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绩效管理手册绩效管理手册一、前言这是本校绩效管理手册，帮助全体教职员工了解绩效管理体系，并指引员工如何根据自身岗位职责和能力等因素制定个人绩效目标，以此对学校的发展做出贡献。
二、绩效管理体系1. 绩效管理的定义绩效管理是以工作目标为导向，通过明确工作目标和规范工作流程来优化整个团队的工作效率和员工工作质量的一套管理制度。
2. 绩效管理的目的通过制定目标、评估行为、奖惩措施、培训发展等手段，营造出积极向上的氛围，激励员工对工作的热情和创造力，进一步提升学校的整体绩效水平。
3. 绩效管理的流程绩效管理的流程包括：制订目标 -> 行为评估 -> 反馈 -> 奖励/惩罚 -> 培训发展制订目标，是指通过明确目标和任务，使员工掌握自己的工作任务和重点，增加对工作的投入度。
行为评估，是对员工的工作进行日常的监督、评估和反馈，以便发现现有的问题，并及时解决。
反馈，是及时向员工传递其工作表现的评价结果，帮助员工查找弱点，并进行调整。
奖励/惩罚，是根据员工的工作绩效来进行相应的奖励或者惩罚。
培训发展，是为员工提供必要的培训和进修机会，增强员工的工作能力和个人素质。
三、制订绩效管理目标1. 制订目标的意义制订目标是制定个人工作计划的必要环节，目的是为了明确工作的目标、重点和要求，以更加有效地完成工作，并帮助员工进一步明确自己的职业发展方向。
2. 制订目标的原则（1）目标要明确具体，能够实际衡量和量化。
（2）目标要合理可行，与本人工作职责、团队以及学校的总体目标相一致。
（3）目标要有适当时间限制，可以分解或阶段性完成。
（4）目标要经过审核和确认，与领导和团队成员达成共识。
3. 制订目标的方法（1）分析自己的职责和能力，明确工作目标和工作重点。
（2）通过与领导和团队成员讨论，形成工作目标和计划。
（3）向上级进行汇报和确认，并获得支持。
四、行为评估和反馈1. 行为评估的意义行为评估是对工作人员在工作中表现的评价，是绩效管理的重要内容。
(企业LOGO)XXX有限公司绩效管理手册XXX 年XXX 月XXX 日关于本管理手册 (1)绩效管理系统概览 (3)什么是绩效管理？ (3)绩效管理的目的 (3)绩效管理体系的适用范围 (3)绩效管理体系的角色 (4)绩效管理系统如何运行？ (5)绩效管理的周期表 (6)XXX绩效管理流程 (7)绩效管理程序中的角色与职责 (8)第一部分：公司目标的制定和分解 (12)公司确定和沟通目标 (12)公司目标的分解流程................................................................ .. (12)第二部分：个人绩效与发展计划阶段 (14)什么是个人绩效与发展计划 (14)制定绩效与发展目标的原则 (14)制定绩效与发展目标的流程 (15)第三部分：反馈与辅导 (17)反馈与辅导的定义 (17)反馈与辅导的目的 (17)不同类型的反馈...................................................................... (17)第四部分：年中/年终绩效评估 (19)年中/年终绩效评估流程 (19)年中进度评审 (19)主管和下属应该对个会议进行什么准备工作 (19)召开会议 (19)年末绩效评估 (20)下属进行的准备工作 (20)第五部分：绩效管理与薪酬奖励 (22)第六部分：绩效管理系统与其他人力资源系统的关系 (24)培训体系 (24)薪酬回报系统 (25)职业生涯设计 (25)员工流动 (25)组织发展 (25)附件绩效管理系统概览什么是绩效管理？绩效管理是员工管理和发展的基本工具，是沟通和促进公司战略实施的流程。
在XXX，绩效管理是一个包括“绩效与发展计划”、“持续反馈与辅导及定期评审”以及“年终绩效评估”的周期性循环过程。
绩效管理的目的—帮助XXX建立起目标管理机制：将员工个人目标和部门、公司目标相联系，促进公司整体目标的实现；—奖励员工为公司作出贡献，使员工获得工作成就感以激励和留住优秀员工—建立健全的内部监督机制，管理制度化，提高公司和个人的工作效率，优化资源配置，吸引和留住公司所需的人；—提高公司的整体管理水平；—建立高效的企业团队，为员工提供发展机会和空间，增强企业的市场竞争力。
绩效管理手册第一部分手册总则一、目的为了更好地把绩效治理与公司战略和总体运打算紧密联系起来，充分调动各方面的积极性和责任感，形成科学合理与薪酬挂钩的绩效考核机制，推动公司业务进展和效益提高，实现公司的超常规、跨过式进展，在引进国际先进理念的基础上，结合公司实际，特制订本手册。
二、本手册自正式颁布之日起实施三、本手册由人力资源部负责说明第二部分绩效治理指南一、绩效治理差不多原则1、采纳公司总体战略目标逐层分解，强化目标一致原则；2,采纳关键绩效指标和差不多目标值设定相结合，强化关键绩效导向原则；3、采纳考核与指导、反馈相结合，加强双向沟通、增强考核成效原则；4、坚持客观、公平、公布、实事求是的原则。
二、绩效治理的实施流程绩效治理的实施流程由以下四个要紧过程组成：1,从上到下逐层分解公司经营目标，制订个人绩效考核指标并签订绩效合同／绩效考核表；2、绩效指导和绩效合同l绩效考核表调整；3、绩效考核；4、绩效沟通。
三、绩效治理的组织1、公司成立绩效治理工作领导小组，负责公司绩效治理工作的领导、组织、和谐、监督；2、人力资源部下属绩效岗负责落实绩效治理的具体工作；3、各部门分别指派一人为绩效考核和谐员，为人力资源部的绩效考核工作提供支持。
要紧负责按时收集绩效合同、绩效考核表，并提供、收集绩效考核所需的数据和参考意见。
四、绩效考核1,考核目的：1)鼓舞职职员作情绪，有效改进职职员作绩效；2)挖掘职员潜力，关心职员成功与进展；3)促进职员人事升迁、调派、奖励公平合理，作为薪酬调整的依据；4)增进主管与职员之间的相互沟通和了解。
2,绩效考核对象：公司全体正式职员3.绩效考核方式：绩效合同：考核部门总经理（绩效合同见附录1)绩效考核表：考核部门经理及以下级职员4、绩效考核周期：每半年进行一次5.季度考察：1）目的：在短期内发觉职职员作中存在的问题，及时解决并鞭策职员进步；为年中考核提供依据。
2)方式：每季度末对职员进行一次考察，将考核结果在人力资源部备案。
绩效管理手册1.引言绩效管理是组织管理中的重要环节，旨在提高员工的工作绩效，实现组织的目标与战略。
本手册旨在为员工提供关于绩效管理的准确信息和指导，帮助他们理解绩效管理的重要性及其应对策略。
2.绩效管理概述绩效管理是一种系统性的过程，结合组织目标、员工职责和个人发展，通过设定目标、衡量绩效、提供反馈和奖励等手段，激励员工持续提升工作表现。
绩效管理的最终目标是实现组织和员工之间的双赢局面。
3.绩效管理流程3.1 目标设定阶段目标设定是绩效管理的重要起点，通过与员工合作制定明确、可衡量的目标，确保员工的工作方向与组织战略保持一致。
3.2 绩效衡量阶段在这个阶段，通过绩效测评工具和方法对员工的工作绩效进行定量和定性评估。
评估结果客观、公正，可作为绩效奖励和反馈的依据。
3.3 反馈与发展阶段绩效反馈是绩效管理的核心环节，经理与员工进行有意义的讨论，及时沟通工作表现，指出不足之处，并制定进一步发展计划。
3.4 奖励与认可阶段凭借对员工出色表现的奖励和认可，激励员工的积极性和主动性，同时树立榜样效应，促进整体团队的发展。
4.绩效管理的基本原则4.1 公平性原则绩效管理应基于公正的原则，确保员工被公平对待并评估。
标准与目标应透明并可量化，避免任意主观评价。
4.2 激励性原则绩效管理应该有积极的激励作用，能够激发员工的工作热情和创造力，实现员工与组织共同成长。
4.3 沟通与合作原则绩效管理需要经理与员工之间的有效沟通与合作，共同协商制定目标，相互理解工作需求，共同解决问题。
4.4 持续改进原则绩效管理是一个持续改进的过程，应根据实际情况及时进行调整和优化，逐步提高系统整体效果。
5.绩效管理的工具与技巧5.1 目标设定工具目标设定工具包括SMART原则（具体、可衡量、可达成、相关和时限）和OKR方法（目标与关键成果指标）等，有助于制定清晰、具体且可衡量的目标。
5.2 绩效评估工具绩效评估工具可以是量化指标、360度评估、自评等，根据不同岗位和工作内容进行选择，确保评估结果准确而全面。
第一章绩效管理... .第一节 绩效管理是什么一、绩效是什么绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。
绩效是所有人力资源管理和企业管理中最难做到的，因为它在实际操作过程中很复杂。
从字面意思分析，绩效是绩与效的组合。
绩就是业绩，体现企业的利润目标；效就是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式，效是一种行为，体现的是企业的管理成熟度目标。
绩效物资精神二、绩效考核包括什么我们对员工的绩效考核也应该包括两大部分，分别是业绩和行为。
现在很多企业都出现一种情况，即过分强调了业绩，而忽略了对行为的培养。
事实上，企业与企业之间竞争的本质是什么？人才。
人才与人才竞争的根本是什么？人品。
. . 一家企业最根本的竞争力就是品格力，是品行。
所以，不仅要考核员工的业绩，更要考核员工的行为，要培养人的行为，要天天告诫我们的员工，培养员工的良好品质。
考核员工的业绩和行为一般分为四种情况，对这四种情况的员工亦要区别对待：业绩三、绩效考核是什么绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力的管理方法。
绩效考核是绩效管理的重要组成部分。
第二节绩效考核有什么用绩效考核是企业对员工的正当要求和标准规，优秀的绩效不仅对公司有帮助，对员工个人成长更是意义重大。
大量的调查数据显示，有考核的企业与无考核的企业业绩可以相差一倍。
企业越走向成熟，处理事情的顺序就越应是法理情，而不是情理法。
不考核，不管理并不是真正的对员工好，爱员工就应该考核他。
没有标准的爱，叫溺爱；没有制度的爱，叫宠爱。
绩效考核不论对员工还是企业，只要运用得宜，都可以产生相当巨大的正面效果。
一、达成目标绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。
它是将中长期的目标分解成季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。
目录页码第一章总则．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 1一、绩效管理工作的方针．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3二、绩效管理指导思想．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3第二章绩效管理体系与过程．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3一、绩效管理体系的模型．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3二、绩效管理的主要过程．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5第三章关键绩效指标(KPI)的确定．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 7一、关键绩效指标(KPI)的定义．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7二、关键绩效指标(KPI)的确定．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7三、绩效目标的确定和绩效计划的制定．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．8第四章绩效考评的实施．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．9一、考评对象与考评周期．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．9二、考评方式．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．9三、考评程序．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．9第五章绩效考评结果的应用与绩效改进．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．10一、绩效考评结果应用的主要方面．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．10二、绩效改进．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．10三、绩效奖金的发放．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11四、薪资调整．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11五、职位等级变动和岗位调配．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11六、员工发展档案．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11 第六章绩效奖金的确及发放．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11一、绩效奖金的确定原则．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11二、具体人员的奖金额度计算．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．12二、具体人员的奖金额度的计算．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．13三、奖金发放办法．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．12第七章申诉．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．12 第八章绩效体系评审和改进．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．13第九章相关附件与表单．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．14第一章总则一、绩效管理工作的方针（一）导入现代绩效管理理念促进公司战略目标的实现；（二）通过绩效管理促进员工个人绩效和公司的整体绩效的提升；（三）通过绩效管理，促进公司执行力的建设，提高工作效率；（四）通过绩效管理，促进管理者与员工的沟通与交流，增强企业的凝聚力；（五）建立员工业绩档案，为员工的薪酬、激励、岗位调整和培训提供客观依据。
绩效管理指导手册绩效管理指导手册1：引言1.1 目的1.2 范围1.3 定义2：绩效管理流程2.1 目标设定2.1.1 设定SMART目标2.1.2 与员工共同制定目标2.2 绩效评估2.2.1 制定评估标准2.2.2 收集数据2.2.3 进行绩效评估2.3 绩效反馈2.3.1 提供正面反馈2.3.2 提出改进建议2.4 绩效奖励与激励2.4.1 设计奖励和激励机制 2.4.2 实施奖励和激励措施3：绩效管理工具3.1 绩效考核表3.1.1 职责和职级对应表 3.1.2 绩效评分标准3.1.3 自评表3.2 绩效评估报告3.2.1 绩效评估结果3.2.2 绩效优势和改进点 3.2.3 发展建议4：绩效管理的重要性4.1 企业目标的实现4.2 员工发展与激励4.3 管理者的有效管理工具5：绩效管理的挑战与解决方案5.1 评估准确性的挑战5.1.1 定期的数据收集和记录 5.1.2 多维度评估方法5.2 反馈和改进的挑战5.2.1 及时反馈机制5.2.2 培训和发展计划5.3 激励措施的挑战5.3.1 差异化激励措施5.3.2 公平与公正原则6：绩效管理的法律要求6.1 劳动法相关规定6.2 制定绩效管理制度的法律依据7：附件- 绩效评估报告示例- 职责和职级对应表8：法律名词及注释- 劳动法（Labor Law）：指规定劳动关系中双方权益、义务与责任的法律法规。
- 绩效管理制度（Performance Management System）：是指组织为了实现绩效目标而制定和实施的一系列管理措施和制度的总称。
9：结束语本文档提供了绩效管理的指导原则和流程，以及相关工具的使用说明和法律要求的概述。
通过实施绩效管理，可以帮助企业实现目标，促进员工发展，并提供有效的管理工具。
绩效管理手册(总19页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除绩效管理手册（1.0版）主要内容1.概况............................................................................................... 错误!未指定书签。
2.流程概览..................................................................................... 错误!未指定书签。
3.绩效管理主要步骤 (5)概况江铃汽车股份有限公司正在实施一种旨在将员工的绩效表现与薪酬挂钩的绩效管理系统。
在这个新系统下工资的增加将会以工作表现和相应的在年度绩效评估中获得的级别为基础。
通过明确界定每个岗位的职责，绩效管理系统为所有员工提供了一个正式的获得反馈的机会，使他们能够获知他们在多大程度上达到职位对其的期待以及他们未来的职业发展机会。
我们描述的绩效管理是指：绩效管理简单说来是监督和发展员工绩效的过程绩效管理的结果一般同员工的薪酬结合起来，因此，绩效管理也是管理员工贡献的方法更为重要的是，绩效管理应该是一种战略管理的工具，通过绩效管理，公司可以将员工的贡献和公司优先发展顺序结合起来，鼓励员工参与对自己和公司绩效的管理，建立公司的绩效责任绩效管理的概念来自于绩效考核，但又与单纯的绩效考核有所区别：绩效考核绩效管理责任人管理人员管理人员和员工设计重点与薪酬结合与业务计划结合设计的目的总结绩效，形成报告发展个人与员工绩效评估者上级上级、下级和其他沟通一个方向双向将公司的战略目标、各部门的工作目标与员工的日常工作结合起来将公司的优先与员工的优先结合起来鼓励员工提高绩效，鼓励员工自身发展，建设公司的高绩效文化可以将员工的绩效、员工的培养和发展、员工的奖励进行整合使员工更多地参与自我管理，提高管理自己绩效的责任员工可以通过绩效管理系统了解公司和上级对自己的绩效要求，了解自己的工作计划与公司的工作计划、自己的绩效目标与公司的绩效目标之间的关系员工可以通过绩效计划的设定和上级对自己的绩效评估了解自己的发展需要，从而提高自己的能力管理人员通过绩效管理确认员工的日常工作与公司/部门的目标一致性，同时为他们管理员工的绩效提供了方向我们遵循如下原则来设计绩效管理系统：客观性：在可能的情况下，在不牺牲战略性的前提下，尽量采用客观的衡量标准去衡量员工绩效透明性：在绩效管理的过程中，要求员工参与目标设定和行动计划的设定过程，参与自己的绩效面谈，作到员工了解自己的绩效目标与绩效计划，以及自己的上级是如何评估自己的绩效平衡性：在选择指标的过程中，采用价值树/绩效图的工具，作到长期性指标与短期性指标的平衡，超前性指标与滞后性指标的平衡简单性：在可能的情况下，在不牺牲以上原则的情况下，尽量作到简单、易于操作我们的绩效管理系统将会：对职位的描述和职责进行定期的评估和更新通过个人绩效表现计划对绩效表现的要求进行描述使管理者人员更好地对员工的表现进行评价•为主管和职员提供了一个框架，使他们可就工作表现和职业发展相互沟通•通过个人改进计划为主管人员提供一个指导和激励员工的绩效表现和职业发展的机会•帮助确定个人表现和薪资增加的相互关系•通过绩效改进计划实现绩效规范流程的改进绩效管理系统的成功实施依赖于与之相关的绩效评估表和个人改进计划的使用。
绩效管理制度
一、绩效管理的理念
绩效管理是员工管理和发展的基本工具，是沟通和促进公司战略实施的流程。
我们需要将传统的侧重对员工的业绩进行考核，转化为具有前瞻性的，以发展为导向的管理机制。
员工通过绩效管理提高技能，企业通过员工的业绩实现整体的目标。
因此本绩效管理系统包括四个流程：制定绩效目标、目标跟踪与反馈，正式绩效评估，以及根据评估结果决定奖励。
二、绩效管理目的
1、确保员工个人目标与部门、公司目标相匹配，促进公司整体目标的实现；
2、公平、客观地评价员工的工作业绩，使员工获得工作成就感；
3、奖励员工为公司作出的贡献，激励和留住优秀员工；
4、加强上司与下属的沟通和了解，有利于提高工作和管理效率。
三、绩效管理考评适用对象
绩效管理系统适用于全体职员，但下列人员不列入被考核对象：
1、公司临时工（未列入公司编制的人员）；
2、试用期人员不参加考核（试用期月份不参予考核奖金的分配）；
3、考核期内请假时间累计超过1 个月的；
4、因工伤而连续休假六十日以上者；
5、在考核期任职，但考核实施时已经退职者；
6、总经办、普工以及国内销售人员、海外销售人员；
7、享有计算加班的职员；
8、有参与月度绩效考核的职员；以上人员需
报备行政人事部未考核人员名册。
四、绩效管理周期
绩效管理循环以一年为大的周期，所有员工在12 月下旬进行年度评估和次年绩效计划，每个季度为小周期，进行业绩的跟踪和评估。
五、绩效管理中各方的职责绩效管理不只是行政人事部主导的管理，也不是业务部门经理单独完成的管理。
有效的绩效管理必须有各方的支持、参与和协作。
我们在此强调各方的职责，并期望各方的通力合作。
1、公司高层：公司总目标的制定，明确公司发展方向，审核部门年度工作的重点，评价公司目标的实现
结果；
2、部门负责人（或直接上级）：明确部门年度工作重点，制定员工年度、季度考核标准，掌握目标实现
情况，评价部门和个人目标的实现结果。
3、职员：明确工作目标，阶段性目标完成总结，原因分析总结，评价自我目标实现结果。
4、行政人事部：组织绩效计划制定、实施，组织阶段性绩效考核评估，对考核结果审核，完成奖金方案
的设计和分配。
六、绩效考评的具体责任人
考评关系
七、绩效管理体系流程：绩效目标计划制定→业绩跟踪反馈→正式业绩评估→奖励回报
绩效管理是一个设定目标，提供正式或非正式的跟踪反馈，并进行评估的循环流程。
1、部门根据公司的年度目标制定部门的年度、季度业绩目标，将部门目标分解到个人；
2、每月度部门经理或直接上司需对员工业绩目标实现结果予以跟进，分析业绩偏差原因，指导和调整目标；
3、每季度末对业绩目标实现结果的评估，经理与员工一对一谈话，评估员工工作业绩；
4、行政人事部审核评估结果，确定奖励统筹分配。
八、流程一：绩效目标计划的制定
1、个人绩效指标的制定：考评者与直接下属就下一阶段的绩效与发展达成的共同协议，制定绩效计划是
绩效管理循环的开始，被考评者在每年初，与其考评者制定个人的年度绩效目标，在确定年度目标之后，考评者帮助被考评者将目标分解成季度目标。
绩效目标应该反映岗位职责最重要的部份和对员工完成职责所必须发展的能力要求。
2、个人绩效计划包括的内容：
1）、业绩目标：反映岗位职责最要的部份和公司以及部门目标的最关键、最具影响力的四至八个需要努力的工作目标；
2）、发展目标：帮助员工实现绩效目标并满足个人发展需求的一至二个目标，包括需要发展的核心胜任能力、技术胜任能力。
3、制定绩效目标的关键：“SMART”原则
具体 S：需要完成哪些具体任务或行动？实现目标后有何观察到的结果？
可衡量M：如何知道自己是否实现了目标？实现程度？
可实现 A：是否需要付出努力才可以实现？能否得到相应的资源和支持？
相关R：是否与部门目标和个人的主要职责相关？
有时限 T：实现日期是什么？如何在实施过程中对进展进行追踪？
九、流程二：业绩跟踪与反馈辅导
绩效管理系统的一个关键特征是提供持续的反馈和必要的辅导，分析员工的成绩和目标偏差，给予指导，同时对员工的成绩要给予充分的肯定和认可；总结经验，分析偏差原因，寻求应对方案；制定跟踪计划，主管要不断提供反馈与指导。
十、流程三：绩效评估
1、评估顺序：
1）、员工对本期目标的达成情况进行填写，并对考核周期内的工作成果进行自我评定；
2）、直属主管需对员工期间的评估记录和相关信息进行统计，对员工的目标达成状况予以标准评定；
3）、部门经理权衡各下属主管人员的评分标准，综合行政人事就7S、考勤的扣分额度，给予下属员工评估等级的综合评定；
4）、部门经理（或直属主管）与员工进行最终的评估面谈，与员工对评定结果达成共识。
5）、行政人事部对各个部门的业绩评估结果审查并做出必要修正。
2、评分与评语等级
1）、给各项内容细化一些具体的档次，每个档次对应一个分数，每个档次要给予文字的描述以统一标准（优秀档次一定是该员工在同类岗位员工中表现明显突出的，并且需要用具体的事例来证明）
2）、考核的评语等级，原则上分为优秀、良好、较好、一般、需改进五个等级；
3）、评语等级的更改，须经总经理决定；
4）
5）
据比例合理调整）。
示例：部门人员为12 人（比例可如此分配：A：1 人，B：4 人，C：6 人，D：1 人）6）、如部门的考核评分未按以上比例规定分值进行考评，行政人事部将按考核比例进行强制分布。
7）、部门负责人不参与本部门的考核结果比例控制（部门负责人的评估结果及奖金分配见职位奖金分配表）；
8）、本考核期内调岗的员工，参加在现有部门的考核结果比例控制。
9）、考核的评分参考标准：
十一、流程四：绩效结果运用
1、评估结果的确认：以直接主管上司的评估为主，分管领导和总经理有权进行整体调整（调整最后结果，
不调整具体评分）、以最终确定的结果为准：
2、评估结果的公布：对于评估结果为优秀的员工，由行政人事部予以公布表扬；
3、评估结果的运用：
1）、评估结果作为季度绩效奖金发放的重要依据，并为年终考核提供参考依据；
2）、进行绩效改善，合理调配人员，将考核结果作为员工晋升、提薪、奖励、教育培训的依据；
3）、连续二个季度考核评价被列为 E 等的员工，由部门提交《人员异动单》，交行政人事部换岗或降职处理。
年终考核时，凡有下列情况之一者，其考核成绩不得列为优秀以上：
1、在考核期间，请事假、病假累计天数超过30 天者；
2、有旷工记录者；
3、违反公司规章制度，单次被处罚金额在300 元以上者；
十三、考核档案的保管与查阅
1、考核档案的保管
1）、考核表及各种考核结果作为人事档案由行政人事部给予统一保管；
2）、考核表保存期限，保存到被考核者离职后一年为止。
2、考核内容的查阅
1）、各级主管如在工作中涉及到某员工人事问题，需要查阅有关考核内容资料时，可向考核人事档案的保管者提出查阅申请，经批准后可以查阅。
2）、部门经理可根据员工考核成绩，申请合理调整员工的工作岗位、工作职责、薪资级别，报行政人事部批准。
十四、申诉
1、各类评估结束后，被评估者有权了解自己的评估结果，评估者有向被评估者反馈和解释的责任；
2、得到评估结果正式通知的3 个工作日之内，被评估者如对评估结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。
解决不了时，员工有权向直接上级的上级和行政人事部提出申诉。
申诉时需提交“绩效评估申诉表”及相
关说明材料；
3、申诉形式可采取：书面报告、邮件、电话等，申诉的内容包括：申诉人姓名、部门、岗位、申诉事项、申
诉理由；
4、行政人事部需在 5 个工作日内，对员工的申诉做出答复；
5、员工的申述成立，必须改正申述者的绩效评估结果，同时评估者个人的评估结果将因此受到影响。
附：绩效考核相关表格
1、《月度工作计划表》；
2、《职员类绩效评估表》、《经理类绩效评估表》；
3、《绩效评估申诉表》。
