下载文档原格式
管理学五力表现及具体事例一、五力模型的简介管理学中的五力模型可不得了呢，就像是一个超级英雄的五种超能力一样。
这五力呢，包括供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
它们就像五根大柱子，撑起了一个企业在市场中的竞争格局呢。
二、供应商的议价能力表现及事例1. 表现当供应商很少，而企业对其产品依赖度很高的时候，供应商就像个傲娇的小公举，议价能力超强。
比如说在高端芯片制造行业，像台积电这样的企业，对于那些依赖它的高端芯片来生产电子产品的公司来说，台积电就有很强的议价能力。
因为全球能生产这种高端芯片的企业就那么几家，那些需要芯片的企业只能乖乖听话，供应商说涨价就很难拒绝。
如果供应商的产品有独特性，没有很好的替代品，那它也能在议价中占上风。
就像一些制药企业，掌握着独家的药品配方，对于需要这种药品来生产的药企或者医疗机构，它就可以抬价或者在其他合作条款上提出更有利自己的条件。
2. 事例以苹果公司为例，苹果的很多关键零部件供应商其实并不多。
比如它的屏幕供应商，在早期的时候，某些高端屏幕技术只有特定的供应商能提供。
这时候，这些供应商就可以在价格、交货期等方面和苹果进行谈判。
苹果虽然是个超级大公司，但在面对这种供应商议价能力强的情况时，也得权衡利弊。
要是和供应商闹僵了，自己的产品生产可能就会受到影响，所以有时候只能接受供应商的一些要求。
三、购买者的议价能力表现及事例1. 表现当购买者的数量少，但是购买量很大的时候，购买者就像个大财主，可以在价格等方面和企业议价。
像沃尔玛这样的大型零售商，它采购的商品数量超级多。
对于那些小的供应商来说，沃尔玛就有很强的议价能力。
它可以要求供应商降低价格、提供更好的售后服务等。
如果购买者很容易转换供应商，也就是转换成本低，那购买者也能在议价中占据优势。
比如我们买衣服，在电商平台上有那么多的服装店，我们很容易就可以从一家店切换到另一家店。
现代企业管理综合案例分析美国沃尔玛公司分析第一部分:企业基本情况介绍美国沃尔玛公司是美国最大的零售业企业,同时也是世界上最大的零售业企业。
1962年7月2日,山姆·沃尔顿(1918~1992）及其兄弟在阿肯色州的罗杰斯开办了第一家沃尔玛折扣店,这是一家庞大的仓库式商店,旨在以最低的价格向小城镇的美国人销售各种商品，从服饰到汽车零件以及小型用具等。
沃尔玛是目前世界上最大的零售商，2003年全球销售额达2563亿美元，连续三年排名《财富》杂志世界500强企业榜首。
美国《财富》杂志公布的2008年全球500强排行榜中,沃尔玛以3787. 99亿美元的年销售额蝉联榜首，这是沃尔玛自2002年以来第六次位居该榜榜首.公司2008年的营业收入、利润和开店数分别是1968全年的18776倍、21967. 2倍和291. 6倍。
2002年和2003年连续两年在《财富》杂志评选的美国最受尊敬的企业中排名第一。
同时,沃尔玛在全球多个国家被评为最受赞赏的企业和最适合工作的企业之一。
截至2009年5月，沃尔玛在全球开设了超过7800家商场，员工总数200多万人，分布在美国、墨西哥、巴西、阿根廷、波多黎各、英国、加拿大、中国、口本、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等16个国家。
每周光临沃尔玛的顾客达1. 76亿人次。
第二部分：基于五力模型的外部环境分析沃尔玛的外部环境，我将以五力模型进行分析,即同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力五个方面进行分析。
一、同行业内现有竞争者的竞争能力沃尔玛作为零售业百货公司，同行业竞争有乐天玛特、家乐福等公司，作为零售业来说，竞争手段有价格战、广告战、引进产品及增加对消费者的服务和保修几种竞争方式.沃尔玛从价格上来说,一直保持着天天平价的销售价格，再加之其商场选址，采购物流等因素使其可控成本非常充分，具有极大的成本竞争力,具备与其他同行业公司打价格战的能力，在广告上，沃尔玛的广告费用常年投入不高，但由于其有良好的自有品牌，且其商品供应商多是经过了严格审核和产品检测且同样拥有良好品牌的企业，且沃尔玛常年不吝啬在慈善事业上的投入，故其销售额常年只高不低。
一、现有企业间的竞争1、现有竞争者的数目众多就中国而言，就存在诸多大型连锁超市，包括法国的家乐福、美国的沃尔玛、法国的欧尚、德国的麦德龙、台湾的大润发、香港的华润万家等一系列国内外大型连锁超市。
2、产业的增长较为缓慢目前来说，大型连锁超市经过多年的不断发展，大致已处于成熟阶段，市场需求增长变得缓慢，竞争还是比较激烈的。
3、产品缺乏差异性对于大型连锁超市而言，产品很少具有差异性，还是具有高度的一致性的，所以竞争尤为激烈，顾客对于产品的忠诚度没有那么高。
结论：既然产品的差异性不大而一致性又较高，那么比较合理的方式是完善供应链管理，加大自身的成本优势，另外，更要注重服务的转变，以提高客户对于品牌的忠诚度。
二、潜在进入者的威胁1、进入壁垒由于大型连锁超市的发展已趋于成熟，规模经济就开始发挥作用了。
它的存在阻碍了潜在者的进入，使新的进入者处于两难的境地。
再者，市场上的大型连锁超市那么多，已形成基本的市场形势，顾客都了然于心。
新的进入者想要进入抢占市场份额，就必须同现有的企业进行竞争，其形式其实不容乐观。
大量的资金投入，不确定的投资回报，使得威胁缩小很多。
2、对现有企业的报复的预期当然，潜在进入者还是会对现有企业造成一定的威胁，此时现有企业就会采取一定的手段和措施来保持自己的优势地位，但如果要进行提前阻挠，还是有一定难度，毕竟大型连锁超市的产品真的比较一致。
总结：对于潜在进入者，要时刻提高警惕，不要忽视。
三、替代品的威胁说的简单点，替代品的威胁概括起来就是谁的性价比高。
替代品的进入必然会对现有企业产生巨大的威胁，这是肯定的，尤其对于大型连锁超市来说，因为替代品的获得实在是太容易了，对于顾客来说，这是最容易被吸引的。
价格、品质、性能、转换成本的高低等都会影响顾客的选择，顾客最看重的还是产品的性价比，他不在乎这个东西是在哪里买的，又是什么牌子的，反正东西都差不多。
说白了，还是因为大型连锁超市的产品一致性太高，没有太大的差异性，导致顾客的转换成本很低，甚至几乎为零。
大型连锁超市的“波特五力模型”分析(总2页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--大型连锁超市的“五力模型”分析一、现有企业间的竞争1、现有竞争者的数目众多就中国而言，就存在诸多大型连锁超市，包括法国的家乐福、美国的沃尔玛、法国的欧尚、德国的麦德龙、台湾的大润发、香港的华润万家等一系列国内外大型连锁超市。
2、产业的增长较为缓慢目前来说，大型连锁超市经过多年的不断发展，大致已处于成熟阶段，市场需求增长变得缓慢，竞争还是比较激烈的。
3、产品缺乏差异性对于大型连锁超市而言，产品很少具有差异性，还是具有高度的一致性的，所以竞争尤为激烈，顾客对于产品的忠诚度没有那么高。
结论：既然产品的差异性不大而一致性又较高，那么比较合理的方式是完善供应链管理，加大自身的成本优势，另外，更要注重服务的转变，以提高客户对于品牌的忠诚度。
二、潜在进入者的威胁1、进入壁垒由于大型连锁超市的发展已趋于成熟，规模经济就开始发挥作用了。
它的存在阻碍了潜在者的进入，使新的进入者处于两难的境地。
再者，市场上的大型连锁超市那么多，已形成基本的市场形势，顾客都了然于心。
新的进入者想要进入抢占市场份额，就必须同现有的企业进行竞争，其形式其实不容乐观。
大量的资金投入，不确定的投资回报，使得威胁缩小很多。
2、对现有企业的报复的预期当然，潜在进入者还是会对现有企业造成一定的威胁，此时现有企业就会采取一定的手段和措施来保持自己的优势地位，但如果要进行提前阻挠，还是有一定难度，毕竟大型连锁超市的产品真的比较一致。
总结：对于潜在进入者，要时刻提高警惕，不要忽视。
三、替代品的威胁说的简单点，替代品的威胁概括起来就是谁的性价比高。
替代品的进入必然会对现有企业产生巨大的威胁，这是肯定的，尤其对于大型连锁超市来说，因为替代品的获得实在是太容易了，对于顾客来说，这是最容易被吸引的。
价格、品质、性能、转换成本的高低等都会影响顾客的选择，顾客最看重的还是产品的性价比，他不在乎这个东西是在哪里买的，又是什么牌子的，反正东西都差不多。
大型连锁超市的“五力模型”分析一、现有企业间的竞争1、现有竞争者的数目众多就中国而言，就存在诸多大型连锁超市，包括法国的家乐福、美国的沃尔玛、法国的欧尚、德国的麦德龙、台湾的大润发、香港的华润万家等一系列国内外大型连锁超市。
2、产业的增长较为缓慢目前来说，大型连锁超市经过多年的不断发展，大致已处于成熟阶段，市场需求增长变得缓慢，竞争还是比较激烈的。
3、产品缺乏差异性对于大型连锁超市而言，产品很少具有差异性，还是具有高度的一致性的，所以竞争尤为激烈，顾客对于产品的忠诚度没有那么高。
结论：既然产品的差异性不大而一致性又较高，那么比较合理的方式是完善供应链管理，加大自身的成本优势，另外，更要注重服务的转变，以提高客户对于品牌的忠诚度。
二、潜在进入者的威胁1、进入壁垒由于大型连锁超市的发展已趋于成熟，规模经济就开始发挥作用了。
它的存在阻碍了潜在者的进入，使新的进入者处于两难的境地。
再者，市场上的大型连锁超市那么多，已形成基本的市场形势，顾客都了然于心。
新的进入者想要进入抢占市场份额，就必须同现有的企业进行竞争，其形式其实不容乐观。
大量的资金投入，不确定的投资回报，使得威胁缩小很多。
2、对现有企业的报复的预期当然，潜在进入者还是会对现有企业造成一定的威胁，此时现有企业就会采取一定的手段和措施来保持自己的优势地位，但如果要进行提前阻挠，还是有一定难度，毕竟大型连锁超市的产品真的比较一致。
总结：对于潜在进入者，要时刻提高警惕，不要忽视。
三、替代品的威胁说的简单点，替代品的威胁概括起来就是谁的性价比高。
替代品的进入必然会对现有企业产生巨大的威胁，这是肯定的，尤其对于大型连锁超市来说，因为替代品的获得实在是太容易了，对于顾客来说，这是最容易被吸引的。
价格、品质、性能、转换成本的高低等都会影响顾客的选择，顾客最看重的还是产品的性价比，他不在乎这个东西是在哪里买的，又是什么牌子的，反正东西都差不多。
说白了，还是因为大型连锁超市的产品一致性太高，没有太大的差异性，导致顾客的转换成本很低，甚至几乎为零。
沃尔玛在中国大陆零售业的“五力模型”分析国际商务081 林枫涛 21号（一）名词解释零售业：零售业没有一个统一定义。
目前比较主流的零售业定义分为两种：一种是营销学角度的定义：认为零售业是任何一个处于从事由生产者到消费者的产品营销活动的个人或公司，他们从批发商、中间商或者制造商处购买商品，并直接销售给消费者。
这种定义在近三十年的营销学的文献中非常普遍。
另一种是美国商务部的定义：零售贸易业包括所有把较少数量商品销售给普通公众的实体。
他们不改变商品的形式，由此产生的服务也仅限于商品的销售。
零售贸易板块不仅包括了店铺零售商而且包括了无店铺零售商五力模型：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。
沃尔玛公司简介沃尔玛百货有限公司公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。
截至2009年5月，沃尔玛在全球14个国家开设了7900家商场，员工总数210万人[1]，每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。
沃尔玛是全球500强榜首企业。
沃尔玛在中国沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，经过十多年的发展，截至2009年5月7日，已经在全国共89个城市开设了146家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场138家、山姆会员商店3家，社区店2家，同时拥有好又多35%的股权和好又多102家门店，在华创造了超过70,000个就业机会。
2008年，沃尔玛在中国实现销售额278亿元，比上一年增长30.6%，以销售额而言，位居中国百强连锁百货企业第11位。
与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持公司的传统，即专注于开好每一家店，服务于每一位顾客。
供应商swot分析案例范文1优势（strength）（1）成本优势沃尔玛通过向劳动力、人力资源丰富的海外国家采购货物，获得尽可能低价格且品质优良的产品，利用成本领先战略实现沃尔玛的“天天平价”，从而让广大消费者购买到物美价廉的商品，提升产品和企业的竞争力，提高企业的国际影响力。
沃尔玛的采购总部设在深圳正是具备良好的条件，沃尔玛不仅能在这里采购到质量、包装、价格、等方面具有的竞争优势的产品，加上深圳顺畅，便捷的物流系统及发达的海陆空立体运输网络，特别是华南地区连接市场的枢纽港地位，将为沃尔玛采购商品赢得更多的时间，大大降低沃尔玛的全球采购成本。
在进货方面，沃尔玛采取了以下做法降低成本：一是采取中央采购制，尽量实行统一进货。
沃尔玛一般将一年销量的商品一次性签订采购合同，由于数量巨大，其价格优惠远远高于同行，形成他人无法比拟的优势。
二是买断进货，并固定时间结算，降低进货成本，赢得供应商的信赖。
三是同供应商保持长期合作的关系，通过电脑联网，实现信息共享，供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。
由于效率的提高，供应商成本降低，沃尔玛也就能将从中获得的优惠让利给顾客。
在这种合作模式下，供应商、沃尔玛和顾客三者都是赢家。
（2）供应商战略管理在进行正式的采购运营之前，沃尔玛最重要的战略管理是在对供应商管理方面，通过实行战略合作伙伴式的运行模式，即把供应商的生产成本、技术研发、管理费用纳入到沃尔玛公司的管理体系中来，不仅可以在采购和物流的操作层面突破了企业边界，并且在财务绩效方面达到一体化。
通过数据库把沃尔玛所有的商店的库存信息、销售信息、产品价格信息、客户反馈信息、内部经营计划信息等与供应商进行共享，从而降低了外部市场的交易成本，同时通过及时市场信息反馈，保证产品质量和创新速度。
（3）存货管理沃尔玛的商品多以大包装出售，以减低单独包装的成本。
同时，公司将电脑运用于分销系统和存货管理。
公司总部有一台高速电脑，同20 个发货中心及1000 多家商店连接。
沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，目前沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。
现用波特的五力模型来分析沃尔玛与供应商之间的交易方式。
五力模型确定了竞争的五种主要来源，即潜在进入者的威胁，供应商的议价能力，购买者的议价能力，替代品的威胁，以及现有的竞争对手之间竞争的激烈程度。
（一）潜在进入者的威胁
潜在进入者指此前未进入零售市场或未经营连锁超市的企业。
新进入者的威胁取决于进入壁垒和现有企业的预期反应。
如果该产业的进入壁垒较高并且预期现有竞争者会对新进入者实施较为激烈的“报复”措施，该产业新进入者的威胁力量就较弱。
1、进入壁垒
现有的竞争者总是要设法给行业制造进入壁垒。
如果进入壁垒较低，新进入者能够获得利润的可能性就更大。
以下几种潜在的重要进入壁垒可能会使竞争者放弃进入该行业。
（1）规模经济
连锁超市的规模经济是指随着销售数量的增加，平均成本递减的经济现象。
如果新进入者无法实现比沃尔玛连锁超市更大的规模，就将处于不利的竞争地位。
从这里可以看出沃尔玛对供应商具有较大的优势，因为它是最大的，也是进货最多的，所以没有哪个供应商敢随便得罪它。
（2）产品差异化
产品差异化主要是指消费者对企业产品质量或商标信誉忠实程度不同而形成的产品间的主观差别。
在零售业中，连锁超市商品经营种类和品种相对固定，产品差异化较小，差异化威胁较弱。
而能够被广大消费者接受的品牌有限，从这里可以看出供应商对于沃尔玛在这一点上具有微弱的优势。
这也是为什么沃尔玛要自己建厂生产一些日用产品的原因。
（3）资本要求
进入新的行业竞争，这要求企业有足够的资源投入。
零售商与供应商签定的合同付款条件一般是“月结60天数”，这样一来，货
卖得越慢，供应商往零售商里投入的资金就越多。
沃尔玛销售量大、商品的周转快、付款信誉好。
这一点上沃尔玛无疑占有巨大优势。
（二）供应商的议价能力
一直以来，沃尔玛固执地坚持“营采分离”，它的零售体系与采购体系是两个完全独立的体系。
其采购模式是通过供应商相互压价，谁的价格低谁得到订单的可能性就越大，对于沃尔玛而言，如果它发现有哪家供货比现有的供货商更便宜，哪怕只有几厘钱的价差，也会立即转移订单。
所以沃尔玛与供应商之间的供需关系是极为不平衡的，供应商处于绝对的弱势。
（三）购买者的议价能力
购买者能够通过压低价格、要求提高服务质量或提供更多服务，与竞争者接触等手段构成行业的威胁性竞争力量。
对于沃尔玛而言，其销售的产品大多都是长期需求更具有弹性的商品，人们对这些商品的需求量巨大而稳定，如食品、饮料、生活用品等等。
所以沃尔玛的议价能力是相当的强悍，使得许多供应商往往是敢怒不敢言。
（四）替代品的威胁
零售连锁企业提供的很多产品具有很强的替代性，但对于零售连锁企业来说，最危险的替代威胁来自新兴业态；另一种替代威胁是伴随着信息技术的发展而来的。
应该说，中国目前的物流体系、信用体系及信息化程度还不是非常发达，但这是一个趋势，网络交易势必会从传统零售业中夺走一部分顾客。
随着人们收入水平的进一步提高，为人们提供更加专业、实惠与便利的便利店、折扣店、电视购物，网上购物等获得了很快发展。
这些替代业态的兴起，在一定程度上限定了连锁超市的价格、服务等。
当连锁超市的销售价格或者服务难以满足消费者的需要时，用户就可能转向替代品。
而在零售行业，消费者的转换成本非常低，于是替代品对产品的竞争将产生重大影响。
在这一点上，沃尔玛也在强化自己的网络平台，但是效果不是很理想。
但是网络只会带来一定的冲击，不会对沃尔玛带来致命的击伤，所以供应商可利用的这点优势十分有限。
（五）现有的竞争对手之间竞争的激烈程度
同行业的不同企业都是相互制约的。
如果竞争者数量众多，竞争将较为激烈；如果竞争者数量较少但规模实力基本相当，行业竞争强度也会较高。
目前，连锁
超市企业之间的竞争极为激烈。
截至现在，全球50家最大的零售企业中的几乎全部都在中国登陆。
这一点来讲对供应商是一个优势，但是像沃尔玛这样大型的零售商少的可怜，供应商的优势几乎荡然无存。
结论
综上所述，沃尔玛与供应商之间，沃尔玛占有近乎绝对的优势，这个优势在可预见的将来还将继续下去。
当然，供应商也不是没有机会可言，如果网络购物足够发达或者像沃尔玛这样大型的连锁零售超市足够多的话，供应商就可以扭转劣势，但这只是一个美好的愿景。
