Unit1An Overview Of Human Resource Management组织需要一些有效率的东西：物质资源、金融资源、营销能力和人力资源。
虽然这些对组织效率来说都很重要，但是最有可能提供潜在竞争优势的因素是人力资源如何管理这些资源。
工业技术、财政学和顾客联系（市场）都可以被模仿，基本的管理人员也可以被模仿，但是最有效率的组织发现了独特的方法去吸引、保留和激励雇员——即一种难以被模仿的策略。
在《人的竞争优势》这篇华丽的文章中，Jeffrey Pfeffer 举了西南航空公司这个例子。
思考一下…西南航空公司的股票在1972和1992年间有最好的回报。
可以确定的是它的成功并不是从规模经济中得到的。
在1992年，西南航空公司公司有13.1亿的收入，并且在美国的的客运市场中仅仅占到了2.6%的份额…西南航空公司（问题句）的成功是因为它有多渠道的低成本资金——的确，它是美国负债经营最少的航空公司之一。
西南的飞机，波音737，对它的竞争对手来说都能轻易获得。
它不是任何一个大型计算机化预定保留系统的成员，它没有独特先进的技术，并且卖的是本质上的日常用品——低成本，经济型航空服务，在价格上有着别的竞争者无法压敌的优势。
西南航空公司大部分的价格优势来源于它的非常有生产力、非常受激励，顺便说一下，还有统一的劳动力。
与美国的航空公司相比，根据1991年的统计，西南航空公司飞机的服务人员很少（79：131），每个雇员所能应对的乘客比一般的航空公司多（1891082：1339995）。
他表明80%的起降可以在15分钟完成，而其他公司平均需要45分钟，这些设备的利用率给了它一个巨大的生产力优势。
它在乘客服务上也提供了特别水平的服务。
西南公司曾经荣获航空公司的三连冠（最佳准点率、最低行李丢失率、最少乘客抱怨率）9次。
没有一个竞争对手赶得上。
关于西南航空公司的描述证明了一个生动的例子来表明发挥的作用——人力资源——在迎接21世纪的挑战中决定组织竞争力和效率。
西南航空公司的成功来源于有效的管理人员，一个联合了大量重要却不可见的运作方面。
从这个很明显的例子中就可以看出，组织所面对的大部分改变和挑战都和雇员有关。
在财富500强多种多样的组织中，非盈利的大学，美国橄榄球足球队，和地方旅店，CEO目睹了员工参与，正确的人从事正确的工作，管理者关心他们雇员的结果。
90年代成功的组织在人力资源管理上都采纳了职业化的途径以确保他们在21世纪任然能够成功。
人力资源管理的发展传统中的“人事部”的部门现在被称为“人力资源部”。
但是改变的不仅仅是名字。
这个部门的工作重心开始转变，并且他们的职责也扩大了。
表1是我强调的发生在这个领域最主要的转变。
在1990年以前，提高工人个人生活水平是改革者最关心的。
一些雇员企图通过建立工会或罢工来获得每星期6美元的最低工资。
HRM的开端HR管理作为一个组织中的特殊部门正式出现是快到1900年的时候。
在这之前，大多数的雇佣、解雇、培训和工资调整都是各个主管负责的。
一些组织采用方案使员工受利，比如美国快递在1875年建立了一个退休金计划。
同样的，1885年开始由Frederick W. Taylor和其他人执行的科学管理培训，帮助管理者找到方法来使工作变得更有效且不太疲劳，因而增加工人的效率。
随着组织的扩大，许多经理的职能像采购和人事都开始由专家来执行。
组织的扩大同样导致了1910年第一个人事部门的建立。
由像Frank和Lillian Gilbreth之类的工作人员来处理设计和效率。
19世纪20年代的中期，Elton Mayo 作的霍桑试验，揭示了工作团队对个人劳动者的影响。
最终，这些研究导致了员工辅导和测试在工业中的发展和应用。
20世纪30年代，几个大的劳动法的通过，像1935年颁布的《国家劳动关系法》促进了工会的成长。
集体谈判和工会/管理者关系的重要性随着劳工工会在19世纪40年代和50年代的掌权而提高。
扩大了人事部在许多组织的责任，由其是制造业，公共事业和交通运输行业。
像记录工资单和退休记录、组织记录相关者的参加，处理学校关系和组织公司野餐经常是人事部门的主要工作。
人力资源部门在组织中扮演的角色是作为一个在此阶段支持业务部门扩大的参谋职能，并且在接下来的几十年里，部属与幕僚组织的行动慢慢影响人力资源部门。
20世纪60年代和19世纪70年代增长的法律需求和来源于社会立法的限制迫使大多数组织的人力资源部发生戏剧性的变化。
人力资源部门变得更加职业化，并且更加关心合法的法律政策和实践。
同样的，组织在员工参与和工作质量上呈现了一个新面貌，这是关心自动化和作业设计对生产效率的冲击力造成的结果。
在20世纪80年代，人力资源管理的战略角色变成了必需，此时组织削减人员，关闭工厂或“机构重建”。
日本、韩国和其他国家的公司在制造业上的能力超过美国，这迫使美国的组织变得更有效。
重新安置员工，重新培训他们称为人力资源部门的主要关心内容，限制健康关心福利的成本的重要性同样不断提高。
到了20世纪90年代，组织的重组仍然在继续，另一个在人力资源部门中强调的主要职责就是劳动多样化。
人力资源活动的计算机化，甚至在一些小的公司中都被很好的关注。
最后，一些包括工人权力的问题的增长也影响了人力资源活动的处理。
例如药检和限制吸烟的问题，这些运动朝向人力资源决策者制定组织延伸的战略化计划的直接参与，在大公司里有四分之三的人力资源决策者向CEO汇报。
另外，这些决策者中的大部分是报告他们在战略问题和组织方面的影响力造成的改变。
人力资源部门的活动人力资源管理（HRM）指政策、实践和影响员工行为、态度和表现的系统。
许多公司认为HRM包括“人员实践”。
这些HRM活动包括决定人力资源的需求（人力资源计划），吸引潜在雇员（招募新成员），挑选员工（甄选），教会员工怎样去执行他们的工作和制定他们的将来（培训与发展），酬劳员工（补偿），评估他们的表现并且创造一个积极的工作环境（员工关系）。
只有最近才有公司把人力资源管理实践看成是通过增加和支持营业工作来对营业目标（诸如有利的、高质的）作出贡献。
Table 1.1 展现了HR部门的活动。
自从1978年开始，HR部门的员工相对于整个部门员工的平均比率是1：100.在过去的几年中，人力资源部门的花费是相对稳定的。
中等HR部门的每个员工的花费从1994至1995是823美元，在教育和政府组织上的花费少达352美元并且在交通、交流和公共事业公司的花费多达$1320.随着其他的生意功能，HR 相对于运营成本的花费在过去几年是相当稳定的。
人力资源部门的活动是独立负责包括重新安置，劳动法的遵守、记录、测试、失业救济，如一些福利管理的方面。
HR部门与其他公司最可能在雇员面试，绩效管理，惩罚，努力提高质量和生产率方面合作。
大公司所雇佣的HR专家更可能超过小公司，福利专家是最流行的（问题句）。
其它一些常见的专业化包括补充工资和培训的开发。
HR的功能由管理功能向战略伙伴的功能转变。
HR部门投入到维持记录、审计、控制和提供服务等时间的百分比在减少。
网络发展的技术进步减少了人力资源通过比传统的面对面成本实付的自助服务来保持记录。
自助服务指的是给员工人力资源业务的控制。
自助服务也适合改变心理契约——雇员希望对他们自己的生涯承担更大的责任。
自助服务被包括培训课程编目和课程注册，福利等级和咨询和态度调查在内的HR服务广泛使用。
例如，里士满的总部在泛美的财政集团（一个处理产权保险的4000个雇员的公司），公司的自助服务表现在地址的彼岸花，福利，注册和税收，公司政策通知，内部工作配置。
除了减少成本，自助系统也帮助员工形成了HR是一个先进部门的观众。
管理角色的外包也发生了。
外包指的是由其他公司（认为是卖主，第三方提供者，或者顾问）提供服务。
很多公司都有外包工资管理。
外包也被用作福利管理，培训，甄选和招聘雇员。
其他角色例如实践开发和战略经营伙伴也增加了。
曾经进行的关于HRM总结的最复杂的研究认为：“人力资源由专业化的孤立的功能向人力资源的业务经理建立伙伴关系拉力获得竞争优势和获得整体经营目标的广泛的共同的能力来转发。
”这在形成公司战略方向和负责人力资源功能的管理者的高水平的委员会中逐渐增加。
这些经理直接向CEO，主席或董事会报告，还被要求提出解决经营问题的办法。
人力资源管理的循环主题在组织中跨越所有人力资源职能的4个普遍的焦点是：战略方法、人力资源活动全球化的增加；保持道德政策和组织中的行为；和需要的基准，测量，HR努力的成本效率的评价。
战略方法组织的经营要使用一些可用的资源来和其他公司竞争。
它包括物质资源（即厂房、技术、设备），组织优势（即结构、协调系统）和人力资源。
HR也包括雇员的经验、技术、承诺。
这些资源的配置和一体化为一个公司提供了一个竞争优势。
人力资源直接或间接的联系着所有组织过程，这些对使组织获得和保持竞争优势是很重要的。
为了最大化的效率，HRM功能被一体化的包含于公司的战略管理过程中。
这就意味着人的关系的问题在任何组织中都是首要的关注点。
进一步，一个重要的研究如果现在被证实了，当战略性的联系在一起的时候，HR实践对于雇员的产出（营业额和生产率）以及短期和长期公司的测量有着经济性的重大影响。
HRM一些最有趣的方面不仅仅是要求人力资源，建立绩效，报偿雇员，保持人力资源，而是把这些因素与组织的战略目标融合在一起。
在任何的一个组织中，挑战就是管理各种相互影响的资源，包括人力资源，获得和保持竞争优势。
国际HRM在一般的经营和特别的人力资源管理中，有活力的国际经济的影响已经变成了一个最主要的力量。
很多书都描述了HR实践在北美的最高水平，然而其他国家有时候也选择了不同的途径来处理组织中人的这一边。
例如，在一些国家做生意的条件是政府命令他必须雇用一定数量的人。
很显然，这改变了很多HR的实践，随便举几个例子：包括HR计划，甄选，工资，和工作设计等。
尽管他们对自己的权利感兴趣，但是事实上多国公司在海外做生意必须面对这些多种多样的实践。
保持道德的政策和行为很长时间都被认为，经历有职责为所有者和股东的利益服务。
然而在过去的二十年中，关于利润不是单一目标这个认识正在增长——即管理者和公司有责任以一种负责任的姿态面对一系列的利益相关者行为，这远远超出所有者的责任。
这些利益相关者包括消费者，公司所在地的社团，雇员，还有像环境这样的非人实体。
HR管理者在接下来所发生的事情中扮演着特殊的角色，即使组织平等并且有道德的对待员工，及其员工和员工公平地对待彼此、组织及顾客。
一些道德理论也列出了人和人之间的职责，但至少这些职责中的一些可以被应用于经营中来指导他们处理雇员和求职者。
这些职责包括：·尊重人并且使用他们，而不仅仅把他们看成是自己的目的·不伤害他们·说出真相·遵守诺言·公平的对待人们，不歧视·不剥夺人们基本的权力，例如，言论和结社自由在组织条件下，完成这些职责可以转化为：·建立细致的健康和安全实践，告知雇员在工作条件中潜在的危险，承担因为工作条件而引起的职业病和压力综合症的责任。
