后管理时代管理者需要做好的三件事(职场经验)

管理就是三定、三抓、三放、一复盘管理的本质就激发员工内心中的善念，然后利用一系列的方法、技巧让团队拿到结果的过程。

而在这个过程中，一定要做好三定、三抓、三放、一复盘一、三定就是定战略、定规划、定目标（一）战略管理三要素：使命、远景、价值观1、使命：说清楚做什么的事情，为什么要做这件事；2、远景：说清楚做成什么样子，终极目标是什么；3、价值观：为了实现目标支持什么，反对什么，有所为有所不为。

（二）规划管理三要素：建班子、定方向、带队伍1、建班子：组建具有相同价值观核心管理团队；2、定方向：确定好实现战略目标路线方针；3、带队伍：让核心管理退队要紧跟公司战略目标前进步伐，与时俱进，充分发挥团队优势，认清团队的劣势。

（三）好目标的四大特性：明确性、关联性、激励性、挑战性1、明确性（1）数字量化（2）明确时间节点（3）责任到人（4）方向=目标2、关联性（1）上下贯穿，前后关联；（2）一线部门：多快好省法（以最少的成本，用最快的速度，创造最大的利润）（3）二线部门：两张白纸法（一线部门提需求、上级领导提要求）3、激励性（1）从上至下，（2）远大的梦想（3）强大的利益关联（4）高目标，高回报（5）创新的氛围4、挑战性（1）三看定目标：（2）看历史-保底（3）看标杆-合理（4）看战略-挑战二、三抓分别是：抓人才、抓过程、抓产出。

（一）什么是人才1、高绩效人才的基本素质（求实、进取、创新、协同、分享）。

（1）求实的三个标准（刨根问底、结果导向、做十说十）；（2）进取的三个标准（主人心态、竭尽全力、日新月异）；（3）创新的三个标准（抓住需求、打破常规、工作效率）；（4）协同的四个标准（向上思考、向下执行、防区延伸、中层职责）；（5）分享的三个标准（知识分享、成果分享、责任分享）。

（二）工作过程如何抓1、工作过程四步法(关于指令、关于行动、关于沟通、关于汇报）。

（1）工作指令的三个标准（确认指令、及时回报、亲撰周报）；（2）关于行动的三个标准（说到做到、保证准时、解决问题）；（3）有效沟通的三个标准（日清邮件、会议记录、写备忘录）；（4）关于汇报的三种标准（三条总结、一页报告、统计分析）。

管理者最重要的是什么管理者最重要的是什么作为团队管理者最重要的是什么作为管理者最重要的是管理者的“心”。

不管你学历有多高，背景有多硬，你的“心”歪了，你的管理工作就要大打折扣。

这个“心”指的是什么呢?指的是一颗公正的心，一颗无私的心，一颗同情的心。

一颗公正的心，做领导的一定要一碗水端平，处理事要公正合理，要让当事各方心服口服;一颗无私的心，当领导的不能自私自利，无数眼睛都在看着你，都在效仿你，上梁不正下梁歪;一颗同情心，同情心就是将心比心、以人为本。

你的下属都是普通员工，不少员工的家庭都是有困难的，员工的困难一般不会轻易说出来，靠管理者从平时的交谈中了解。

了解了员工的困难，就要根据员工不同的情况安排工作，员工的家庭困难的因素尽量照顾到。

作为团队管理者需要哪些管理技能1、解决问题时的逆向思维能力面对工作中遇到的新问题，一时又找不到解决方法。

而且，上司可能也没有什么锦囊妙计时，他们擅长用逆向思维办法去探索解决问题的途径2、考虑问题时的换位思考能力在考虑解决问题的方案时，常人通常站在自己职责范围立场上尽快妥善处理。

而他们却总会自觉地站在公司或老板的立场去考虑解决问题的方案。

3、强于他人的总结能力他们具备的对问题的分析、归纳、总结能力比常人强。

总能找出规律性的东西，并驾驭事物，从而达到事半功倍的效果。

人们常说苦干不如巧干。

但是如何巧干，不是人人都知道的。

否则就不会干同样的事情，常人一天忙到晚都来不及;而他们，却整天很潇洒。

4、简洁的文书编写能力老板通常都没时间阅读冗长的文书。

因此，学会编写简洁的文字报告和编制赏心悦目的表格就显得尤为重要。

即便是再复杂的问题，他们也能将其浓缩阐述在一页A4 纸上。

有必要详细说明的问题，再用附件形式附在报告或表格后面。

让老板仅仅浏览一页纸或一张表格便可知道事情的概况。

如其对此事感兴趣或认为重要，可以通过阅读附件里的资料来了解详情。

5、信息资料收集能力他们很在意收集各类信息资料，包括各种政策、报告、计划、方案、统计报表、业务流程、管理制度、考核方法等。

管理者是做什么的？(职场经验)由于亨利·法约尔的贡献，许多人认为管理就是规划、组织、激励、指挥和控制。

“这是管理工作的几大方面。

管理者让其他人的工作有了前瞻性、秩序性和目标性，让工作得以整合，并获得成效。

这就是‘管理’一词的精要。

这就是管理者的工作。

”对此，管理者也相信他们确实是这样做的。

但是在明茨伯格看来，有关管理是什么的答案远没有这么简单。

“管理者是当代社会的精英，但我们对他们的所作所为却知之甚少。

”明茨伯格进而提出，只有在弄清楚管理者要进行哪些活动、要处理哪些信息、要和谁一起工作、要扮演什么样的角色等一系列具体问题后，才可能真正理解管理是什么以及管理学对管理工作的影响。

这位素来以挑战主流、批判权威为乐趣的“异端分子”，首次将矛头直指人们业已达成共识的管理学概念，并以此写下《管理工作的本质》(TheNatureofManagerialWork)。

作为管理者，他平时的工作就是不停变换扮演各种角色，这也就是为什么管理者通常被认为是多面手(其工作短暂、多样且又零碎)的原因。

明茨伯格提醒世人，他们之前想当然认为的“管理就是一套职能组合”的观点是荒谬的，是脱离现实的。

用明茨伯格的话来说，如果有人像他那样真拿着秒表去观察和记录一些管理者真正在干什么，他们将看到不同的景象，这个景象“任何一个曾在管理者办公室待过一天的人都一清二楚”。

明茨伯格就管理者日常工作进行了事无巨细地记录。

例如，“电话都言简意赅(平均6分钟)，案头工作会议和临时会议很少超过1小时(平均分别为15分钟和12分钟)。

只有预定会议，因为通常要讨论多个议题或者一个复杂问题，所以往往要超过1小时。

”“5周内他们收到40份常规运营报告，只有2份得到了管理者的书面答复;期间收到的104份期刊，也只有4份得到了回复邮件。

”“管理者花大量时间跟下属在一起，通常占到口头联系时间总量的1/3～1/2，而跟上级相处的时间却很少超过1/5。

还有其他一些联系，比如横向联系(跟同级)、侧向联系(跟同级的老板和下属)、跟所属组织外部的联系等，这些都是很重要的。

做一名卓有成效的管理者(职场经验)一本首版于1966年的管理著作，至今仍然被众多的企业和组织奉为管理界的“圣经”，被管理者们反复地学习和研读，这本身就说明了这本书的价值。

我在阅读的过程中，发现将这本书的一些观点迁移到学校管理方面来，也是很有价值的。

1．管理者德鲁克认为，在一个现代的组织中，如果一个知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能够实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一个管理者。

在德鲁克看来，有些人虽然是主管人员，但他对下属的工作方向、工作内容、工作质量以及工作方法，既无责任，也无职权，更不能对组织的经营能力产生重大的影响，因此他不是管理者。

相反，一些专业人员，经常能够做出影响整体绩效和成果的决策，这些人虽然没有被称之为“主管”，但他们就是管理者。

这让我联想到学校。

在教育教学过程中，教师工作的一个显著特点就是单兵作战。

虽然在教师培训课上，主讲人员会告诉一线的教师遇到一些具体的问题该如何处理，但教育现象是千差万别的，教师走进教室之后，必须根据现实的情况随时进行判断和决策，来调整和改进自己的教学。

而教师做出的这些判断直接关系到整个学校的教学质量。

所以说，在学校组织中，最重要的管理者是教师。

2．管理哲学德鲁克认为，管理有效性的关键，不在于有效地管理他人，而在于有效地管理自己；不在于如何管理他人，而在于如何管理自己。

“管理者能否管理好别人从来就没有被真正地验证过，但管理者却完全可以管理好自己。

”管理有效性的关键在于管理自己，这是与很多管理者的管理理念完全相反的管理哲学。

现在的企业和组织，都是知识分子云集的地方。

我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导，能够做的只是协助他们。

知识者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。

作为一个学校的领导，要想使自己的管理有效，首先也应该管理好自己。

作为一个教师，一个学生管理者，要想使自己的教育教学有效，首先也要管好自己。

管理者的感悟心得体会(精选10篇)管理者的感悟心得体会篇1一、作为上级角色的任务。

作为一名优秀的领导者，他要对自己的角色及时有效的转换，明确自己的职责，不断的学习，不断的提升自己的管理技巧与艺术，设身处地的为公司的发展着想，要深刻认识到企业给自己提供了一个难得的发展平台，一定要带领好自己的团队尽情的在这个舞台上展示我们团队的精彩。

要想做好一名优秀的管理者，必须要清楚员工心目中的好领导是什么标准。

1、有责任感，勇于承担责任。

2、睿智、高瞻远瞩。

3、宽容大度、有人格魅力。

4、关心下属工作并为其发展制定计划。

5、奖罚分明、一碗水端平，说道做到有原则性。

6、能调动和营造良好的工作氛围，真让员工说话，有人情味。

7、高效率、有组织协调能力。

8、有经验、能吃苦。

由此可见，要做好一名管理者，必须做到德才兼备，而且要有非常高的个人素养才能做好。

要具有上进心：敢于面对环境压力，知难而上，迎接挑战，开拓进取，要有远大的目标，并为这一目标去不断的努力追求，只有这样才能实现一次又一次的超越，才能走的更远;要具有敬业精神：对事业要坚定信念，不断追求，对工作大处着眼、细处着手，要精益求精，追求完美。

要具有宽大的胸怀：善意的理解对方，欣赏对方，学习宽容，任人唯贤，具有合作精神。

要有自知之明，正确的评价自我，不断的学习，不断的创新，扬长避短，超越自我。

要有强烈的务实精神，脚踏实地的工作，不要作只说不练的假把式，只有投入到工作中，才能得到回报，投入不一定有回报，但是不投入一定没有回报。

要关心下属，鼓励和培养下属不断进步，时刻注意工作中的细节，有些工作可以分配给下属去做，在工作中不要过分相信自己的判断，要多听听员工特别是资深员工的意见。

提高员工处理问题的能力，带领员工一起进步。

要打造团队的凝聚力和追求卓越的品质，带出一支过硬的队伍。

这需要管理者有具有领导的魅力，指挥协调的能力，以及制定有效的激励机制。

二、作为下属角色的任务是执行命令，反馈信息，完成业绩。

第1篇自从踏入职场，我有幸在一家充满活力和挑战的公司担任管理职务。

在这几年的工作中，我经历了许多起伏，也收获了许多宝贵的经验和感悟。

以下是我对公司管理的几点心得体会。

一、明确目标，坚定信念作为一名管理者，首先要明确公司的愿景、使命和目标。

这些目标将指引我们在工作中不断前进，激发团队的凝聚力。

同时，我们要坚定信念，相信只要我们共同努力，就一定能够实现这些目标。

1. 确立公司的愿景、使命和目标：我们要深入了解公司的历史、文化和发展方向，结合市场需求和自身优势，明确公司的愿景、使命和目标。

这些目标要具有挑战性，能够激发员工的工作热情。

2. 传递信念，激发团队凝聚力：作为管理者，我们要将公司的愿景、使命和目标传递给每一位员工，让他们明白自己的工作对于公司发展的重要性。

通过举办各类活动，增强团队凝聚力，使员工为实现公司目标共同努力。

二、以人为本，激发潜能在企业管理中，人是最重要的资源。

作为管理者，我们要关心员工，关注他们的成长，激发他们的潜能，为企业创造价值。

1. 关心员工，建立良好的人际关系：我们要关心员工的身心健康，关注他们的生活，了解他们的需求。

通过建立良好的人际关系，使员工感受到公司的关爱，提高员工的归属感。

2. 培养员工，激发潜能：我们要为员工提供良好的培训和发展机会，帮助他们提升技能和素质。

通过激发员工的潜能，提高团队的整体实力。

3. 调动员工积极性，提高工作效率：我们要关注员工的工作状态，及时调整工作环境，提高工作效率。

同时，设立合理的激励机制，激发员工的积极性。

三、科学决策，高效执行作为管理者，我们要具备科学的决策能力，确保公司战略的正确实施。

同时，要高效执行，确保各项决策落地生根。

1. 善于倾听，收集信息：我们要善于倾听员工的意见和建议，了解市场动态，收集相关信息。

在此基础上，进行科学分析，做出合理决策。

2. 明确分工，责任到人：我们要根据员工的能力和特长，明确分工，确保每个岗位都有专人负责。

本文极具参考价值，如若有用请打赏支持我们！不胜感激！送给管理者的十句话(职场经验)某家电连锁企业培训结束后，笔者与参与培训的学员就管理中遇到的具体问题进行了深入沟通。

在四个小时的探讨中，笔者发现他们并不缺思想，缺的是做事的方法与执行力。

其实这不仅仅是这家企业的问题，也是中国所有企业存在的普遍问题。

为此，笔者将其存在的问题总结成十句话，望能够给广大的管理者一些启示。

1、管理者的权威不是来自组织授予的职权而是来自其不可替代的专业性与强大的人格魅力。

职权是强硬的、缺少情感的，被管理者不愿意接受，管理的效果也是不尽如意的；而专业性与人格魅力是柔性的，易被人接受的，具有可持续性。

虽然不如职权来的强硬，却比职权有着更强的信服力。

管理者应尽可能提高专业性、打造独特的人格魅力，让员工打心底里敬佩，只有这样才能达到更好的管理效果。

2、管理需要制度，只有制度的保障，管理才能标准化，也只有标准化品牌才能做大做强。

因此任何人都不允许破坏制定好的制度，制度是第一位的，但往往是管理者率先破坏制度而没有遭到应有的惩罚，只要不惩罚制度就已不再是制度。

管理者在日常工作中应做好表率，相信榜样的力量。

3、管理者需要换位思考，多协助员工多给员工提供帮助，帮助员工成功从而成就自己。

员工不成功，管理者也不会成功。

因此，管理者在日常工作中少些批评多些帮助，批评不能解决问题反而使问题变得更糟，遇到问题时员工最需要的是解决问题的方法。

管理者务必要记住管理要的是结果，因此告知其解决问题的方法、协助其解决问题是正确的明智的选择。

4、制定决策前，管理者应进行圆桌会议或头脑风暴，征询员工的意见，增强他们的参与感。

很多决策之所以不能被很好的执行，是因为员工没有很好的理解，而征询他们的意见可以让其很好的理解。

决策一旦制定好，必须去执行、毫无理由地去执行，员工没有理由再去指手画脚。

5、下属是没有资格威胁管理者的，任何管理者都不要惧怕下属的威胁。

管理者不能避免威胁，是因为被下属抓到了把柄或者公司太依赖这个员工。

高效管理者的三大技术 ( 职场经验 )这篇哈佛经典文章初次发布于1955 年，是作者针对当时美国公司界涌起的一股找寻“理想经理人”的狂热而撰写的个人研究成就。

在那个时代，人们广泛以为，有一种种类的人最合适担当经理人，所以，找出这种人的性格特质，而后按图索骥、找寻拥有这种性格特质的管理者就成为公司界的关着要点。

可是，终究有没有所谓的“理想经理人”——能够有效地办理任何公司的任何问题?能否存在种类化的经理人——身上具备某些典型的领导特质?管理能力是与生俱来的，仍是能够后天培育的?假如能够培育，又该如何培育 ?在这篇文章中，你能够找到答案。

作者以为，很多公司这样激烈地执着于找寻种类化的经理人，以致于它们只盯住某些特定的性格特质(trait) 或素质，反而忽略了真实应该关怀的问题——这个人终究能做成什么事情。

所以，作者提出了管理的“技术”说。

他解说说，“技术” (skill) 一词，指的是一种能力，这种能力能够是后天培育的，其实不必定要与生俱来 ; 这种能力要在实质行动中得以显现，其实不只是储藏于潜能之中。

所以，依据行为结果来评判一个管理者，比依据他表面上的性格加以评判更为有效。

由于技术比性格特质更简单辨识：技术是展此刻外面的，能够察看和评估; 而内在的性格则不易辨识，经常被误解。

作者以为，有效的管理者应该具备三种基本技术：技术性(technical)技术、人际性(human)技术和观点性 (conceptual)技术。

技术性技术指的是管理者对某项特定活动的理解程度和娴熟程度，主假如如何“办事”。

人际性技术指的是管理者作为团队的一员高效地展开工作，以及促进大家团结协作的能力，主假如如何“待人”。

观点性技术则指的是管理者以整体视角对待公司的能力，即把公司视作一个整体的全局掌握能力。

它决定着公司的整体成功，在管理过程中起着一致和协调的重要功能。

明显，各个层级的管理人员都需要在必定程度上掌握这三种技术。

可是，这三种技术的重要性是相对的，跟着管理层级的不一样而发生变化。

“弱治”管理三要素(职场经验)作为一个逐渐发展壮大中的企业领导人, 你是否有这样的经历, 天天都似乎是上紧了发条的陀螺, 从开会、交际应酬到计划、协调、控制、指挥部下工作, 恨不得一天有48个小时可以利用。

尽管如此, 你还觉得不够, 总有很多不能让人放心的事, 于是在凌晨和深夜, 常被急促的电话吵醒, 要立即奔赴现场做救火队员。

很多管理者深深懂得, 一个真正能够获得持续发展的组织, 必须依靠群体的力量, 而非单靠某个人的强势。

他们发现, 领导应当学会适当地弱化自己, 培养起一批值得信赖的高级治理者, 进行有效授权, 尽量做到弱治, 才能使整个团队布满活力, 使组织获得持续发展的动力。

高明的弱治有三个要素。

要素一：适当隐形有这样一个形象的比喻：企业处在幼稚的起步期时, 公司呈现出三角形的状态, 总经理充当将军角色, 发号施令、呼风唤雨, 强有力地推动企业朝前发展；当公司趋向成熟, 组织就应该变为一个同心圆形体, 总经理隐含在这个圆中, 成为主心骨, 精神上的核心和灵魂, 弱化和隐藏了自己, 换得组织的强大。

要素二：学会偷懒正如隐藏自己是为了凸显别人一样, 自己懒, 是为了让他人勤, 因为治理本身就是指导他人做事的学问。

高明的领导弱化自己的目的, 在于有效影响他人, 自觉、努力地去做好本来就该做好, 甚至可能做不好的事情, 充分激发他们的责任心和工作潜力。

在这个过程中表现出强烈的工作责任心和突出工作能力的员工, 就可以重点培养, 并委以重任。

公司越发展, 业务越复杂, 领导越是要弱化自己, 越是要重视自己在整体组织运行中的支持作用, 而不是替代作用。

企业做大了, 必须转变凡事亲力亲为的观念。

要让职业经理人来做, 强调分工合作。

我的一个朋友原来一人管三个企业, 整天忙得不得了。

后来他自己明白了, 是权力太集中, 所以痛下决心, 大胆放权。

希望集团的刘永行在接受记者时曾说过这样一段话, 放权之后, 我现在天天有七八个小时的时间在学习。

管理者的三个角色定位管理者的三个角色定位引言：一项调查表明，因管理者不能认清自己的职位所导致的角色错位、角色缺位、角色模糊而导致了80%的管理者超过50%的工作“毫无价值”或者“价值缩水”，主管新官上任，第一件事就是给自己的角色定好位！管理者的角色定位法国著名寓言大师拉封丹曾讲过一则关于“胃和四肢”的故事：四肢已经懒得再为胃工作了，它们决心要过绅士般悠闲的生活。

大家都以四肢为榜样，什么也不干，并说：“没有我们的劳动，胃只能去喝西北风。

我们受苦流汗，像牲畜般劳作，就为了它一个，我们的辛勤劳动换来的只是它饱吃饱喝，罢工吧，只有这样，才能使胃明白，是我们供养了它。

”大家如是说，也就这般去做，手不拿，臂不挥，两腿也歇着，大伙齐心让胃自己想办法去找吃的喝的，然而，大伙犯了个后悔不迭的错误：四肢这些可怜的东西很快就感到衰弱了，心脏没有新的血液供给，四肢难受，逐渐没有了力气。

这个时候四肢终于明白了，它们认为悠闲不干事的胃，对集体的贡献实际上不比任何人少。

这则关于“胃和四肢”的故事告诉了我们两个重要的管理学原理：第一、在一个企业里面，每一个人的分工是不同的，每一个人的职责也是有所差异的。

就像是“胃”和“四肢”一样，各有各的任务，各有个人职责。

“四肢”不能苛求“胃”去做不在他职责范围之内的事情。

一个优秀的管理者需要清楚自己的职责与他人职责的差异性，对自己的角色要有一个清醒的认识，不能使自己的角色发生错位的现象。

第二、只有每一个职位上的人都各司其职，各尽其责，一个整体才能有机的运作起来，而每一个人的利益才能够从整体的运作当中获得。

“四肢”最后之所以尝到了恶果，就是由于他们没有尽到自己的责任。

这样一来，受害者不仅仅他们自己，更是连累了全部整体。

作为一名管理者，他上任后应该做的第一件事情就是去弄清楚自己的身份与职责，对自己有一个明确而清晰的定位。

在古希腊的阿波罗神庙当中，刻着一句影响人类几千年命运的名言：“认识你自己”。