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房地产企业高级职位的核心能力分析一、房地产企业使用高端人才的偏好以下从职业道德、教育背景、工作背景、成熟度、个性特征、工作风格、适应能力、沟通协调和创新能力九个方面就两类不同性质房地产开发企业对高端人才的要求偏好进行对比分析。
职业道德：国有企业和民营企业普遍对人才的职业道德要求度比较高，但是职业道德的侧重面有所不同。
国有企业偏向于廉洁和团队协作精神；民营企业偏向于忠诚度和服从性。
教育背景：国有企业对高端人才的文化程度和专业教育背景又比较硬性的要求，通常基本条件是本科学历以上。
而民营企业相对更看重的是候选人的实际能力，教育程度的高低可以灵活要求，弹性比较大。
工作背景：国有企业对高端人才的工作经历通常是期待他们有在管理规范的知名企业的任职经历和相应职位的工作经验。
而民营企业通常希望候选人来自知名的大型民营房地产企业，尤其注重人才是否具备丰富的项目经验，经验的多寡往往是判断能力的重要指标。
成熟度：国有企业对高端人才的人际成熟度要求很高，不仅考虑问题要十分全面、周到，做事稳妥，而且要求较高的人际敏感度和人际关系处理技巧。
而民营企业相对更看重的是候选人的实际工作成效，通常在一定范围内充许人才存在各种不同的缺陷和不足。
个性特征：国有企业对高端人才的个性特征整体上可归纳为性格成熟、稳重、低调，不会锋芒毕露或过于执着、较真。
而民营企业看重的是人才的性格中的直率、主动和积极态度，不喜欢按部就班、墨守成规的人才。
工作作风：国有企业通常期待高端人才遵循既有的业务程序和管理规则，强调规范性操作的工作方式。
而民营企业相对更看重的是高端人才务实、高效和敬业的工作作风，强调结果导向。
适应能力：国有企业对高端人才的适应能力普遍要求很高，特别是要能够在短时间内建立良好的人际关系，适应企业行为方式和角色期望。
民营企业同样强调人才的适应能力和灵活性，但看重的是候选人是否能较快的融入企业工作氛围，接纳企业文化特质。
沟通协调：国有企业要求人才具有较高的沟通协调能力，特别是能够有效、妥善处理企业内部方方面面的关系。
通过对《集团公司董事长7月8号的讲话纪要》的深入学习与体会,我就一下三个方面的内容谈谈只记得心得：一、企业的核心价值观企业的核心价值观是企业安身立命的根本，是企业在策划、审核、决策以及实施时的核心理念；是企业的灵魂，是它处于世界之林而不败的行为准则；决定着它走向繁荣,走向昌盛，走向世界的命运。
正如一个没有灵魂的人，就如同行尸走肉，游荡在人世间，迟早会被森林法则所淘汰。
毋庸置疑,企业的核心价值观对于企业来说，是至关重要，必不可失的灵魂！拥有正确核心价值观，站在公司领导统一标准的思想上,必定会使我公司蒸蒸日上，立于行业的不败之地。
对于公司出现的不和谐声音，要求我们要用“心”去做事情要用心对待岗位工作；倾心履行自己应尽的职责；现代市场竞争，已经从产品质量的竞争和价格的竞争中挣脱出来，更多的竞争来自于企业是否“用心、细心、耐心"的服务,这些个性化的服务已经成为现代企业提高核心竞争力的重要途径.二、“新",就是“创新”的“新”.创新原意有三层含义，一个，更新。
第二，创造新的东西。
第三，改变。
就是说，在原有的基础上不断更新，并创造出新的东西,再加以改变,不断向新的方向发展.面对瞬息万变的市场环境，创新是我们永立时代潮头的不二法门。
胡锦涛同志在考察时强调“自主创新是企业的生命。
只有大力推进自主创新，才能不断增强核心竞争力”。
三、“信”，很明显，就是“诚信"的“信”.子曰：人而无信，第1页不可知其可也。
就是说人若不讲信用，在社会上就无立足之地,什么事情也做不成.对于企业来说,更是如此。
诚信，是我公司在长期的奋斗过程中形成的优良品质，作为一种道德规范,它能增强我公司内部的凝聚力和生命力；树立诚信,我公司可以建立长期信任的客户关系，通过前期客户的接触，做到诚实、有能力、处处为客户着想而获得客户的信任，这种关系可以给客户带来好处，客户可以信任我们所给予的承诺，从而使得公司赢得大量的目标客户，有一个良好的社会形象和社会美誉，保持并且扩大市场占有率,使我们的品牌，我们的产品,得到更多的认同，有口皆碑.这样就会形成一个良性的循环互动效应，加快推动我公司的发展。
试论企业的核心能力和核心资源**: **班级: 清华大学卓越14期总裁班目录内容概要 (3)前言 (4)一、核心能力与核心资源的含义 (5)二、我们企业的核心能力与核心资源是什么 (5)三、总结 (11)内容摘要：企业核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。
核心能力由洞察预见能力和前线执行能力构成。
洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等；前线执行能力产生于这样一种情形，即最终产品或服务的质量会因前线工作人员的工作质量而发生改变。
企业核心能力是企业的整体资源，它涉及企业的技术、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企业各部门和全体员工的共同行为。
是企业持续发展之本、竞争优势之源。
本文在简要介绍核心能力与核心资源概念的基础上，着重论述我们公司核心资源与核心能力是什么。
关键词：企业核心能力；核心资源；企业文化；制度文化；建设文化前言作为一个房地产企业，我国的房地产业自20世纪80年代开始，经过20余年的成长已经成为我国民经济的支柱产业之一，截止2000年，全国的房地产开发企业约29万家，从业人员达100余万人。
一方面，随着我国经济的快速发展我国的房地产企业将拥有越来越广阔的发展空间；另一方面，随着我国融入WTO进程的加快以及人民生活水平逐渐步入小康阶段，房地产企业也面临着国外实力强大的跨国企业和行业新加入者的双重竞争，对我国房地产企业而言机遇与挑战并存。
近年来，随着我国房地产业在国民经济中的地位不断上升，房地产已经成为国民经济新的增长点，但由于种种历史的原因，我国房地产企业数量过多，规模较小，抗风险能力差，开发的产品同质化严重，生成产品积压严重，所有这些都增加了金融风险。
随着市场经济的发展、各项建设法规的进一步规范和消费者的购房理性化，一些不具备竞争力条件的企业必将遭到市场的淘汰。
面对未来的不确定性，房地产企业必须由原来以经验和历史分析为导向转向注重内在核心能力的培养，不断进行新技术、新产品、新市场乃至新战略的构想和实施。
企业核心能力理论张帅 1012101171企业核心能力（Theory of Core Capability of Enterprise）是指：企业的发展由自身所拥有的与众不同的资源决定，企业需要围绕这些资源构建自己的能力体系，以实现自己的竞争优势。
“核心能力”是美国经济学家普拉哈拉德和哈默在1990年提出来的。
认为核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识；其后他们又认为核心能力是能使企业提供附加价值给客户的一组独特的技能和技术。
那么，什么是核心能力呢? 他们提出识别的三个标准：第一，一种核心能力提供进入许多产品市场的可能性。
例如，在显示器系统上的能力使一个企业可以进入计算器、微型电视机、手提电脑等看上去不相干的市场。
第二，一种核心能力对终端产品的顾客提供明显的使用价值，如本田公司对于发动机的专门知识。
第三，一种核心能力应该让竞争者难以模仿如果它是对个别技术和生产技能的复杂协调，那它就会是难以模仿的竞争者可能会获得构成核心能力的某些技术，但却难以复制有关组织内部的协调和学习的整体形式。
从上述三个识别标准来看，他们所讲的核心能力并不是指个别技术，而是指把一个组织所拥有的各种技术和技能协调、整合起来的能力，因而具有动态能力的色彩，后来的学者们的研究进行归纳，认为核心能力具有如下四个特性：价值优越性；延展性；整体性；不可模仿性。
一、企业核心能力理论的背景1959年，潘罗斯f Panrose)在其《企业成长论》中就提及“企业能更有效地利用自身拥有的资源和能力”是使企业区别于竞争对手的核心所在，这是关于能力最早的论述。
二、企业核心能力理论的主要观点国内外许多学者从不同角度认识和诠释“核心能力”，从技术、知识、资源以及组织与系统等形成了不同的观点：1、知识观。
知识观把“知识”看作核心能力的本质基础和实现基础．把企业自身的学习看成是培育和提升核心能力的重要途径。
2、技术观。
论企业核心能力的识别自哈默尔和普拉哈拉德（1990）在《哈佛治理评论》发表《企业核心能力》一文以来，核心能力和企业能力理论在企业进展和企业战略研究方面迅速占据了主导地位，成为指导企业经营和治理的重要理论之一。
福斯（1998）乃至以为能力理论是能够与契约理论相提并论的企业理论，罗斯比（1998）对此观点作了一个斗胆的尝试性说明。
尽管一些企业的体会实证分析有力地证明了这一理论的要紧论点，但在企业的实践应用中缺乏足够的吸引力，结果是企业的治理者尽管明白得核心能力是企业持续竞争优势的源泉，却不明白如何培育、维持和转换核心能力。
笔者以为，这其中有一个关键环节没有讨论清楚，这确实是企业核心能力的识别问题。
识别企业的核心能力，不但为理论和实践之间构筑一道桥梁，而且还给企业的实践应用找到了一个关键的冲破口。
一、核心能力及其核心的特点关于核心能力的内涵，从不同的角度动身有不同的明白得。
尽管对核心能力概念的明白得各异，但对核心能力特点的明白得却大同小异。
企业核心能力的特点实质上是企业能力理论的一样逻辑推理，它说明核心能力是企业持续竞争优势的源泉（PrahaladandHamel，1990，1995；Barny，1991）。
核心能力至少具有三个方面的特点：（1）核心能力专门有助于实现顾客所看重的价值；（2）核心能力是竞争对手难以仿照和替代的，故而能取得竞争优势；（3）核心能力具有持久性，它一方面维持企业竞争优势的持续性，另一方面又使核心能力具有必然的刚性（Leonar-Barton，2000）。
综上所述，咱们能够演绎出核心能力的三大核心特点：1．价值特点：制造独特价值核心能力的价值特点表此刻三个方面：（1）核心能力在企业制造价值和降低本钱方面具有核心地位，核心能力应当能显著提高企业的运营效率。
（2）核心能力能实现顾客所专门注重的价值，一项能力之因此是核心的，它给消费者带来的益处应是关键的。
（3）核心能力是企业异于竞争对手的缘故，也是企业比竞争对手做得更好的缘故。
房地产企业核心能力的界定与构筑作为现代社会中最受关注的行业之一，房地产业一直在努力提高其核心竞争力，以更好地满足居民的需求。
然而，在如今竞争激烈的市场环境中，要想成为一家具有强大实力的房地产企业并非易事。
因此，本文将从“房地产企业核心能力的界定与构筑”这一话题出发，论述房地产企业核心能力的内涵、对公司的重要性以及如何构筑这些能力的方法。
首先，我们需要明确什么是房地产企业的核心能力。
核心能力是指一家企业独有的技术、管理经验、组织文化和人员能力等因素，是企业实现市场占有率和持续发展的基础。
在房地产行业中，企业的核心能力主要侧重于以下几个方面：1.项目研发能力。
房地产企业需要经过对市场情况的调研，制定合理的销售策略和开发方案，并通过优质的设计和品质，提供高品质的房屋项目给客户使用和消费。
因此，企业需要具备创意和营销方面的专业知识，才能开发并提供符合市场需求的房产项目。
2.市场运作能力。
房地产市场变化快速，价格波动范围大。
企业需要敏锐地洞察市场变化，掌握当地政策规定和法律法规，以便在高限价下不断寻求购买者。
在市场营销方面，企业需要掌握品牌建设、广告推广、市场维护、渠道开发等技能，以快速拓展市场份额并提高品牌知名度。
3.项目运营能力。
房地产企业需要具备优秀的项目管理和运营能力，以确保项目的高质量环保、在承诺时间内完成项目交付，并同时维护默认费用和销售保证。
在项目运营方面,企业需要掌握物业管理、客户服务、品质监督、成本控制以及信息管理等能力，以实现不断提高项目的竞争力。
以上三个方面是房地产企业的核心能力，企业需要不断构筑和优化这些能力，以满足不断变化的市场需求。
其次，我们需要明确房地产企业的核心能力对企业的重要性。
企业的核心能力不仅能够对企业的竞争力有直接的影响，还能够提供企业的可持续发展的基础。
在这方面，房地产企业的核心能力能够帮助企业更加有效地提升产品竞争力，开拓创新市场，扩大市场规模，实现长期发展目标。
企业核心能力的内涵及特征界定自从核心能力(core competence) 的概念被C.K.Plahald 和G.Hamel 正式提出后，人们对这一概念趋之若骛，但究竟什么是核心能力，理论上始终没能给予精确的、令人信服的界定，各位学者都按照自己的角度去理解它。
这种对核心能力概念上理解的模糊和不统一，导致了核心能力理论在应用上的困难。
因此，对核心能力内涵作出明确而全面的界定便显得非常重要了。
本文在研究了有关文献对核心能力不同理解的基础上，界定了核心能力的内涵，并综合出核心能力的特征。
一、国内外学者对核心能力内涵的不同理解(一) 国外学者对核心能力内涵的主要理解研读相关文献，国外学者对核心能力内涵的理解，比较典型的有以下几种：1．从技术整合能力角度的理解。
此观点最早由C.K.Plahald 和G.Hamel 提出。
他们认为，核心能力是组织中的累积性学识，特别是如何协调不同的生产技能和整合多种技术流派的学识。
此定义包含了多层含义：(1) 核心能力是属于组织所共同具有的学识，是公司的资源，而不是属于某个人或战略业务单元(SUB)；(2) 核心能力是长期学习积累的结果；(3) 核心能力是企业不同生产技能的有机协调和整合，它不是企业内技能或技术的简单相加，而是“关于协调技术流派的，它也是关于工作的如何组织和价值如何交付。
为了将微型化能力转化为产品，索尼必须确保技术专家、工程师和市场人员共享对顾客需求和技术可能性的理解。
”可以看出，Plahald 和Hamel 的这个界定主要突出了核心能力内涵和构成要素的技术性及其对不同技术的整合力。
G.Hamel在其后发表的《核心能力的概念》一文中，又重申了这个观点，即核心能力代表着多种单个技能的整合，正是这种整合才形成核心能力。
因此，国内有学者也将他们的观点归纳为基于整合观的核心能力[2] 。
这个定义突出强调了技术能力及技术协调能力对企业获取持续竞争优势的作用，但过于注重技术能力，淡化了企业其它能力的作用。
房地产开发资质标准房地产开发资质标准是指房地产开发企业在开展房地产开发活动时，必须符合的一系列资质要求和标准。
这些标准旨在规范和引导房地产开发企业的经营行为，保障房地产市场的健康发展，维护购房者和社会公众的合法权益。
首先，房地产开发资质标准涉及到企业的注册资本和资金实力。
一般来说，房地产开发企业需要具备一定的注册资本，并且具备一定的资金实力，以确保项目的顺利进行和后续的运营。
这可以有效避免因企业资金链断裂而导致的项目停滞和购房者权益受损的情况。
其次，房地产开发资质标准还包括企业的经营管理能力和团队素质。
企业需要具备专业的开发团队和管理团队，确保项目的规划、设计、施工和销售等环节能够顺利进行，并且保证项目的质量和进度。
此外，企业还需要具备良好的信誉和口碑，以建立购房者对企业的信任和认可。
另外，房地产开发资质标准还涉及到企业的合规经营和社会责任。
企业需要遵守国家相关的法律法规，进行合规经营，并且承担起相应的社会责任。
这包括对环境的保护、对员工的关怀、对购房者的诚信服务等方面。
只有在合规经营和社会责任方面做到位，企业才能够赢得社会的认可和支持。
最后，房地产开发资质标准还要求企业具备一定的项目开发经验和技术实力。
企业需要在房地产开发领域有一定的项目经验，并且具备一定的技术实力，以确保项目的顺利进行和高质量的交付。
这需要企业具备一支专业的技术团队和丰富的项目经验，以保证项目的可行性和可持续发展。
总之，房地产开发资质标准是保障房地产市场健康发展和购房者权益的重要保障。
企业需要在注册资本和资金实力、经营管理能力和团队素质、合规经营和社会责任、项目开发经验和技术实力等方面符合相关标准，才能够获得相应的资质认定，并且在市场上获得更多的认可和信任。
希望各个房地产开发企业能够严格遵守相关标准，做好自身的规范和管理，为房地产市场的健康发展和购房者的利益保障做出积极贡献。
房地产开发企业核心能力的界定
中国加入WTO后，房地产开发企业不仅面临着市场消费主体、市场供求关系、消费者需求等方面的不断变化，而且还将面临国外企业涌入国内市场抢滩竞争以及国内企业在国际市场中生存的巨大挑战。
目前房地产开发企业在经营管理方面还存在着诸多问题，解决这些问题根本的方法只能是以市场为导向，结合实际，树立核心能力战略观念，培育房地产开发企业核心能力，建立房地产开发企业核心能力管理体系。
房地产开发企业核心能力的界定既是成功实施以核心能力为基础的战略管理的重要前提，也是摆在中国房地产开发企业理论界和实践界面前的一项急待解决的重要课题。
一、房地产开发企业核心能力的过程观
企业核心能力是指在市场竞争条件下，企业通过核心子过程及其与其他子过程交互作用所具备的获取持续竞争优势的能力或“过人之外”。
它具有外延性、
耐久性、独特性、二重性、价值难以评估性、普遍模糊性、相互关联性、历史依存性、学习积累性、不可还原性和价值可变性等十一个特征。
企业核心能力是通过业务流程（business processes）外化为企业和持续竞
争优势与超利润的。
企业业务流程可以分解为相互衔接和支撑的子过程。
房地产开发企业界流程可分为业务过程和支撑过程两类。
业务过程包括前期开发策划、规划设计、投资建设、房产推广策划与销售、售后服务等五个主要子过程；支撑过程主要包括战略预见与整合、财务管理、人事管理等职能子过程。
二、地产开发企业核心子过程界定时应考虑的因素
企业在市场地位和市场力的竞争中的胜败主要取决于企业核心能力，因此高级管理人员不应对每件事都有加以关注，而应该正确判断出哪些事对公司的长期发展前景更有利，应将注意力目标定在能力的核心层，而非能力边缘，因为只有核心能力才能有助于公司的持久竞争力和成功。
为此，我们在具体界定房地产开发企业核心能力时，应考虑以下四个因素
1、房地产业的特点
（1）投资周期长、不确定性和风险程度高
（2）市场供给缺乏弹性。
房地产地域性强、资源稀缺、投资大、建设与价值实现周期长等特征，决定着房地产供应不可能有较大弹性。
（3）市场需求的广泛性和多样性。
（4）市场消费的层次性和发展性。
以上因素表明，房地产企业只有加强市场定位、规划设计、才能降低投资风险，充分满足社会需要，进而赢得竞争优势。
2、消费者价值
核心能力的作用在于可以给顾客一种超过他们价值判断的利益，能够使企业满足消费者的基本利益需要。
例如本田将发动机制造技术的诀窍作为核心能力。
虽然没有一个司机能准确说出为人才驾驭本田车要比驾驭其他车的感觉好。
消费者能觉察到的是利益，而非利益所涵盖的有关技术上的细微差别等能力方面的东西。
可见，消费者是判断核心能力与非核心能力的最终宣判官。
一个企业在竞争中要想证实自身的核心能力，就必须致力于不断提高产品中的消费者的“可感知的价值利益”。
3、竞争者的差异
一项能力必须具有排他的竞争优势，才可称之为核心能力。
当然，为整个行业所有企业普遍具有或极易被仿制的能力是不会被定义为核心能力的。
企业的“必要能力”和“差异化”能力之间是有区别的，在过去的几
十年中，本田拥有的生产发动机的能力才是核心能力，而如福特公司则不能拥有这方面的能力。
4、延伸性
核心能力是开启市场之门的钥匙。
某一企业的专门技术，如果不能拓展新的市场和服务领域，就未必是核心能力。
因此管理者在定义本企业的核心能力时，不能只从单一的某一特定产品领域出发，而要着眼于开发新产品市场的能力，避开以产品为中心的能力观。
三、房地产企业核心子过程的界定
从核心能力的特征以及评价标准来看，房地产开发企业核心业务子过程包括前期开发策划、规划设计、项目推广策划子过程，核心支撑子过程则是战略预见与整合。
因此，以上四项构成房地产企业核心竞争能力。
1、前期开发策划是房地产开发的基础，也是项目成败的关键。
前期开发策划是指房地产开发企业通过市场调查研究，确定开发项目的目标客户群，对目标客户群的社会、经济、文化等特征作出准确界定；发现目标客户群的要求；综合考虑各方面因素，确定满足客户需求的项目开发与策划方案。
分析房地产开发成败的规律得出的结论是，前期开发策划能力是房地产商居第一位的核心能力。
意识到这一点标志着不仅是观念而且是公司内部的实质性革命转变，房地产公司要将内部资源配置的重心向市场需求的调查研究倾斜，并以
此建立起相应的业务运作流程，从战略发展的高度对前期开发策划能力加以系统培育和强化。
具体而言，前期开发策划主要涉及三个方面的流程：
（1）客户地位：确定楼盘是为了哪个单价区间和总价范围的客户开发的。
在项目决策时，要选择几个价格区间方案来考虑，并弄清楚各个阶段可能的竞争对手。
在银行按揭推出的情况下，以住宅总价去考量客户成为最重要的手段。
在确定总价后再考虑客户对面积的需求，最后反推出单价，这已是实战所应用的手法了。
（2）需求定位：确定客户住宅需求的具体内容。
在客户定位之后，就要对客户以居住为中心的一系列需求的具体内容进行详尽研究，以便为项目规划设计提供依据。
需求定型包括房屋的物理状况、房屋的设施功能、小区的设施配套等几方面的内容。
（3）项目定板：确定满足客户需求的创造策划方案
在确定客户需求后，有针对性地提出三至四套能够满足需求的策划方案，涉及不同的满足重点、设计风险、地价、项目成本、预期利润、运作周期，如小高层方案、高层方案、多层方案、混合方案等。
最后的确定在于效益的分析。
2、规划设计的引导控制确定了房地产项目的基本形态。
这里，“规划设计”是指房地产项目环境与建筑的规划与设计，即确定在给
定规划条件下的住宅小区的空间排列组合、建筑风格、环境特色和智能水平，各个户型的结构和平面设计特征以及建材选料和造价成本，一句话，规划设计确定了住宅的生命。
规划设计的极端重要性和它的外包作用模式使开发商对规划设计过程的控制能力成为了以准确有效的方式来满足客户的住宅需求的关键因素。
为此，开发商要建立一支专业、高效的规划设计控制队伍，他们能以专业水准提出规划设计的任务要求，评价每个阶段的进程并纠正其中存在的问题，把规划设计工作引导到符合客户需求的轨道上去。
房产开发商规划设计的控制能力表现在以下七个方面：
（1）能选择正确的规划设计方式；
（2）能选择正确的规划设计合作伙伴；
（3）能保证客户需求内容在规划设计工作中得到体现；
（4）能激励设计师采用创新手法来工作；
（5）能保证项目成本得到有效的控制；
（6）能保证项目拥有根据市场的变化作出灵活调整的空间范围；
（7）能保证进行科学高效的施工。
3、项目推广策划和销控能够保证前期开发策划和规划设计控制的成果在市场中得到体现，并且能够纠正这二者失误所造成的严重后果。
在设计完成后，项目推广成为首要任务，项目推广包含营销策划、形象包装、广告宣传、销售管理、售后服务等环节，但关键的就是策划和销控了。
营销策划是将项目的利益点以创造性的方式传导给潜在客户的过程，利益是在与对手的比较中产生的，因此策划人员要十分熟悉市场竞争对手的状况，找准利益比较的基准，如究竟是自然环境的优越还是内部环境的优劣，是社区文化氛围浓厚还是商业气息弥漫等等，优秀的策划方案必然是另辟蹊径，以独特的视角审视项目。
销控是实现项目利润最大化的捷径。
房产与其他消费品不同，它的生产周期很长，市场需求变化后供给是不可调节的，只能以销控来实现微调。
一个项目开盘即一抢而空不一定是一件好事，可能开发商没有得到最大的销售收入，所以要控制好销售节拍，在先导期、开盘期、强销期、收盘期各安排合理的供给比例，每个期间内供应的销售量在面积、朝向、楼层中保持一定大小、好坏、高低的比例，实现均衡销售，这种能力不是一朝一夕能培养起的，而是通过长期市场探索形成的经验总结并加以科学发展的。
如果一个项目的市场需求把握不准或是规划设计不科学，那么能够挽救项目的就只能是营销策划和销售控制了。
而在房产这一关乎人的终极需求上，影响的因素太多，市场需求把握不准的几率很大，且建筑结果是不可调整的，那样销售策划和销售控制就成了影响开发商生存的核心能力因素之一了。
它能纠正其它因素的失误所带来的严重后果。
4、战略预见与整合能保证企业正确的发展方向以及核心能力的培育与发展。
企业战略预见与整合能力是指企业在外部环境与内部经营条件分析的基础上，明确企业的经营的发展方向，明确企业核心能力及其发展规划，并且有效地实施战略的能力。
核心能力是企业最宝贵的战略资源，是企业竞争优势的源泉。
核心能力的培育，首先就涉及企业的发展方向问题。
企业发展方向至关重要，因为它决定了核心能力是否能形成。
只有发展方向正确，在此基础上才有可能形成核心能力，否则，核心能力无从谈起。
“一个以低成本生产错误产品的企业比一个以高成本生产正确产品的企业更容易失败”。
而企业强大的战略预见能力是企业核心能力形成的前提。
其次，核心能力的培育与管理需要强有力的战略管理的支持。
企业核心能力的形成不是一个偶然的随机过程，而是需要企业有意识、有计划的培育与发展。
这就要求企业以核心能力为中心进行环境分析、制定企业经营战略以及实施战略。
