简介-拉式与推式-

XJTU-IE, 2007.9-2008.9, M: xuchen.xuchen@(徐琛), lucifer_tcl@(李慰祖)第十章 推式与拉式生产系统You say yes.I say no.You say stop,And I say go, go, go!——约翰·列侬与保罗·麦卡特尼《Hello goodbye》10.1 引言实际中对JIT的描述都采用了推式（push）与拉式（pull）生产系统这两个术语。

然而，推和拉的定义常常不是很精确，并因此在美国产生了一些对于JIT的困惑。

在这一章，我们从概念水平上提供一个推和拉的正式定义。

通过它们的具体实施来区别推和拉的概念，我们说现实中的系统往往是推和拉的混合。

更进一步地，对比分别处于两个极端的“纯粹的拉”生产系统与“纯粹的推”生产系统，我们获得了使拉式生产系统运行更有效的因素。

这种见解暗示出存在着许多种实现拉式生产的益处的方法。

究竟哪一种最好，取决于一系列的环境因素，正如我们在本章讨论，并将在第三篇中进一步探讨的那样。

10.2 定义JIT之父，大野耐一（Taiichi Ohno），只在非常广泛的意义上使用拉这个术语：制造商与生产车间不能再仅仅将生产建立在桌上那一纸计划的基础上，然后再将产品分配，或者推到市场上。

它已经成为持有不同价值系统的客户或使用者站在市场前沿的必然结果；他们认为，以需要的数量、在需要的时刻拉出他们需要的产品，理所当然。

Hall（1983，39），在美国关于JIT的最著名的教科书之一中，更加具体地用事实来定义了拉式生产系统，“使用者因为需要而取物料”。

（339|340）虽然他承认可能有不同的拉式系统，但是唯一详细描述的系统是我们曾经在第四章中讨论过的丰田的看板。

1 Schonberger （1982），在美国另一本关于JIT的主流书籍中，严格在丰田式的看板系统的背景下谈及拉式系统。

因此，拉这种形式被认为与看板（kanban）类似也就不足为奇了。

推式和拉式的定义|工厂物理学来源|让工厂管理变简单全文总计1012字，需阅读3分钟，以下为正文：注：做生产计划的人，经常会说“推”、“拉”，但如何定义“推”、“拉”且没有明确的，今天分享一下《工厂物理学》的标准定义。

实际中对 jit 的描述都采用了推式（push）与拉式（pull）生产系统这两个术语。

然而，推和拉的定义常常不是很精确，并因此在美国产生了一些对于 jit 的困惑。

定义:推式系统根据外部需求规划产品发布，拉式系统根据自身状态授权产品发布。

另一种有益于考察推与拉区别的方式是，推式系统由其内在属性而决定了是接单生产make-to-order)，而拉式系统则为备货生产(make-to-stock)。

也就是说，推动推式系统计划的是订单(或预测)而不是系统状态。

拉式系统将系统中某处的库存短缺作为批准供应的信号。

从这个角度看，基准库存点模型（base stock model）当库存降低到某一特定水平之下即触发订单，是拉的方法；mrp 根据客户订单建立规划然后根据规划投放订单，是推的方法。

当然，大多数现实世界的系统都包括推和拉。

例如，如果一件任务由 mrp排配投放，但是因为考虑到产线的拥堵又保持了这个任务，那么这种效果就是一个混合式推-拉系统。

（340|341）相反地，如果一个看板系统生成批准生产的卡片，但实际的任务触发却因为对部件的预计需求不足（即，没有在主生产计划中体现）而推迟，那么，这也是一个混合式系统（如，见 wight 1970，deelersnyder 等 1988，suri 1998）。

要不要用，怎么用只是蓝图的一部分，用在哪里也很重要。

即使在单一生产系统中，部分拉动式操作也是可能的。

推-拉界面（push-pull interface）是确定何处放置拉式过程时的一个有用概念，它将生产流程分成推段与拉段2。

成功地选择这个接口的位置将使系统能够利用拉的优势来获得战略优势，同时保持推系统的客户驱动特性。

制造业中推式生产与拉式生产方式的比较与转换点分析【摘要】为了避免大批量生产中所使用的推式生产所带来的库存积压的风险，在日本丰田汽车公司的主导下，近年来制造业中又衍生出一种新的生产方式，即拉动式生产。

但拉动式生产在使用过程中是否真的可以为制造企业规避所有的风险，推式与拉式两种方式又应如何转换，周围环境是否会影响生产方式的转换点，本文将对这些问题进行探讨与阐述。

【关键词】拉式生产；推式生产；转换点；供应链1 推、拉两种生产方式的比较1.1 从推式生产到拉式生产推式生产方式是大批量生产中非常重要的特征。

在推动式生产方式下，产品的生产依照事先制定的计划，亦即根据预测的顾客需求来决定生产及采购订单。

由于不是按需生产，这种以生产为导向的方法将往往是将产品或零件强“推”给下游企业或下一个工序，造成各企业、各工序间出现了大量的缓冲库存。

库存，尤其是成品库存，不仅不会为企业带来利润，而且会占用大量的资金，成为供应链上的一大风险。

拉式生产方式是起源于日本丰田对美国超级市场补货流程的观察与学习。

日本人发现，当超市货架上陈列的某些商品数量下降到一定量时，超市才会进行补货作业，即消费情形决定了物料何时需要补充。

将这个原则应用到制造业中，便是当下游工序所需物料足够少时，才会发出信号要求上游工序进行补充式的生产。

拉式生产是以市场需要为导向的生产方式，因此不会在一条供应链上的上下游企业之间或企业内各工序间出现大量库存，当然由于使用看板制度而产生的少量库存是存在的。

如果将“拉动式”做到极致，就会出现每个工序上都只有一个在制品的现象，从远处看就像一个零件在不同工序上按照自前向后的顺序流动，这种方式被称为最单纯的拉动式形态――单件流生产方式。

单件流可以做到零库存，而使用了看板的拉动式，由于在各工序间设立了零件或物料的存放地，因此依然有少量缓冲库存存在。

1.2 推式与拉式的结合上面分别讨论了推式生产与拉式生产，这两种方式也有各自的缺点与风险。

生产企业主要的两种生产模式：1、推动式生产（Push System）按照MRP的计算逻辑，各个部门都按照公司规定的生产计划进行生产。

上工序无需对下工序负责，生产出产品后按计划把产品送达下工序即可。

-> -> ->2、拉动式生产（Pull System）根据下工序的消耗来进行补充和生产，上工序根据下工序的需求生产，得到指令才执行。

<- <- <-以下阐述针对拉动式生产。

JIS：Just In Sequence排序件，同步顺序供应。

针对专用大型件，不适合设置线边库的情况下使用。

包括内排(厂内)、外排(供应商)。

对于生产来说，最直观的方式就是设置线边库，线边有个料库，随用随拿，很方便，对吧？但是对于专用大型件，比如发动机、底盘等大件。

你放几个是不是线边库就满了，线边的区域面积总是有限的对吧？这个时候最好是按照车的顺序一个一个准时送到最好，到早了会占线边的空间，到晚了会影响生产。

刚刚好，才最好。

所谓的“精益生产”就是在不断追求这种“刚刚好”。

谈恋爱也一样，在对的时间遇到对的人，是吧？这就是JIT（Just In Time），在必要的时间把必要数量的必要材料送到必要的地点。

刚才我们讲到，对于专用的大型件按照JIS的方式进行拉动。

那么这种方式能不能送小件呢，理论上肯定可以，对吧？但是，小件，如果你一趟只送一个是不是就浪费时间了。

比如送5个螺丝钉，你跑5趟，显然不合理。

那么怎么送呢？一次送500个，可以，但是线边又堵上了。

一趟送多少合适，这就需要规划了，是10个还是20个30个。

我们就根据BOM来算，比如门线工位是装车门的，那我们就看一个车门需要多少个零件，我们提前把装一个车门所要用到的零件全部提前准备好，放在一个料箱里，把这个料箱放到料车上去，装配工人随时取用，是不是就好了？这种方式就是SPS（Set Parts Supply）零部件成套供应。

根据线体的设计，左侧怎么做？右侧怎么做？比如在门线左侧，可以根据前后车的关系，在一辆料车上同时放前车的左后门和后车的左前门。

推式与拉式⽣产（PushandPullProduction）推动式⽣产是指按照MRP的计算逻辑运作的传统的标准⽣产⽅式，各个部门都是按照规定的⽣产计划进⾏⽣产。

上⼯序⽆需为下⼯序负责，⽣产出产品后按照计划把产品送达后⼯序即可，这种⽅式就称为推动式⽣产。

传统上企业⼀般采⽤的都是推动式⽣产系统。

计划部门根据市场需求，对于最终产品的⽣产进⾏分解，将相应的⽣产任务和提前期传达给各个⽣产部门。

最后细化为每个零部件的投⼊产出计划和相应的定购计划。

⽽对于各个部门⽽⾔，需要按照计划组织⽣产，⽣产结束后将实际完成情况汇报给计划部门，同时将完成品送往⼯序上的下⼀个⽣产部门。

因此，总体的⽣产是⼀种从⼯序上最初的⽣产部门向⼯序最终⽣产部门的⼀个“推动”的过程。

在推动式⽣产⽅式下，⽣产控制就是要保证按⽣产作业计划的要求按时、按质、按量完成任务，每⼀⼯序的员⼯注重的是⾃⼰所在⼯序的⽣产效率。

在推动式系统中，各个⼯序之间相互独⽴，在制品存货量较⼤。

JIT理念精神是要求达到“适时适量”的产出，以其要求视⾓来看，推动式⽣产⽅式过程中容易产⽣很多重⼤的“浪费”。

⾸先，推动式⽣产⽅式不能满⾜“适时”⽣产的要求。

如果采⽤推动式⽣产⽅式，同时要保证能够对于所有产品准时交货，那么就必须将所有产品以及产品分解的零部件⽣产的交货期进⾏完全的精确计算。

这就需要引⼊⼤量的数据，⽐如设备更换模具的时间、每个零部件的精确⽣产时间。

这种计算本⾝就需要投⼊⼤量的⼈⼒和物⼒。

⽽且，如果出现异常状况，则要对整个计划进⾏重新修正调整，⽐如安排紧急订货或者加班等，以此保证能够按时完成任务。

但是这些调整措施，都是代价⾼昂的。

其次，由于推动式⽣产⽅式的复杂性以及各种不确定因素如次品、设备损坏的影响，制造商为了保证按时交货，必须保有相当⽔平的安全库存。

⽽从JIT的观点来看，保持⾼⽔平的库存占⽤了⼤量的资⾦，同时产⽣很多不必要的诸如搬运、放置、保养等的浪费。

正由于“推动”⽅式的缺陷，JIT理念提出了“拉动”式的⽣产⽅式。

最近，拉式生产是工业界最时髦的话题，无论是精益生产还是敏捷供应链都以拉式生产快速反应为核心。

我们大多企业都准备转向按单生产，随需而动。

难道按单计划生产就是拉式生产了吗？本文就是想探讨推拉的本质，来阐述拉式生产的基本规律。

一，推-拉的基本概念这里有两个概念必须澄清，不能混淆：第一个是MRP和看板比较，MRP是推，看板是拉，这主要是指执行层。

MRP是按生产订单执行。

看板是前工序是按后工序的指令或消耗执行。

第二个是计划的推拉概念，计划可以是推也可以是拉，也可以推拉结合，如ATO 模式就是前推后拉模式：如按单装配（拉，MTO），一些关键装配件用MPS（推，MTS）。

我这里重点讨论的推-拉是指执行层的。

推拉的关键区别主要体现在执行层，而不是计划层。

计划强调远瞻性和透明性。

根据市场竞争性可以按实际需求计划，也可以按预测需求计划。

那么什么是推式系统呢？它是依赖批量计划来执行，成批送到下游工序或仓库排队。

集中控制，不考虑下一个工序的实际节拍，独立的工序控制，关注资源能力。

没有形成连续流。

那么什么是拉式系统呢？它是实时响应实际需求或消耗来执行，一种由下游向上游提出实际生产需求的生产控制方法。

分散控制，灵活和容易的适应性，关注物料的流动。

二，MRP和看板的本质区别（1），为什么MRP是推式系统？这里不是指的计划而是指的是执行过程，它是利用客户的订单发货和预测来决定将要供应和生产的需求。

生产车间用生产订单和工序段排程来沟通。

在车间没有真正优先级的方法来执行。

（2），为什么看板是连续拉式系统？看板是一个卡或传票，是一套执行规则的系统，可视化的连续拉动，通过消耗点移动物料，是精益生产理想的拉式方法用于车间执行的工具。

MRP计算需求运行要求采购和生产。

精益用MRP的毛需求严格地作为看板需求的计算的投入。

只有出现需要生产的信号，精益实际才生产。

举个例子：假设MRP算出今天需要500个，在MRP系统里，产生一个生产订单500个。

最近，拉式生产是工业界最时髦的话题，无论是精益生产还是敏捷供应链都以拉式生产快速反应为核心。

我们大多企业都准备转向按单生产，随需而动。

难道按单计划生产就是拉式生产了吗？本文就是想探讨推拉的本质，来阐述拉式生产的基本规律。

一，推-拉的基本概念这里有两个概念必须澄清，不能混淆：第一个是MRP和看板比较，MRP是推，看板是拉，这主要是指执行层。

MRP是按生产订单执行。

看板是前工序是按后工序的指令或消耗执行。

第二个是计划的推拉概念，计划可以是推也可以是拉，也可以推拉结合，如ATO模式就是前推后拉模式：如按单装配（拉，MTO），一些关键装配件用MPS（推，MTS）。

我这里重点讨论的推-拉是指执行层的。

推拉的关键区别主要体现在执行层，而不是计划层。

计划强调远瞻性和透明性。

根据市场竞争性可以按实际需求计划，也可以按预测需求计划。

那么什么是推式系统呢？它是依赖批量计划来执行，成批送到下游工序或仓库排队。

集中控制，不考虑下一个工序的实际节拍，独立的工序控制，关注资源能力。

没有形成连续流。

那么什么是拉式系统呢？它是实时响应实际需求或消耗来执行，一种由下游向上游提出实际生产需求的生产控制方法。

分散控制，灵活和容易的适应性，关注物料的流动。

二，MRP和看板的本质区别（1），为什么MRP是推式系统？这里不是指的计划而是指的是执行过程，它是利用客户的订单发货和预测来决定将要供应和生产的需求。

生产车间用生产订单和工序段排程来沟通。

在车间没有真正优先级的方法来执行。

（2），为什么看板是连续拉式系统？看板是一个卡或传票，是一套执行规则的系统，可视化的连续拉动，通过消耗点移动物料，是精益生产理想的拉式方法用于车间执行的工具。

MRP计算需求运行要求采购和生产。

精益用MRP的毛需求严格地作为看板需求的计算的投入。

只有出现需要生产的信号，精益实际才生产。

举个例子：假设MRP算出今天需要500个，在MRP系统里，产生一个生产订单500个。

运营管理推式和拉式引言在现代企业运营管理中，推式和拉式是两种常见的营销和管理策略。

推式营销是企业通过主动推送信息和产品给潜在客户或现有客户，以促使他们购买产品或服务。

拉式营销则是通过吸引潜在客户到企业，使他们自主选择购买产品或服务。

本文将探讨推式和拉式在运营管理中的应用以及其优缺点。

推式运营管理推式运营管理是指企业主动推送信息和产品给潜在客户或现有客户，以刺激需求和促使购买。

以下是推式运营管理的一些常见策略和方法：1.广告推广：企业通过电视、广播、印刷媒体、互联网等渠道进行广告宣传，将产品或服务介绍给潜在客户，引起他们的兴趣和购买欲望。

2.促销活动：企业通过举办促销活动，如特价销售、满减、打折等，吸引客户购买产品或参与服务。

3.直销：企业通过直接拜访潜在客户或电话销售的方式，向客户推销产品或服务。

推式运营管理的优点在于可以主动影响潜在客户的购买决策，加强产品或服务的曝光度，提高销售额。

然而，推式运营管理也存在一些不足之处，比如过度推送可能导致顾客疲劳和反感，影响品牌形象。

拉式运营管理拉式运营管理是指企业通过吸引潜在客户到企业，使他们自主选择购买产品或服务。

以下是拉式运营管理的一些常见策略和方法：1.内容营销：企业生产和发布有价值的内容，在吸引潜在客户的同时，提供有关产品或服务的信息，帮助消费者做出购买决策。

2.社交媒体营销：企业利用社交媒体平台，与潜在客户进行互动，提供有关产品或服务的信息，并通过社交分享和口碑传播推动销售。

3.SEO优化：通过优化网站和内容，提高在搜索引擎中的排名，吸引潜在客户主动搜索并访问企业网站。

拉式运营管理的优点在于能够吸引具有购买意愿的潜在客户，并与他们建立长期的关系，提高客户忠诚度和品牌认知度。

然而，拉式运营管理也需要更多的时间和资源来吸引潜在客户，效果可能较慢。

推式和拉式的结合应用在实际运营管理中，企业往往会结合推式和拉式运营管理的策略和方法，以获取更好的效果。

以下是一些推式和拉式结合应用的例子：1.营销邮件：企业可以通过发送推广邮件给潜在客户，提供有价值的内容和促销信息，吸引客户点击链接进入企业网站进行购买。

自从有了孩子，周末午饭一般都较晚：孩子们早晨要睡觉，我正好写文章、回复读者的邮件等。

等一家人赶到附近的小饭馆，中午营业也快结束了，工作人员一边服务最后一批客人，一边准备晚上的业务。

有的拿出一堆豆角来，一个个摘净；有的在包小馄饨、饺子，放在冰箱里备用。

他们预计有人下顿要点这些，所以在提前准备。

用供应链上的术语讲，就是推式生产，即根据预测生产。

这样，客人到时候一下单，没多久菜就能上齐。

家里做饭没有饭馆快，就是因为家里做饭是拉式生产，一切都是现做。

推式生产不但缩短了交货周期，而且充分利用了产能，例如在不忙的时候，服务员可以帮忙摘豆角，这样就不用按照需求高峰来准备产能，总体成本也较低。

当然，推式生产的风险是万一需求没了，或者没有按时来怎么办？所以，推到一定地步，就得变成拉，即由客户的订单来拉动，以控制库存积压风险。

例如没有人点菜，小饭馆就不把豆角炒成干煸四季豆，也不把小馄饨提前下出来。

推式生产有库存风险，但单纯的拉式生产也并不完美：订单有了，虽然没有需求风险，但因为要货急，供应风险大增。

用库存控制专家程晓华先生的话说，就是“MRP紧张”，例如客户给的交期是三周，你的零部件需要五周才能到齐，加工组装时间还不算，赶工加急，总成本往往更高。

所以，尽管都在说拉式驱动的好处，很少有供应链是纯拉式的；几乎所有的供应链都是推拉结合。

那推与拉的结合点应该设在哪里？最近重读沃顿商学院马歇尔·费雪（Marshall Fisher）的文章，找到了答案：能预测的用推，不能预测的部分用拉。

定制化程度越高，预测准确度越低，推拉结合点离最终客户越远。

例如在多种少量的设备行业，产品配置多样化，制造商主要依赖客户订单来驱动生产组装，推拉结合点在零部件采购环节——对于通用零部件，制造商会按照预测驱动供应商生产（"推"），等到客户订单来了，再进行最后产品的组装（"拉"）；对于通用程度低的零部件，制造商往往等到客户订单后再给供应商下单，推拉结合点离客户更远。

·电子商务论文·«网络营销“拉式”与“推式”»网络营销文库彬心月精心整理 /binxinyue--------------------------------------------------------------------------网络营销的“推”主要是指网络销售，是网络销售人员主动的寻找客户，把企业的产品和服务“推“出去。

网络营销的“拉”主要是指企业制定一些网络营销手段、策略让顾客自动找上门来，这样的网络营销营销战略就是网络营销的“拉式”策略。

网络营销的“拉式”策略和“推式”策略，我分别举个简单的例子说明一下。

网络营销的“推式”策略举个简单例子，比如我公司是一家生产儿童玩具的厂商，我们公司要在网络上开展网络营销，于是制定了一些网络营销策略。

我公司准备派专门的网络销售人员销售公司的新产品。

我们公司的销售人员可以主动去需找目标客户，主动地给他们介绍公司的产品的优点以及公司产品对他们孩子的好处等等。

总之一个目的就是把企业的产品主动地推销给目标客户。

这种网络营销销售人员主动在网络上进行产品的推销一般我们可以把它概括为网络营销的“推式”策略。

这只是网络营销“推式“策略的具体表现，网络营销的”推式“策略还有其中的表现手段，我就不一一介绍只举这个简单的例子，告诉大家什么是网络营销的“推式“策略。

网络营销的“拉式“策略，我们网络营销者应该主要应用的策略。

我举个实例简要地说明一下网络营销的”拉式“策略。

网络营销的”拉式“策略的手段也是比较多的，我综合地说几个常用的网络营销的”拉式“策略的手段。

比如我们公司是一家生产笔记本电脑的企业，我们公司新推出了一款产品“XX电脑”，这款电脑是市面上最新的配置电脑性能非常不错，可现在主要的问题就是怎样把这款产品打入市场了。

传统的营销手段我就不用说了，我主要说到就是网络营销的常用手段。

针对这次我们公司的产品网络营销部制定了如下的推广策略。

膜片弹簧离合器的推式与拉式摘要：离合器是汽车传动系的开始部分，其设计的好坏关系着一辆汽车的使用性能。

随着中国国民经济的快速发展和高速公路的建设，交通市场对大型车辆的使用越来越苛刻。

对高效率，高可靠性，低成本，快速和安全的先进型号的需求将显著增加。

离合器类似于开关，是发动机与汽车传动系之间切断和传递动力的部件，使发动机和变速器能够缓慢接合，来实现汽车的平稳起起步与紧急制动，保护汽车行驶安全。

本文分析了离合器的总要组成零件膜片弹簧的形式选择，以及两种形式在不同种类汽车中的应用与利弊。

关键词：离合器；膜片弹簧；汽车动力；离合器作为发动机和变速器之间的重要连接，在汽车传动系统中起着决定性作用。

离合器由摩擦片、膜片弹簧、压盘、从动盘以及扭转减震器组成，位于发动机与变速箱之间，将发动机力矩传递给变速装置，以保证车辆在不同的路况的正常行驶。

现如今多数汽车采用了膜片弹簧离合器，本文就膜片弹簧形式的选择做出论述。

离合器与发动机曲轴相连接，通过切断动力与传递动力来实现自身在发动机与汽车传动系之间的作用。

在汽车以恒定速度启动期间，驾驶员操纵离合器以将发动机的动力输出连接或断开到传动系，转矩得以传递。

离合器的作用主要在于保证汽车的平稳起步、减小换挡冲击和在紧急制动时起保护作用。

离合器对动力进行着控制，其有源部分和被驱动部分可以分离和组合。

离合器是所有汽车的重要组成部分，它的具体位置在发动机和变速箱之间的飞轮壳中，它的输出轴也就是变速箱的输入轴。

离合器密切关系到汽车的起步与换挡等综合性能。

膜片弹簧式离合器的重要组成零件，是整个离合器设计环节的核心。

离合器有三个工作状态：不联动、全联动与半联动。

不联动就是完全踩下离合器，即换挡时的操作；全联动就是不踩下离合器；汽车启动或转弯时经常使用半联动，当车辆启动时，驾驶员按下离合器踏板，离合器的压盘与摩擦片分离，汽车行驶中，压盘与摩擦片相贴合。

上述行驶过程中，离合器的踩下与抬起，都需要依靠膜片弹簧提供的弹力，使发动机提供的动力通过齿轮传递给传动轴，带动整个汽车运动。

供应链管理概述1.1 供应链概念、特征及类型1.1.1 供应链的概念彼得·德鲁克提出的“经济链”为供应链的创立奠定了基础，此后，迈克尔·波特将其发展成为“价值链”，并最终在20世纪80年代演变为“供应链”，但到目前为止还没有形成统一的定义。

不同时期，学者们从物流、销售、价值增值等多个方面对供应链给出了不同的定义，其中Jayashankar等学者给出的供应链定义得到了业界的普遍认可，Jayashankar等学者认为：供应链是一个独立的或者半独立的经济实体所形成的网络体系，这个体系通过经济实体的企业行为，对一个或多个相关的原材料采购、生产、制造和产品销售发挥作用。

由此可知，供应链是一个涉及上下游联系的组织网络，这个网络通过不同的过程和活动在最终顾客手中以产品或服务的形式产生价值。

供应链也是由组织、人员、技术、活动、信息和资源等构成的系统，这个系统将产品或服务从供应商传递到顾客。

供应链中的活动将自然资源、原材料和部件转变为最终产品并将其运送给顾客。

供应链所涉及的主体包括企业、代理人和合作伙伴以及建立在共同设计的规则、合同或合同化的共识等基础上的独立或相依的职能部门。

因此，处于供应链不同环节中的企业具有较强的独立性，各个企业独立地管理自身内部的采购、生产、质量控制和销售等各项业务。

随着全球化竞争的加剧，供应链间的各企业联系地越来越紧密，供应链中任一企业的运作和绩效的变化可能导致整个供应链以及其他企业运作和绩效的变化，供应链管理变得越来越重要。

1.1.2 供应链特征供应链并非只是单一链状结构，而是交错链状的网络结构树，供应链之间的竞争主要是通过这种网络进行的。

供应链一般具有层次性、复杂性、动态性、用户需求性、交叉性、创新性及风险性等特性，具体表述如下。

一、层次性供应链由不同的企业组成，按照企业在供应链中地位的重要性，可以将其分为核心主体企业、非核心主体企业和非主体企业。

主体企业一般拥有较强的综合实力，可以决定资源的分配，在供应链中起到主导作用。