未来。

⼀个⾼明的⾃我管理者应该⾸先学会⽤绩效管理办法分解⽬标，分派任务，⽽不是让那些“宏伟”的⽬标成为⾼不可攀的珠峰，从⽽使⾃⼰丧失追逐理想的信⼼和勇⽓。

2、管理时间：做正确的事和正确地做事“掌握⾃⼰的时间”是⾃我管理的基础。

“有效的管理者并不是⼀开始就着⼿⼯作的，他们往往会从时间安排上着⼿。

他们并不以计划为起点，认识清楚⾃⼰的时间⽤在什么地⽅才是起点。

管理者的六项基本工作管理者的六项基本工作有效管理者应该完成的六项任务一名有效管理者应该完成的六项任务。

第一项任务：制定目标制定目标原则：1、制定尽量少的目标。

2、制定具有挑战性的目标。

3、把目标尽量地量化。

4、目标和你的措施、资源要相匹配。

5、尽量设置短期的、具体的、小的目标。

6、目标应该有书面的记录。

第二项任务：组织实施设计自己的组织结构和流程需回答的三个问题:1、我怎么设计，才能够让组织更好的实现客户的需求。

2、我怎么设计，才能够让我的员工能够更好的完成他要完成的任务。

3、我怎么设计，组织结构能够让高层完成他应该完成的任务。

组织架构完成后，把事情具体到个人的方法：1、把要做的事情列出来。

2、设计一些有具体的人来负责的岗位。

3、办法把要做的事情和这些岗位配合起来。

差劲的组织的征兆：1、设置过多的层级。

2、大量的跨部门的协调。

3、召集大量的人员开大量的会议。

4、同一职位上的人员过多。

5、所谓的助手或者是协调人的增多。

6、设置的一些岗位不合理。

做好决策需注意五点：1、弄清楚问题所在，否则决策无效。

2、逼迫情况下作出的决策，通常不是好的决策。

3、应该知道除了我们知道的选择之外，一定还有其他选择。

4、实施比决策还重要。

5、决策的过程中，很重要的是要知道不同的意见。

完整的决策的流程：1、要发现正确的问题。

2、了解做决策的前提条件，要知道有什么样的选择以及选择之后的风险和后果。

3、根据风险和后果来作出决策。

4、做完决策之后是实施。

5、实施之后是不停地反馈。

6、根据这个反馈，我们去调整我们的决策。

第四项任务：监督和控制如何做到有效监控：1、只监督和控制最重要的环节。

2、从监督的方法上来看，通常要抽查，而不一定要逐一地检查。

3、监督和控制的目的是为了实现目标，而不是为了搜集信息。

4、监控的目的是为了改变未来，是为了让未来照我们的意愿去发展，而不是事后的校正。

做好控制的六个步骤闭环：1、确定控制的范围：重点范围是成本的控制、业务流程控制和风险控制。