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学院：机械学院专业：机械工程及自动化班级：机自1002班姓名：朱长发学号：0401100227当今社会变化日新月异，变化神速。
加入世界贸易组织后，中国经济全面与国际接轨，中国企业站在全球商业竞争的舞台。
目前世界500强企业已有400多家落户中国，中国企业需要以全新的视野重新考量竞争。
这给我们现代企业的管理者提出来更高的要求，人与企业的发展同样，关键是人的发展要跟得上时代的步伐，管理者的素质要得到不断的提升。
一名成功的企业领导者需要已经不再试仅仅的是冒险精神。
要成为一个成功的领导者，首先必须要加强自身素质的培养，注重素质能力建设。
一、哲学家的思维：“哲学是黄昏后才起飞的猫头鹰”，黑格尔的这一句名言提示了哲学是反思的、回忆的、历史的。
而哲学家就象一个思维清晰的老头，他们饱经沧桑，看透世间万物。
哲学家头脑的动态思维方式表现为三点：1)动态思维——唯一不变的是变化。
2)以“本质”为灵感源泉——寻找不可撼动的“1”。
3)删繁就简——简单的才是最美的。
哲学家头脑侧重于动态思维方式，其特点是思维以动态逻辑为界面，凡事喜欢追本溯源，善于通过把握事物的本质和核心来解决问题。
而哲学家的这种思维模式对一个优秀的企业家而言是不可或缺，至关重要的。
二、经济学家的头脑：以经济现象和经济事实为专门研究对象的人士就是我们所说的经济学家。
企业本身就是一种经济组织，是经济学家研究的对象之一。
一个优秀的企业家就必须象经济学家一样，不仅要清楚经济现象，也要清楚经济环境和经济实体，清楚自己企业所处的环境，只有清楚的认清了自己，认清了环境，才能更清楚的知道如何去做。
三、政治家的眼光：一个优秀的政治家，必定是眼光长远的，他不仅能看到过去，现在，更能看到明天，未来。
一个优秀的企业家也理当如此，他不仅需要看清楚现在，更需要看到未来三五年，甚至二十年。
远的不说，就拿这次经济危机来讲，在危机爆发前，马云先生不就是“过冬论”之信吗?并积极做好充分的准备，所以当一大批企业倒闭、亏损、现在才高喊过冬的时候，而早在去年7月底，马云先生就早有先见之明，据说阿里曾存现金高达60亿之多，并停止一切投资行为。
内容目录1. 世界的丰田，中国的大众 (5)丰田全球布局，大众精心耕耘中国市场 (5)大众率先合资占据先机，丰田姗姗来迟 (6)大众顺应市场快速扩产，丰田经营保守扩产迟缓 (8)丰田全球产品矩阵丰富，大众开发中国特供车型 (9)早期丰田技术引进不够积极，同价位配臵不如大众 (12)大众销售网络密集，丰田经销网络尚有补足空间 (15)2. 中国市场最重要，进取的丰田 (16)善用危机叠加积极灵活应对，丰田制胜美国市场 (16)换购周期来临，丰田迎来外部机遇 (20)丰田多方位齐发力，中国市场最重要 (22)TNGA 助力丰田在华奋勇直追 (26)3. 提档降本，决胜换购时代 (35)海外市场，丰田降本增利能力强 (35)中国区，大众单车利润更丰厚，丰田降本空间更大 (40)需求利好，价增降本，广丰单车盈利有望持续提高 (42)4. 投资建议与风险提示 (44)广汽集团 (44)星宇股份 (44)德赛西威 (45)图表目录图1：中国以外的市场，丰田销量远超大众（单位：万辆） (5)图2：中国市场，大众销量远超丰田（单位：万辆） (5)图3：丰田产能布局更分散，中国仅占14.8%（2018） (5)图4：大众产能更集中于欧洲、中国（2018） (5)图5：中国市场是大众全球销量制胜丰田的法宝，未来或是丰田再度反超的关键所在（单位：万辆） (6)图6：丰田对进入中国市场相对大众保守 (7)图7：丰田对华投资动作受制于中日关系 (8)图8：石油危机期间时丰田美国战略进入“关键期” (8)图9：大众顺应市场快速扩产，丰田计划产能增长迟缓（单位：万辆） (8)图10：2009-2014 年丰田产能利用率低于大众 (9)图11：中国狭义乘用车销售以A 级轿车和SUV 为主 (9)图12：中国狭义乘用车销售以A 级轿车和SUV 为主 (10)图13：同期在售乘用车车型数量上，丰田明显少于大众（单位：款） (12)图14：早期丰田技术引进不如大众积极 (13)图15：TSI+DSG 助力大众打破在华销量增速低潮 (13)图16：过去卡罗拉配臵偏低为部分消费者所诟病 (15)图17：朗逸补足动力劣势后销量提升明显（単位：辆） (15)图18：丰田的经销商数目总体不如大众 (15)图19：丰田在华东地区经的经销商商数量明显少于大众（单位：家，2019） (16)图20：1956-1980 丰田在美国市场实现销量突破 (16)图21：石油危机期间丰田调整生产计划（单位：万辆） (16)图22：80 年代后，丰田在美国积极推进本土化生产 (17)图23：80 年代后，丰田在美国积极推进本土化生产 (17)图24：丰田美国主要SUV 车型销量（单位：千辆） (18)图25：丰田美国MPV 和大型皮卡销量（单位：千辆） (18)图26：丰田在美国的销售结构变动 (18)图27：雷克萨斯推出后在美国市场畅销（单位：千辆） (19)图28：2016 年以前北美是丰田NEV 车最大海外市场（单位：千辆） (19)图29：丰田在美国经销商约有1500 家（2019） (19)图30：2006 年始，丰田市占率反超FCA 挤入美国前三大汽车制造商行列（单位：%） (20)图31：首购人群基数将进一步下降 (20)图32：适龄购车人数已步入下滑期（单位：亿人） (20)图33：2016 年开始，中国乘用车市场进入换购周期 (21)图34：换购前自主最高，日系和德系次之 (21)图35：换购后德系最高，日系次之但份额上升快 (21)图36：中日关系回暖 (22)图37：2017 年后日系乘用车份额加速回升 (22)图38：产能利用率高，产品供不应求 (22)图39：丰田开启产能扩张周期（单位：万辆） (22)图40：丰田全新TNGA 动力总成 (24)图41：D-4T 动力响应更迅速，加速力更持久 (24)图42：相比大众丰田未来销售渠道下沉空间还很大 (26)图43：TNGA 下商品力提升、集群开发和生产效率提升形成了良性循环 (26)图44：TNGA 发动机打破动力与能耗的“二律背反” (27)图45：Dynamic Force 系列引擎最大热效率在燃油车和混动车上分别高达40%和41% (27)图46：TNGA 变速器换挡更快速、平顺 (28)图47：TNGA 更低的中心，更少的侧倾，更广的视野，实现更稳定、舒适的驾驶体验 (29)图48：TNGA 车型采用激光螺旋焊接技术大幅提升车身刚性 (30)图49：TNGA 结合内部公司制改革，开发效率大幅提升 (30)图50：CE 制下随着车型开发增加，发动机种类多达800 多种 (31)图51：TNGA 下发动机模块化，种类较CE 制减少40% (31)图52：TNGA 的零部件通用化以驾驶位臵为基准 (32)图53：不同型号产品在同一TNGA 生产线上生产 (32)图54：TNGA 全球标准化工厂将加快资源调度 (32)图55：TNGA 下东海理化AT 档杆生产线工艺精简 (33)图56：TNGA 下东海理化生产线缩短，所需员工数减少 (33)图57：TNGA 产品矩阵全面，已进入加速投放期 (33)图58：预计到2023 年80%销量来自TNGA 车型 (33)图59：中国市场TNGA 在售车型 (34)图60：导入TNGA 车型后，广汽丰田月销量中枢上移 (34)图61：中国首款TNGA 车型凯美瑞在上市后月销量中枢较前两次改款明显上升（单位：辆） (35)图62：丰田全球单车净利润约为大众1.5 倍，在国内不及大众（2018，单位：万元） (35)图63：丰田旗下汽车品牌精简 (36)图64：大众旗下共有12 个汽车品牌 (36)图65：丰田营业利润率整体高于大众（2018） (36)图66：丰田海外销售结构中SUV 占比高 (37)图67：大众海外销售结构中轿车占比高 (37)图68：丰田亚洲（除中日）销量占19%，销售利润率超8% (37)图69：丰田亚洲地区（除中日）MPV 车型占比高 (37)图70：丰田旗下有众多零部件公司（2018 持股比例） (38)图71：大众零部件多来自外部供应商 (38)图72：丰田对其供应商有较大议价权 (38)图73：TNGA 已为丰田节约了65%原型车开发成本 (39)图74：TNGA 通过顶层共享节约开发成本 (39)图75：TNGA 通过模拟仿真技术节约测试成本 (39)图76：TNGA 推行后丰田单车成本连年下降 (39)图77：丰田在中国有6 座整车厂，9 家零部件公司 (40)图78：大众在中国有16 座整车厂，18 座零部件厂 (40)图79：一汽丰田供应商中自主零部件厂商较少（2016） (41)图80：MQB 减少零部件种类节约成本 (41)图81：MQB 自2013 年国产化后有效为大众降本 (41)图82：TNGA 的推广为丰田降低了各项成本 (42)图83：TNGA 车型性价比高，均价上移（单位：万元） (42)图84：广丰车型结构将得到改善 (43)图85：广丰产品价格结构将得到改善 (43)图86：预测未来广汽丰田单车均价与单车盈利齐升（单位：万元） (43)表1：丰田全球产品矩阵丰富，大众开发中国特供车型（2019） (11)表2：以朗逸和卡罗拉为例，过去同价位丰田配臵不如大众（2008 年） (14)表3：丰田对原有车型进行本地化更新换代（单位：mm） (18)表4：2018 年后丰田进入产品快速投放期 (23)表5：对比在售款朗逸和卡罗拉，丰田丰富了产品配臵，提高了性价比 (25)表6：TNGA 框架下的细分平台 (33)表7：大众供应链中部分自主零部件厂商 (41)表8：广汽丰田销量预测（单位：万辆） (44)1. 世界的丰田，中国的大众丰田全球布局，大众精心耕耘中国市场丰田赢在全球，大众称霸中国。
一汽丰田企业社会贡献介绍自成立以来，一汽丰田一直致力于成为一个拥有良好的社会责任感的企业公民，长期以来，一汽丰田坚持以“安全、环保、育人”为企业社会贡献发展方向，用爱心、奉献提升企业的价值观，并将此深植整个销售体系，推进“厂家先行，经销商跟进，客户参与”的一汽丰田公益项目三步走战略。
育人一汽丰田爱心图书室2006年末，以提升贫困地区儿童素质教育为目标，一汽丰田与中国宋庆龄基金会合作启动了“一汽丰田爱心图书室”项目，计划在此后的四年内建成600所“一汽丰田爱心图书室”，为全国各地10万多名贫困地区学生送去关怀。
截至目前，全国已建成“一汽丰田爱心图书室”456所，百余家一汽丰田经销商参与其中，捐赠书籍、体育用品与助学资金。
一汽丰田·希望工程助学基金汶川地震第二天，一汽与丰田及旗下合资企业捐款1000万元人民币和5辆PRADO普拉多、5辆COASTER柯斯达；一汽丰田经销商也纷纷行动，仅捐款一项就超过600多万元。
地震中，众多学校被毁，为了使灾区的孩子们能够早日坐进宽敞明亮的课堂，一汽丰田与发起实施“希望工程”的中国青少年发展基金会合作，设立了“一汽丰田·希望工程助学基金”，专项用于灾区希望学校建设。
“一汽丰田·希望工程助学基金”设立以后，一汽丰田累计注资449万元，旗下广大经销商也积极参与捐款近百万元。
在相关部门的配合下，经过认真走访，最终，确定在受灾较重的四川省广元市建立6所“一汽丰田希望小学（学校）”。
2009年4月，第一所一汽丰田希望学校奠基。
截至2009年底，将有4所学校相继竣工，受惠师生3000余人。
环保环保项目是一汽丰田公益事业的重要组成部分，一汽丰田认为，在年轻人群中普及推广环保理念是当务之急。
2004年6月，由一汽丰田全程赞助和支持的“绿色空间”大学生环保网站（）正式开通。
五年来，“绿色空间”成为高校大学生支持环保、参与社会实践的桥梁。
在一汽丰田大力支持下，绿色空间环保网站成功组织了“志愿者植树”、“学长的火炬”、“暑期实践赞助”、“环保摄影大赛”等环保志愿者活动，已吸引全国近百高校学子十几万人参与其中。
丰田汽车产业集群的发展及启示2005-04-11纵观国际汽车工业，绝大多数都是通过产业集群的方式得以发展，如日本丰田城，美国底特律汽车城。
但我国目前还没有严格意义上的汽车产业集群，怎样借鉴国外集群发展的经验，建立中国汽车产业集群的问题已摆在我们的面前。
本文拟通过对丰田汽车产业集群的分析与思考，剖析推动其集群发展的因素，从而进一步探讨对我国汽车产业发展的启示。
一、问题的提出众所周知，汽车产业是整个国家工业的“排头兵”，是一个国家工业成败的关键。
各国都很注重汽车工业的发展。
我国汽车产业发展至今，取得了一定的成就。
然而，我国汽车业的发展仍存在不少问题：1.汽车企业规模小就单个企业生产规模而言，2004年中国汽车产业除一汽集团生产能力达到100万辆外，其他的企业均没达到这一规模，与世界级的汽车生产企业相比较，中国汽车企业的生产规模仍然很小。
2.汽车产业分散目前全国共有1000多家各类汽车厂，这些厂家遍布于全国除西藏、宁夏以外的各个省份，它们隶属于不同部门，互相分割，各自为政，并不能发挥整体优势，从而使得中国汽车产业整体水平很脆弱。
3.自主开发能力弱我国目前的汽车主件多依赖国外进口和外商在中国的独资企业或控股企业生产，真正使用中国自己生产的主要零部件很少。
例如，尽管华晨掌握40%以上的股权，但所谓的国产“宝马”真正属于国产的，基本上就只有4个轮胎而已，技术、品牌以及零部件都是宝马公司带来的。
由于自主开发能力弱，企业就没有控制权，只搞销售，连配套厂都全套从国外搬来，最后只能分到很少一点利润。
可见自主开发能力弱成为中国汽车产业发展的最大障碍。
4.零部件发展滞后目前，我国汽车零部件企业还处于低水平、小规模、分散重复的状况。
首先规模小。
从投入的角度看，我国现有的约230家汽车零部件三资企业协议金额在1000万美元以上的项目仅占4%，100万—1000万美元的项目占74%；从产出的角度看，一是生产集中度低，同类产品的生产厂家数量为发达国家的5-6倍，而产量只有他们的1／10。
丰田发展现状
丰田汽车公司是全球最大的汽车制造商之一，其发展现状可以从以下几个方面来看：
1. 销量和市场份额：丰田汽车在全球市场的销量和市场份额一直处于领先地位。
根据2022年的数据，丰田汽车全球销量达到1049万辆，市场份额约
为13%。
2. 产品线：丰田汽车的产品线非常广泛，包括轿车、SUV、MPV等多种车型，从小型车到大型车都有覆盖。
近年来，丰田汽车也在不断推出新的电动车型，以适应市场需求。
3. 技术和创新：丰田汽车在技术和创新方面一直走在行业前列。
公司不断投入大量资金用于研发，推出了许多先进的技术和设计，例如混合动力技术、自动驾驶技术等。
4. 可持续发展：丰田汽车在可持续发展方面也做出了许多努力，包括推广电动车型、开展环保项目等。
公司提出了“为地球和社会做出贡献”的目标，致力于减少对环境的影响。
5. 全球战略：丰田汽车在全球范围内采取了多种战略，包括与当地企业合作、建立研发中心等，以适应不同市场的需求和变化。
总的来说，丰田汽车的发展现状非常稳健，不仅在全球销量和市场份额上保持领先地位，还在技术和创新方面不断突破。
同时，丰田汽车也在积极应对市场变化和挑战，不断调整和优化自身战略，以保持竞争优势。
h t t p://w w w.c q x y w.c o m丰田的精益生产管理模式给中国企业带来了什么？丰田的精益生产模式在中国实践的前奏是以中国汽车工业总局局长胡亮为团长的12人考察团访问丰田集团，时间长达一个半月的考察任务，而在1978年正式拉开了中国学习丰田精益生产模式的序幕。
1978年6月以第一汽车制造厂厂长刘守华和副厂长李刚带队的一汽考察团访日。
总共20人的考察团在丰田集团也泡了一个半月，对丰田精益生产模式进行了全面的学习，最后向丰田提出对第一汽车制造厂进行工厂诊断的请求。
丰田的回应非常快，同年11月，以楠常务社长为团长，由大西匡、林南八等丰田精益生产高手组成的丰田第一汽车调查团访华。
10天时间里，调查团主要针对一汽解放卡车生产线进行了细致的诊断，为一汽生产管理者提出了许多颠覆性的建议。
同时，丰田通过下属公司日野向一汽提供了变速器技术支持，并向其出口了当时最先进的生产设备和技术，实验精益生产。
也因此，第一汽车制造厂变速箱分厂成了中国制造业学习丰田生产模式的第一个样本工厂。
1981年，丰田精益生产宗师大野耐一访问一汽集团，中国汽车行业学习丰田的第一个热潮达到了顶点。
10天期间，面对生产管理中明显的浪费，大野善意地讽刺了这些簇拥在自己身边的中国同行：你们工厂车间里铺的都是金条。
他一边在现场帮助进行改善指导，一边开展讲座，并通过建造两条模范生产线，将精益生产的理念全面向一汽其他工厂推广。
随后，丰田还在南京汽车厂和西安交大等地举办精益生产模式讲座。
当时在西安交大念书的现天津大学管理学院院长齐二石告诉《商务周刊》，自己就是在讲座中第一次接触到了这种生产管理哲学。
学习过程中，丰田精益生产一度如神器般被中国汽车生产管理者所崇敬。
学习完全是COPY。
齐二石回忆，比如一汽变速箱厂派了8个人去日本，把整个生产线完全抄了过来，甚至工艺器具的尺寸都量了回来。
最后，一汽变速箱厂的生产能力由8万辆提高到12万辆，h t t p://w w w.c q x y w.c o m 效率则高出以前更多。
丰田精益管理的基础——企业多能工培养(一)多能工也是丰田精益管理的基础，没有多能工的培养就不能实现人员的灵活配置！合格的作业技能是保证工作质量和产品质量的前提，也是班组准时制生产的重要基础。
员工技能管理是质量管理和人员调配的重要条件，日本企业通过员工技能管理和多能工培养，有效地激发员工的学习热情、提高整体作业水平，同时加强员工后备队伍建设，提高企业的市场应变弹性。
一、多能工的概念多能工就是具有操作多种机器设备能力的作业人员。
多能工是与设备的单元式布置紧密联系的。
在U 型生产线上，多种机器紧凑的组合在一起，这就要求作业人员具有能够应对循环时间和标准作业组合的变化以及在多数情况下能应对一个个作业内容变化的能力。
作业人员必须是多能工，能够进行多种设备的操作，负责多道工序。
为此必须通过工作岗位轮换把作业人员训练成对所有工序的所有岗位都是熟练的作业人员，也就是多能工。
二、工作岗位轮换的三个阶段工作岗位轮换就是让每个作业人员轮流承担自己作业现场的全部作业，经过一段时间的训练，每个作业人员就自然而然熟悉了各种作业，成了多能工。
通过工作岗位轮换培养多能工要通过三个阶段实行：第一阶段：职务系列中的每个管理人员依次转换工作场所(主要是组)体验所有的职务，不管在什么职务上都能向一般作业人员进行熟练自如的示范。
为了把一般作业人员培养成多能工，首先职务系列中的管理人员们必须亲自作为多能工以身示范，为此，全体工长、组长、班长要在其所属的各工作场所巡回换岗。
例如，组长在各组之间依次轮换。
因为职务系列中的全体管理人员在各工作场所轮换一圈儿需要数年时间，所以工作岗位轮换计划要做为长期计划的一个环节来实施。
第二阶段：让每个作业人员在组内各种作业之间轮换，训练得在任何作业中都能操作自如。
为了实施这种轮换，制定每个一般作业人员的作业训练计划。
该计划以让组内的所有作业人员能够熟练掌握组内所有的作业为目的，由组长制定。
在推行这个训练计划的时候，必须使用下面的公式表示各组的多能工化率。
拿破仑最初战争的胜利，很大程度上取决于他“缔造”了“公正的”目的，他让每个人认为均有平等的机会，军队是我们大家的军队，而不是国王的军队，每个人是为“我们大家的自由”而战，为“我们共同的国家”而战，而不是为了君主的利益和统治而战。
因为有了正义的事业目标，而且是共同的目标，激发了大家的士气和责任感。
所有的人是为大家共同的利益而战，而不是为了某个人的利益。
将正确的人放在正确的位置 中国的民营企业“近亲繁殖”的用人方式，决定了他们视野狭窄，很难吸收优秀的人才和先进的理念，反观欧美发达国家的家族企业，尤其是优秀的家族企业，大部分是靠优秀的经理人来管理的，老板们敢于用人也善于用人，并不是用血缘关系来衡量。
创造氛围，塑造好员工 除了信任下属，注重沟通外，一个好的领导者还要在公司内部构建一种氛围，员工不仅仅是做好自己的职责，有时甚至超越自己的职责，敢于决断和决策，敢于承担责任。
就像DESAIX将军在MARENGO战役中不惜牺牲自己的生命拯救拿破仑一样，要做到这一点，除了要求员工有良好的品质外，领导者要在企业内建立能够鼓励员工这样做的氛围。
将荣誉留给别人 在前期的胜利中，如果没有像DESAIX，MARMOUT及LANNES等这些优秀将领的支持和合作，拿破仑也很难取得那些辉煌的战绩。
但是，拿破仑将太多的光环和荣誉都揽在了自己身上。
而在后期的失利中，他又不停地抱怨和责怪别人，丝毫不从自己身上找原因。
一个优秀的领导者应该是这样的：把成功归结于除自身以外的原因，而把失败归结于自身的原因。
优秀的领导者同样需要强有力的团队支持。
但是，坚强的信念、选择和塑造团队、创造公正的事业和公平的过程，用于承担责任和善于反思却是一个优秀的领导者的必备条件。
就是养成好的工作习惯，不断学习创新，争取在第一次生产流程中就达到优良品质这是企业的责任。
通过生产现场教育训练的不断改进与激励，让人员的素质越来越高，反应越来越快越来越精确。
丰田队生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如，要装一个轮胎、引擎需要几分几秒钟。
丰田企业的多能工及其在中国的发展摘要：企业为了满足市场的需求，需要随时根据市场的需求情况对自己的产品或服务做出调整，这时，企业就需要一批多能工，满足不同岗位的需要。
为此，本文详细地了丰田企业的多能工的产生和培养方式，并结合两个案例简要地分析了多能工在我国的发展和其利弊。
一、多能工的产生（一）多能工的起源多能工就是i具有操作多种机器设备能力的作业人员。
创立于1955年，目前每年营业额超过二千亿日元，位居日本卡车运输业第二位的“佐川急便”就采用了多能工制度。
一般说来，卡车司机是送货及收货的“单能工”，但是佐川的卡车司机，却同时担任招揽业务、收取运费，以及把货物送到集散站后，核对数量是否正确，再把货物卸在自动分类机的输送带上等工作。
这就是一人兼做数职的“多能工”制度。
结果，虽然支付给每名司机的月薪，超过五十万日元，是同业间的最高额，但其人事费用在营业成本中，所占比例只不过是三成左右。
这个数字与一般卡车运输业的人事费用，平均四一五成相比，反而少了很多。
佐川是以高薪来引发个人的干劲。
因为高吊的士气，可以提升服务的水准，也使员工愿意承受长时间的劳动，于是，实行“多能工”就易如反掌了。
但是丰田的多能工背景却有所不同。
佐川是用高薪来提高员工的士气，以确保所需的劳力，但是却未考虑长期雇用的问题。
丰田的公司政策就不同了，它是以员工长期的生活保障为基础，以求取长期性的干劲。
（二）丰田的多能工多能工化的想法，源自于“丰田自动织布机”。
这机器是丰田佐吉发明的，其特色在于只要有一条线断了，或是用光了，机器就会自动停止，而在此之前的机器，都不会因为断了线，或没线而停止作业，于是就会织出许多跳线的布。
丰田佐吉的发明改良了这个缺点，所以才取名为“丰田自动织布机”。
自从机械改成自动化以后，作业员在等侯时间中就变得无所事事。
如果利用这段等候时间来操作另一台或多台机器，那么生产效率就能提高两倍、甚至数倍了。
如下图所示，作业员可以在机器之间迅速地移动，以便能担当更多的机器操作，这就是U字型布置。
按照每个月需求量的变动，将各生产线的作业员人数做弹性调整，这是最合理的方法。
丰田把根据需求量灵活安排作业人员叫做“少人化”。
所谓“少人化”，是指当生产需求变化的时候，现场人数也相应进行变更。
少人化的特别重要之点是在需求量减少时，一定要相应地减少工作人员ii。
很明显，实行少人化与靠调整人力资源、重新制订人员计划而提高劳动生产率有着同样的意义。
为了实现少人化，要有以下三个前提条件：○1有适当的机械配置；②要有训练有素、多技艺的作业者，：即多能工，○3要经常检查与定期修改标准作业组合。
在丰田，少人化的机械配置是指联合U型配置。
在这种配置中，各个作业者的工作范围可以简单地扩大或缩小，但前提是必须有多能工的存在。
二、多能工的培养多能工是与设备的单元式布置紧密联系的。
在u型生产线上，多种机器紧凑地组合在一起，这就要求作业人员具有能够应对循环时间和标准作业组合的变化以及在多数情况下能应对一个个作业内容变化的能力。
作业人员必须是多能工，能够进行多种设备的操作，负责多道工序。
为此必须通过工作岗位轮换把作业人员训练成对所有工序的所有岗位都熟练的多能工。
主要的培养方式是工作岗位轮换。
工作岗位轮换就是让每个作业人员轮流承担自己作业现场的全部作业，经过一段时间的训练，每个作业人员就自然而然熟悉了各种作业，成了多能工。
通过工作岗位轮换培养多能工要通过三个阶段实行：第一阶段，职务系列中的每个管理人员依次转换工作场所(主要是组)体验所有的职务，不管在什么职务上都能向一般作业人员进行熟练自如的示范。
为了把一般作业人员培养成多能工，首先职务系列中的管理人员们必须亲自作为多能工以身示范。
为此，全体工长、组长、班长要在其所属的各工作场所巡回换岗。
例如，组长在各组之间依次轮换。
因为职务系列中的全体管理人员在各工作场所轮换一圈儿需要数年时间，所以工作岗位轮换计划要作为长期计划的一个环节来实施。
第二阶段，让每个作业人员在组内各种作业之间轮换，训练得在任何作业中都能操作自如。
为了实施这种轮换，需要制订每个一般作业人员的作业训练计划。
该计划以让组内的所有作业人员能够熟练掌握组内所有的作业为目的，由组长制订。
在推行这个训练计划的时候，必须使用下面的公式表示各组的多能工化率。
第三阶段，该阶段被称为“工作岗位轮换”，每天数次有计划地让每个作业人员变换所承担的作业。
多能工化进展到一定的程度，全体作业人员甚至可以每隔二至四小时就能有计划地在组内的全部作业工序中轮换iii。
通过实施工作岗位轮换，不仅能够实现作业人员的多能化，从而使弹性增减作业人数成为可能，而且还可以带来如下效果：首先，有利于调节作业人员的情绪，避免身体的疲劳。
其结果是，注意力提高了，起到了防止工伤事故的作用。
其次，有利于改善作业人员之间的人际关系。
每次轮换开始的时候，交班人和接班人之间总要说几句话。
通过这样的对话，可以改善作业人员之间的人际关系，也可以进一步促进相互帮助。
第三，有利于知识与技能的扩大和积累。
老一辈的作业人员和监督人员把自己掌握的技能和知识教给年轻的作业人员和部下，所以这些技能和知识能在工作场所中推广并把它在标准作业票中积累下来。
第四，有利于提高作业人员责任感。
每个作业人员都参与工作场所的所有工序，视野开开阔了，并产生了对安全、质量、成本、产量等工作场所所承担的一切目标的责任感。
第五，有利于提高作业人员参与改善的积极性。
无论是作为现场管理人员还是作为一般作业人员，在新的工作场所和新的作业工序中，所有的人都想创造新的方法，从对这些新鲜事物的见解中，应该改善的问题浮现出来。
因此，有关作业工序改善的创新办法和合理化建议明显增加。
如果用一句话最确切地表达这些优点，那就是“尊重人格”。
而在以往的岗位分配中，由于大量生产方式造成了劳动分工化和专业化以及职务上的单纯化，导致人与人疏远。
与之相比，工作岗位轮换应该说是“人性化的回归”。
三、多能工在中国的应用本部分主要以两个案例的方式探讨多能工在我国的发展和使用。
案例一：杭州前进iv齿轮箱集团股份有限公司是我国专业设计、制造齿轮传动装置和粉末冶金制品的大型重点骨干企业。
随着中国基础设施建设的快速投入，各类工程机械的需求也在持续增长，作为工程机械的核心部件，工程机械变速箱的市场容量也在迅速扩大。
为快速满足严峻的市场形势，杭齿集团公司决定提高生产能力，但是人员不足需要添加操作人员，操作人员的素质要求又较高，一般为5年制技校生，且培训周期长，需1～2 年；各个生产车间设备故障和保养时间每月在700分钟到1500分钟。
造成目前工程机械变速箱厂数控操作人数、培养能力和周期均无法满足设备的增长速度，且符合要求的技校生生源远远不足。
面临这重大困难，工程机械变速箱厂决定引入精益“多能工”管理以便改善状况。
工程机械变速箱厂迅速成立领导小组，通过对标杆企业的参观学习，根据自己的特点，讨论提出了实施编程调整工与操作工分离制度；数控设备“一人多机”；节拍管理措施；设备可视化保养等一系列人机效率的复合分析，制定精益“多能工”的管理制度。
企业对经济效益进行评估，得出实施精益多能工后可为企业每年降低工资成本392万元，随着设备增加效果更大。
案例二：鞠冉（2016）v通过对在华日资企业的案例分析，并与日本企业的多能工培养方式进行比较得出，日资企业C 公司主要采取了训练场育成、OJT（On the Job Training）、Off-JT（Off-the JobTraining）、组内岗位轮换以及自主保全的企业内教育训练手段来推进多能工培养方式的实行。
训练场育成主要是针对新招聘的工人或者即将转入新生产工程的工人所进行的一种导入式教育训练。
OJT是指工人们在经历过训练场育成的教育训练之后，会在有经验的老工人的指导下通过实际的生产操作来体会学习，积累生产经验，以便逐渐地完成生产工程的独立运作。
Off-JT 一般是结合各阶层的教育训练需要，以集体授课的形式在休工期间进行开展的，其主要目的是为了补充现场工人的理论知识以助于实际工作经验的积累。
岗位轮换制度也在日方经营管理人员的大力倡导下，积极地在生产现场得到了具体的实施。
其实际实行范围并没有跨越不同的生产小组，基本都是在生产小组内部按部就班地进行的。
自主保全活动按照严格的自主保全项目规定以及自主保全技能评价表来执行的。
对比日本本土企业，多能工的培养方式的不同体现在以下四个方面：○1教育手段，日本企业主要是主要依靠OJT、岗位轮换，在华日资企业包括OJT、岗位轮换等多种方法混合实行；2雇佣政策，日本本土企业是长期雇用方针，而在华日资企业是短期的劳动契约制；3工资制度，日本本土企业是职能资格工资导向，在华日资企业职务工资导向；4多技能培养目标，日本本土企业主要是全员机会均等主义的多技能发展，在华日资企业强调个人差异的多技能发展。
由案例研究可以看到，尽管每名工人都具有多种技能，但是按照所属的职务不同，其掌握的具体技能水平与种类是有所差别的。
第二，在促进多能工培养方式实施的劳务管理层面之上，依据不同的职务性质，工人所获得的工资待遇以及雇用期限之间也具有明显的差距。
四、多能工的利弊（一）多能工的好处随着社会的发展，人才竞争日益激烈，员工的流动率逐步加大。
伴随企业的持续发展，用工需求快速增加，为了确保一线生产和满足企业发展的需要，多能工的培养非常必要也非常重要。
多能工培养的意义在于：(1)应付短期需要。
重要岗位有多人后备，出现员工缺勤、辞职或临时性的任务时，能及时做好现场人员的调配，做到有备无患、应付自如。
多能工培养是人员后备管理的重要条件vi。
（2）储备技能人才。
企业发展需要大量的一线技能骨干，有计划地做好多能工培养]：作，建立后备队伍，就能在需要时及时动员和“征用”。
(3)培养后备干部。
多能工是做班组长的必要条件，大力培养多能工，再从多能工中发现好苗子，引导他们往班组管理方向努力，逐步建立一·支班组长后备队伍。
多能工培养也是员工个人职业发展的需要，掌握多种技能才能从事多种岗位，为今后走上管理岗位或职能岗位创造条件（4）多能工培养可以为员工增值。
方面可以使多能工增加操作技能、收获知识本领，提高生产作业效率与产品合格率，为企业降低成本减少损耗，有助于为企业做出更大的贡献：另一方面多能工培训丰富了员工的工作内容，提高员工工作积极性和责任感。
（二）多能工的弊端1．增加企业成本开支。
生产一线的多能工培训必然要消耗占用企业的设备、人员及原材料，这些设备、人员及原材料本可以用来参与企业的产品生产、为企业创造利润。
另一方面因企业的多能工培训大多在工作时间内进行，有时避免不了会与企业正常的生产经营活动产生一定的冲突，对企业的正常运作带来一定的干扰。
