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1.1高层领导的作用a) 确定和展开价值观、发展方向及绩效目标1）公司文化公司的发展使命：帽饰文化的引领者和历史的创造者；愿景：使员工的物质生活更富有，精神生活更美好；公司的核心价值观：激情、诚信、敬业、人本、高效；诠释：2）文化建设企业内刊《富美路》、《成长》画册——连环画（漫画）册文化栏b) 有效沟通及激励《富美公司及其下属公司沟通文化》（1）重视和关心与工作问题有关的员工情感，保持良好沟通情绪。
（2）让员工对沟通行为及时做出反馈，沟通的最大障碍在于员工误解或者对管理者的意图理解得不准确。
为了减少这种问题的发生，管理者可以让员工对管理者的意图作出反馈。
（3）积极倾听员工的发言：当员工发表自己的见解时，管理者也应当认真地倾听，同时，倾听的时候应当客观地听取员工的发言而不作出判断。
当管理者听到与自己的不同的观点时，不要急于表达自己的意见。
因为这样会使你漏掉余下的信息。
积极的倾听应当是接受他人所言，而把自己的意见推迟到说话人说完之后。
（4）减少沟通层级，做好直接沟通：交谈的优点是快速传递和快速反馈。
在这种方式下，信息可以在最短的时间内被传递，并得到对方回复。
沟通对象传播方式渠道频次顾客公司宣传片随时公司宣传画册随时公司网站随时c) 营造环境公司建立了创新委员会，拥有完善的技术创新、管理创新申报、评审、奖励机制；鼓励员工创新的激情和潜能，在实现个人或团队价值的同时，也给企业带来了客观的效益。
公司不断优化组织架构，公司注重培养员工的学习能力，激励自助学习，高层领导打造了富美图书馆“博艺书院”，为员工打开免费学习的大门。
大家可以随时借阅图书，同时，读书会是公司提高中高层管理水平的重要方式，同时不断开展外派培训、内部培训、云学堂、富美商学院等，都为未来的人才梯队建设打下了基础。
完善员工的职业发展通道，设置专业通道，鼓励和引导员工通过加强专业技能学习向专家技术型人才发展。
d) 质量与安全设有首席质量官（质量总监），负责公司品质管理，以及体系的维护、监督、检查、完善等。
![[绩效考核]卓越绩效评价管理的准则和主要内容](https://img.taocdn.com/s1/m/d9a7658e4431b90d6d85c758.png)
（绩效考核)卓越绩效评价管理的准则和主要内容卓越绩效评价管理的准则和主要内容1.范围本标准规定了组织卓越绩效的评价要求。
本标准适用于追求卓越绩效的各类组织，为组织追求卓越绩效提供了自我评价的准则，也可用于质量奖的评价。
2.规范性引用文件下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。
凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本标准。
然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。
凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。
•GB/T19000-2000质量管理体系基础和术语（idtISO9000:2000）•GB/T19004-2000质量管理体系业绩改进指南(idtISO9004:2000)3.术语和定义GB/T19000-2000确立的以及下列术语和定义适用于本标准.•卓越绩效(performanceexcellence)"通过综合的组织绩效管理方法,使组织和个人得到进步和发展,提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他关联方创造价值,且使组织持续获得成功。
治理(governance):于组织工作实行的管理和控制系统。
包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。
•标杆(benchmarks):针对相似的活动,其过程和结果代表组织所于行业的内部或外部最佳的运作实践和绩效.价值创造过程(valuecreationprocesses)为组织的顾客和组织的运营创造收益的过程.注:价值创造过程是组织运营最重要过程,多数员工介入这些过程,通过这些过程产生组织的产品、服务，且给组织的股东和共他主要关联方带来实际的运营结果。
•支持过程(supportprocesses):支持组织日常运作、生产、服务交付的过程。
注：支持过程能够包括财务和统计、设备管理、法律服务、人力资源服务、公共关系和其他行政服务。
这些过程虽然不能直接为顾客增加价值或创造价值，但为价值创造过程的实施起到保证、支持作用。
（绩效考核)卓越绩效评价管理的准则和主要内容卓越绩效评价管理的准则和主要内容1.范围本标准规定了组织卓越绩效的评价要求。
本标准适用于追求卓越绩效的各类组织，为组织追求卓越绩效提供了自我评价的准则，也可用于质量奖的评价。
2.规范性引用文件下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。
凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本标准。
然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。
凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。
•GB/T19000-2000质量管理体系基础和术语（idtISO9000:2000）•GB/T19004-2000质量管理体系业绩改进指南(idtISO9004:2000)3.术语和定义GB/T19000-2000确立的以及下列术语和定义适用于本标准.•卓越绩效(performanceexcellence)"通过综合的组织绩效管理方法,使组织和个人得到进步和发展,提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他关联方创造价值,且使组织持续获得成功。
治理(governance):于组织工作实行的管理和控制系统。
包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。
•标杆(benchmarks):针对相似的活动,其过程和结果代表组织所于行业的内部或外部最佳的运作实践和绩效.价值创造过程(valuecreationprocesses)为组织的顾客和组织的运营创造收益的过程.注:价值创造过程是组织运营最重要过程,多数员工介入这些过程,通过这些过程产生组织的产品、服务，且给组织的股东和共他主要关联方带来实际的运营结果。
•支持过程(supportprocesses):支持组织日常运作、生产、服务交付的过程。
注：支持过程能够包括财务和统计、设备管理、法律服务、人力资源服务、公共关系和其他行政服务。
这些过程虽然不能直接为顾客增加价值或创造价值，但为价值创造过程的实施起到保证、支持作用。
卓越绩效评价管理的准则和主要内容随着企业经济活动的日益复杂化和多元化，绩效评价已成为企业管理中不可或缺的一部分。
卓越绩效评价管理可帮助企业提高效率、优化资源利用、改善员工表现以及提高企业竞争力。
本文将介绍卓越绩效评价管理的准则和主要内容，以及其对企业的重要性。
一、卓越绩效评价管理的准则1.明确目标：卓越绩效评价需要基于明确的目标和结果，使得整个企业具有明确的方向性和行动的准确性。
2.可衡量性：卓越绩效评价需要具备可衡量性，即能够通过明确的数字数据、证明证据及实际的成果来进行统计和分析。
3.透明度：在卓越绩效评价中，需要让所有人都知道他们的绩效如何被评估和打分，从而建立透明度，保证公正性。
4.参与性：为了得到令人满意的结果，卓越绩效评价必须包括员工的参与，以确保他们对绩效评价和评价过程的理解和认同。
5.定期反馈：卓越绩效评价需要建立定期反馈机制，让员工对他们的表现和进步有足够的了解。
6.连续性：卓越绩效评价必须是一项持续的过程，不断地衡量和改进评价标准，以便保持企业的竞争力和员工的表现。
二、卓越绩效评价管理的主要内容1.制定绩效目标：卓越绩效评价的第一步是为每个员工和关键绩效指标制定明确的目标和指标。
这些指标应当与企业的战略和核心业务联系在一起。
2.选择合适的绩效评估工具：卓越绩效评价需要选择合适的绩效评估工具，因此组织需要研究评估工具，并通过逐步改进和完善来优化这些工具。
3.确定绩效评价标准：为确保评价的公平性和标准的一致性，需要确定尽可能明确的绩效评价标准。
4.收集和分析数据：企业需要收集员工评价数据，并进行分析和解释。
这将帮助企业了解员工绩效表现的明显趋势和绩效模式，并及时针对表现不佳的情况进行干预。
5.反馈和识别才能：卓越绩效评价需要通过及时的反馈和识别的才能，来鼓励和提高员工的工作表现和职业发展。
6.持续改进：卓越绩效评价是一个持续的过程，需要不断地建立、衡量和改进标准，以确保评价的有效性和精确性。
企业持续成功管理工具——卓越绩效评价准则介绍——2004年8月我国颁布了GB/T19580《卓越绩效评价准则》、GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》两个标准，2008年又进行了修订，标志着卓越绩效模式的推广在我国步入新的阶段。
标准参照国外质量奖的评价准则，结合我国质量管理的实际情况，从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进以及经营结果等七个方面规定了组织绩效的评价要求，为组织追求卓越绩效提供了自我评价的准则，这也可用于质量奖的评价。
一、卓越绩效模式的产生背景早在20世纪80年代中期，美国许多工业和政府部门的领导者就认识到在日益扩大的、更苛求的、竞争更激烈的世界市场环境中，强调质量不再是企业的选择，而是必须条件。
但是美国的不少经营者却认识不够，也不知道如何去做。
为了帮助企业应对日趋激烈的竞争环境，美国在1987年按照《马尔科姆?波多里奇国家质量提高法》设立了国家质量奖，同时制定了卓越绩效模式标准作为美国国家质量奖的评价依据。
波多里奇国家质量奖标准在提高组织业绩，改进组织整体绩效，促进美国所有组织相互交流、分享最佳经营管理实践并为组织带来市场成功等方面发挥了重要作用。
正是基于美国波多里奇国家质量奖的巨大成功，促进了卓越绩效模式标准在我国的产生和发展。
二、组织建立卓越绩效模式的意义1、促进组织为荣誉或自身要求而改进质量和生产率，同时增加利润和获得竞争优势。
2、组织评估各自的经营管理的成熟度，发现长处，找出不足，持续改进，提高组织业绩，改进组织整体绩效。
3、促进组织相互交流、分享最佳经营管理实践并为组织带来市场成功。
三、卓越绩效模式的框架卓越绩效评价准则由组织简介和领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进7个类目组成，他们之间存在紧密的内在联系，具体见图1－1。
组织简介环境、关系和挑战图1-1组织简介给出了组织运行的背景。
组织所处的环境、关键的工作关系和战略挑战构成了组织绩效管理系统的一个简要指南。
卓越绩效模式第三讲——卓越绩效模式的评价准则张泰玮老师简介：卓越绩效咨询专家，“破解中国哲学史最重要课题”的管理咨询专家今天晚上的我们分享的主题是卓越绩效评价准则。
我们在前面跟大家讲过，卓越绩效模式由四部分组成。
第一是卓越绩效的核心价值观，第二是卓越绩效评价准则，第三是卓越绩效评分系统，第四是卓越绩效术语表。
卓越绩效模式的核心部分就是卓越绩效评价准则。
为什么呢，因为卓越绩效模式它本身就是总统质量奖或者政府质量奖的一套评价体系。
作为一套评价体系，必然有它的评价标准或者评价准则。
今天晚上要给大家分享的就是这一套评价准则。
这个评价准则是怎么来的呢？我给大家曾经简单介绍过，是美国政府要用卓越绩效模式来引导美国企业提升它的竞争力，也就是说要提升竞争力，它必须用一个很高的标准去要求美国的企业。
这个很高的要求，就是卓越绩效的评价准则。
这个评价准则，它是由很多美国的专家通过对企业的经营管理实战进行总结提炼形成的，对企业的管理的关键要点它总结提炼出来。
针对这些关键要点进行提问，问企业在这上面是如何做的，它就是这么一个评价标准。
卓越绩效模式评价准则的组成现在我们正式来给大家讲这个评价准则。
这个评价准则由七部分组成，第一部分是领导；第二部分是战略；第三部分是顾客；第四部分是测量分析与知识管理；第五部分是员工；第六部分是运营；第七部分是结果。
这七个部分不是简单的划分为七个模块。
这七个模块之间是有一个内在的联系，形成了一个企业的卓越管理体系。
这个卓越管理体系分成两个层面，第一个层面是体系本身，第二个层面是体系运行的基础。
体系本身由其中的六个模块组成，分别是领导、战略、顾客、员工、运营、结果。
体系的基础由一个模块组成，是测量分析与知识管理。
体系本身的六个模块之间又分成两个组团。
第一个组团是领导、战略和顾客这三个模块组成的一个组团，称之为领导三角形。
第二个组团是由员工、运营和结果组成一个组团，这个称之为结果三角形。
也就是说这六个模块是由两个组团组成。
那为什么它分成两个组团呢，是因为这两个组团它本身的功能是不一样的。
首先我们看第一个组团，第一个组团由三个模块组成：领导、战略和顾客。
这三个组团组成一个领导三角形，它是决定企业方向的。
具体的三个模块在决定企业方向上有什么样的分工，有什么不同，这里给大家说一下。
领导三角形：领导、战略和顾客第一个模块是领导模块，在领导模块里，他要问你企业是如何制定你的愿景使命，价值观的？你是如何贯彻你的愿景使命，价值观的？你是如何营造你的符合愿景使命，价值观的文化氛围的？这个其实就是企业经营的最基础的东西，就是文化层次的。
文化是一个企业的基石，决定这个企业的百年方向。
所以领导模块决定了企业的百年方向。
第二个模块是战略模块，我们都知道战略是决定企业三到五年，或者说是三到十年方向的。
当然，根据不同行业性质不同，有些行业的战略规划是三年的，有些是五年的，有些可能还是十年的。
所以战略模块是决定企业三到十年的方向。
第三个模块就是顾客模块。
顾客模块是决定企业当前经营的对象在哪里，也就是说企业的目标顾客，目标市场在哪里，它是决定当前的业务方向的。
大家可以看到领导模块、战略模块和顾客模块这三个模块分别决定了企业的百年方向，三到十年方向和当下的经营方向。
所以它们三个合起来组成了领导三角形。
结果三角形：员工、运营和结果结果三角形由员工、运营和结果三部分组成。
这个结果三角形是怎么样解释的？首先。
方向明确之后我们要去执行。
执行首先要有人，所以有员工模块，这是第一个。
第二个，执行你得有一个运营的流程，所以我们有运营的流程。
这是运营模块的第一部分。
第二个，有了员工有了流程，这个时候我们还要制定计划，还要去落实计划，还要去跟踪计划，这就是运营。
也就是说运营模块的第二部分，运营有效性。
有了员工有了过程，然后制定计划去运营，最终会得到结果，所以第三个模块是结果模块。
所以这三个就构成了企业的结果三角形。
结果三角形就把前面领导三角形所决定的方向，最终落地形成企业经营的一个结果。
体系运营的基础——测量分析与知识管理在整个这六个模块所组成的运营体系的运营的过程中。
作为企业来讲，要确保这个体系有序运营，需要随时去侦测这个体系运营的基本情况，这就需要测量分析和改进。
也就是说随时要去测量绩效，还要分析绩效，改进绩效，这是第一个。
第二个，在运营的过程中，我们要做得越来越好，必然就会有很多新的方法，新的实践，那么我们需要把这个新的方法，新的实践沉淀变成企业的知识资产，同时还要把这些沉积下来的知识资产分享到企业的相关部门相关单位，甚至顾客和供应商。
这就是涉及到了知识管理。
所以这个基础，就是测量分析与知识管理，这是整个的体系运营的基础。
这样的话，我们就把卓越绩效体系的这七个模块构成一个体系给大家讲清楚了。
这个体系大家听起来很简单，实际上这个体系是非常重要的。
怎么讲呢？我们学过管理的人，或者我们在座的各位很多是从事企业管理的人，我们都知道，在美国的管理学里边把管理分为四大职能，这四大职能方面是计划、组织、领导和控制。
这种划分，实际上是学者的划分。
看起来很有道理，但是实际上它要真正的变成企业运营的一套方法论，这个计划、组织、领导、控制显然还在执行层面，或者在可操作性层面是不够的，太粗糙了。
而卓越绩效模式的运营体系，它分成七个模块，分别是领导、战略、顾客、员工、运营，结果、测量分析与知识管理。
它实际上是一个可操作的一套管理的七大职能。
我们看到，在管理学的理论研究中把管理分为四个职能：计划、组织、领导、控制，但是在卓越绩效模式里，它却把企业的管理或者说经营，分为七大职能，分别是：领导、战略、顾客、员工、运营，结果和测量分析与知识管理。
这就给我们启发。
所以，我在前面说卓越绩效模式是一个实战的管理学，就在这里体现出来了，这个应该引起大家足够重视。
卓越绩效模式运营体系的奥妙这个体系它还有另外一个奥妙，在哪里呢，就是它把每个模块又分成了两个条目，每个条目又设立了他的总体基本要求、总体要求和详细要求。
这里我给大家简单解释一下。
比如说对领导模块，他把领导模块又分为两个条目，一个是高层领导的作用，第二个是组织治理和社会责任。
对战略模块，它又分为两个条目，一个是战略规划，第二个是战略执行。
对顾客模块也分为两个条目，一个是聆听顾客的声音，第二个就是顾客的契合。
在这个测量分析和知识管理模块也分为两个条目，一个是组织绩效的测量分析，一个是信息与知识管理。
员工模块也分为两个条目，一个是员工环境，一个是员工契合。
运营方面也分为两个条目，一个是过程管理，第二个是运营的有效性。
大家可以看到它都分成两个模块，这样一来的话，这里就有十二个条目。
有的人就问张老师，结果部分分几个条目？结果分为五个模块，结果部分的五个模块，分别对应着前面的领导、战略、顾客、员工和运营模块。
由于时间原因，我就不细讲了。
总的来讲，卓越绩效模式对这六个模块先做了第一次切割，把每个模块分成了两个条目。
进行第一次切割之后，又做了第二次切割。
对每一条目，它首先把他再分成两到三个问题。
比如说针对高层领导的作用这个条目，又分成了三个问题，第一个，高层领导是如何领导组织的；第二个，高层领导是如何构建成功的组织的；第三个，高层领导如何与员工沟通的。
比如说在战略规划条目又把它分为两个，首先你是如何进行战略规划的，第二个你在战略规划过程中，你是如何设定你的战略目标的。
这就总把条目的一个基本要求分为两到三个总体要求。
接下来它又继续分，继续分怎么分呢？又把每一个总体要求又分成若干个详细要求。
这样一来，整个卓越绩效模式，作为一个评价的体系。
它的要求就分三个层次，第一个是基本要求，第二个是总体要求，第三个是详细要求。
当然，在总体要求之上，还有一个模块，所以可以说把它分为四个层次，第一个是六大模块，第二个是十二个基本要求，第三个是二十几个总体要求，第四个是一百多个详细要求。
卓越绩效评价准则是分层次的，这个分层次，它是很有奥妙在里边的。
我们很多人看不出来。
为什么呢？因为他问的这些问题都太简单了，我们觉得好像没有什么深意。
举个例子来讲，领导条目他就问领导是如何领导的。
战略规划条目就问你组织是如何制定战略的，好像问的都是很基本的问题。
所以我们觉得好像没有什么深意，实际上这个是非常有深意的。
这里我给大家做一个解释。
首先我们就拿这个基本要求来讲，六个模块分十二个基本要求。
单个看每个基本要求，没有多大的意义。
但是把这十二个基本要求看成一个整体，就厉害了，为什么呢？因为这十二个基本要求的十二个问题，涵盖了要把一个事情做成功，要追求卓越的十二个关键点。
也就是说，这十二个基本要求是追求卓越的十二个关键点。
我给大家简单解释一下，为什么说它是十二个关键点。
比如说咱们公司有一个员工，他是人事部门的招聘专员，这个招聘专员怎么才能够把自己的工作做到卓越呢，我们拿这十二个问题来检查一下看他是不是卓越。
比如说我们首先会问这个招聘专员，第一个问题，您是公司的招聘专员，负责公司的招聘工作，请问，您如何领导公司的招聘工作。
第二个问题，您是公司的招聘专员，请问您是如何进行招聘工作的治理，和承担招聘工作的社会责任。
这个招聘工作的治理就是指的是公司的招聘工作有相应的组织层级，向上有部门经理，向下有各部门的行政文员，你们之间的职责是如何划分的。
这里的社会责任指的是您做一个招聘专员，你有没有其他一些额外的不在你的岗位说明书里边的，但是对其他部门有价值的一些工作可以承担。
作为一个招聘专员，你肯定会接触到很多竞争对手的员工。
这个时候公司市场部门要了解竞争对手。
是不是您可以给其供相应的帮助。
虽然说这个你给市场部门提供竞争对手信息的这个职责，并没有在你的职责说明书里边，但是他是你的社会责任，是你的义务，你要去做，如果你不去做，也许你是一个优秀的员工，但你不是一个卓越的员工。
第三，作为招聘专员，您是如何制定公司的招聘战略的。
第四，作为公司的招聘专员，您是如何执行公司的招聘战略的。
第五，作为公司的招聘专员，您是如何聆听顾客的声音的。
作为招聘专员来讲，他的顾客是谁呢，就是用人部门，也就是说作为招聘专员来讲，你是里如何聆听用人部门的声音的。
第六，做为招聘专员，你是如何建立客户关系的，也就是说招聘专员你是如何和用人部门之间建立客户关系，并和用人部门契合的。
这点我相信很多单位都做不到，为什么，因为在很多单位里这种职能部门的员工，和用人单位或者和业务部门之间往往存在着部门隔阂。
他们往往自己制定制度时候，都是有利于自己而不利于下面的业务部门的。
都是确保自己的工作没有风险，确保自己工作没有失误，但是对下面的工作的绩效，对下面工作的艰苦程度，考虑的比较少，这是很多职能部门的一个通病。
但是卓越绩效模式，这么一问，恰恰就能够克服掉职能部门的通病。
为啥？因为职能部门要想办法让业务部门或者其他部门要满意，你要跟其他部门搞好关系，这是标准问到的等等一系列的问题，所以大家看到用卓越绩效模式的十二个问题去检查我们一个公司里任何一个岗位，或者任何一个部门的工作就很容易发现这个部门的工作是不是卓越。
