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小组观点总结在前人的研究中有三个理论是主要诠释了战略与结构的关系：钱德勒的理论：结构追随战略；伊戈尔•安索夫的理论：战略跟随结构；明茨伯格的理论：战略与结构相互影响。
本小组倾向于第三种，明茨伯格的理论。
比如说，金融危机或者技术革命是产业结构发生变化，这时候各个企业就要根据改变后的结构调整自己的战略；或者由于某企业的管理层发生很大的调整，管理风格发生变化，此时的战略会相应的改变，这时候就要根据战略的改变调整结构。
接下来我们将模拟一个小饭店发展到大型企业的整个过程来说明战略与结构的关系。
假设现有新开的葫芦鸡店，我们为其设定的发展过程为：一：主营产品初创阶段；二：主营产品成熟阶段；三：纵向一体化阶段；共三个阶段。
现在让我们对每一个阶段进行具体分析。
初创阶段：由于资金问题，现在只有一个小饭馆来经营葫芦鸡，并且主营葫芦鸡，其他附带产品很少。
整个小饭馆也仅有老板（采购），老板娘（前台），2名厨师，2名服务员组成。
我们可以清楚的看到小饭馆的现状是：产品单一，资金不足，经验匮乏。
为了让小饭馆更好的生存下去，针对初创期所存在的一系列问题，我们为其制定发展战略，主要有两种：反应型战略与差异化战略，根据饭馆在营业初期出现的问题即时做出各种调整以适应环境。
而葫芦鸡这一产品本身就与其他产品具有差异，初期的战略就是要突出这一差异为产品打开销路。
那么又针对所制定的这种战略，我们将组织结构设定我直线型结构，即：老板、老板娘厨师服务员针对小饭馆现在的情况，这种结构便于管理与沟通，更符合组织的发展战略。
假设小饭馆在上面这种战略与结构下发展的不错，很快就发展到了主营业务成熟阶段，在这个阶段，公司已发展到一定的规模，也已经积累了一定的资金，现阶段的组织特征为：结构相对完善，专业化程度提高，职权层级加深，管理跨度变窄，根据发展需要，我们将结构变为：经理采购部制造部财务部服务部在这种结构下，由经理直接对下属的四个部门进行管理，各个部门的分工明确，只需将自己的任务执行到位就能保证整个组织的运转。
管理学大师：亨利·明茨伯格亨利·明茨伯格，是全球管理界享有盛誉的管理学大师，经理角色学派的创始人。
自20世纪70年代以来，明茨伯格先后在管理学界创立了影响深远的经理角色学派、战略过程学派和实践管理教育范式，他是一位敢于从管理实践出发，敢于向传统理念挑战的勇士。
他的思想极为独特，敢于突破现有束缚，时常提出一些抨击管理学界主流观点的见解，语出惊人，被人们评价为“管理领域伟大的离经叛道者”，但是他所提出的理论在管理领域发挥着重要影响。
生平简介主要著作主要理论及思想对明茨伯格的评价亨利·明茨伯格的生平简介明茨伯格1939年9月2日出生于加拿大多伦多的一个普通家庭。
父亲是一家生产女装的小公司的管理者。
孩提时期的明茨伯格有着强烈的好奇心，总想知道身为总经理的父亲究竟在办公室里做些什么，表现出一种对管理学天然的好奇和热情。
中学时代的明茨伯格在校表现平平，惟独对拆卸东西情有独钟。
明茨伯格在高中毕业后选择了蒙特利尔的麦吉尔大学，攻读机械工程学，成绩中等偏上水平。
1961到1963年间，获得机械工程学学士后，明茨伯格进入加拿大国家铁路公司运营研究分部从事运营研究工作。
在工作中，他他发现自己对“人是如何工作的”比对“机器是如何运转的”更感兴趣，这为他以后在管理学领域做出杰出的成就奠定了基础。
在此期间，明茨伯格获得乔治·威廉士大学文学学士学位。
之后他转行进入美国麻省理工学院学习管理，并与1965年获得该院斯隆管理学院管理学硕士学位，1968年获得博士学位。
在此之后，明茨伯格回到加拿大麦吉尔大学任教。
所获荣誉和奖项明茨伯格现任加拿大麦吉尔大学管理学研究荣誉教授，法国知名学府欧洲工商管理学院也为他留有教职。
与此同时，明茨伯格在欧洲工商管理学院、伦敦商学院、卡内基·梅隆大学和蒙特利尔高等商学院等学校担任访问学者。
因其独特的理论见解和他在世界管理学发展史上所做出的贡献，曾先后获得多项奖项和荣誉：1980年，他成为加拿大皇家协会的会员，是该协会第一位管理学教授出身的会员；他曾四次在《哈弗商业评论》上发表文章，其中两次获得“麦肯锡奖”；1995年，获该年度最佳著作《战略规划的兴衰》获得管理学会的“乔治·泰瑞奖”；1998年，明茨伯格被授予“加拿大国家勋章”（加拿大最高荣誉）与“魁北克勋章”；2000年，因对管理学所做出的贡献获得管理学会颁发的“杰出学者奖”等。
明茨伯格的组织构型海曼明茨伯格是20世纪最有影响力的管理学家之一，他长期以来一直在研究组织构型，提出了很多有价值的理论。
在他的著作《组织构型：设计、实施和管理》中，他提出了明茨伯格的组织构型理论，为后来的批判者、学者和实践者提供了重要的参考。
根据明茨伯格的组织构型理论，每个组织都是一个动态的结构，由两个不同的因素决定，即内部因素和外部环境因素。
这种动态的结构，可以帮助组织在不同的环境中有效地获得资源，从而获得比竞争对手更多的优势以及更好的绩效。
为了能够做到这点，明茨伯格提出了一种被称为“六种适应性技能”的组织构型理论。
明茨伯格认为，一个组织在不同的环境中获得资源和绩效的能力，可以通过六种不同的适应性技能实现，即领导技能、组织技能、资源技能、创造力技能、沟通技能和执行技能。
领导技能主要是通过对员工进行良好的指导来实现，从而激发员工更好地完成任务；组织技能指的是为组织提供良好的环境来促进绩效；资源技能是指利用有限的资源来满足企业的需求；创造力技能是指利用创新的思维来提升绩效；沟通技能是指正确地表达意见和沟通信息；执行技能指的是积极地执行管理决策，实现有效率的绩效目标。
借助这六种适应性技能，组织可以有效地利用资源、提高绩效，在不同的环境中取得竞争优势。
通过提高这六种适应性技能，组织可以更好地适应外部环境变化，从而获得更多资源。
因此，明茨伯格的组织构型理论是一种有效地管理组织的重要模式，可以帮助组织以更好地实现自身的目标。
但是，明茨伯格的组织构型理论也不是完美的，有批评者指出，这种理论缺乏弹性，未能充分考虑组织的文化因素。
另外，在一些复杂的环境中，必须考虑的变量也很多，明茨伯格的组织构型理论无法很好地解释这些复杂的变量。
总之，海曼明茨伯格的组织构型理论是一套重要的管理理论，可以帮助组织在变化的外部环境中取得自身的竞争优势，获得资源和绩效。
但是，它也有一些缺点，使得它对一些复杂的组织构型问题的解释力不够强。
西方组织理论产生及发展过程西方组织理论的产生和发展过程可以追溯到19世纪中期到20世纪初期的工业革命时期。
在这个时期，许多工厂和企业开始出现，管理问题愈发显著，需要寻找科学的方法来解决这些问题。
以下是西方组织理论产生和发展的主要阶段：第一阶段：科学管理的出现（19世纪末至20世纪初）在19世纪末至20世纪初，弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）被广泛认为是科学管理学的创始人。
他的著作《科学管理原则》（"The Principles of Scientific Management"）被视为科学管理学的奠基之作。
泰勒提出，通过科学方法确定最佳工作方法，并将工作过程分解为简单的任务，可以提高生产效率。
他的观点在当时引起了广泛关注，许多企业开始尝试将科学管理方法引入到他们的工作环境中。
第二阶段：人类关系学派的兴起（20世纪30年代至40年代）在20世纪30年代至40年代，人类关系学派的理论开始兴起。
该学派着眼于人与组织之间的关系，认为组织的成功与员工的满意度和动机直接相关。
艾尔顿·梅奥（Elton Mayo）是这个学派的代表人物，他进行了一系列著名的霍桑实验，研究了工作环境对员工行为和效率的影响。
这些实验揭示了员工与组织之间的复杂关系，并提出了激励和社会因素对员工工作行为的重要性。
第三阶段：行为科学和管理学的整合（20世纪50年代至60年代）20世纪50年代至60年代，行为科学和管理学开始整合，形成了行为科学管理学派。
赫尔茨伯格（Douglas McGregor）提出了“理论X”和“理论Y”的概念，指出了管理者对员工的不同假设和期望对员工行为和组织绩效的影响。
此外，亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）的研究重点放在了组织结构和管理角色上，提出了管理者的十个角色，并强调了管理者需要具备的技能。
第四阶段：系统理论的兴起（20世纪60年代至70年代）在20世纪60年代至70年代，系统理论开始受到重视。
明茨伯格的组织结构理论明茨伯格的组织结构理论是组织行为学的重要理论之一，深入研究了组织中的权力和领导问题。
它主要包括权力的资源依赖理论和领导的路径-目标理论。
这两个理论促进了组织理论的发展，对组织管理实践具有重要的指导意义。
明茨伯格的领导的路径-目标理论主要研究组织领导的效力。
该理论认为，领导通过制定明确的目标、提供路径指导和支持，激发下属的内部动机，进而实现组织的目标。
路径表示达到目标的途径，包括任务指导与结构性支持、阐述目标与期望、提供激励、建议交流等。
领导者应根据下属的个人特点和工作环境来选择合适的路径，并通过适当的路径来激励下属的积极性和创造力。
明茨伯格的路径-目标理论为组织的领导提供了实践指导和参考。
在实际的管理中，明茨伯格的组织结构理论对于组织的权力和领导问题提供了重要的指导意义。
首先，管理者可以通过优化权力分配和运用，提高组织的效率和竞争力。
其次，管理者可以通过明确目标和提供路径指导，激发下属的积极性和创造力，提高组织的绩效和创新能力。
此外，管理者还可以根据下属的特点和工作环境，灵活地选择不同的权力和领导策略，更好地适应不同的情况和需求。
然而，明茨伯格的组织结构理论也存在一定的局限性。
首先，该理论主要关注权力和领导的影响，相对忽视了组织的结构和文化的作用。
其次，该理论过于注重领导者的行为和决策，忽略了群体的影响和决策过程的复杂性。
再次，该理论将权力和领导视为单一的变量，没有考虑到权力和领导的复杂性和多维度性。
综上所述，明茨伯格的组织结构理论为组织管理实践提供了重要的思路和指导。
在实际操作中，管理者可以根据该理论的原则和方法，合理运用权力和领导，提高组织的效率和绩效。
然而，我们也应该意识到该理论的局限性，进一步完善和发展组织结构理论，以更好地适应不断变化的组织环境和需求。
（四）新组织结构学派的组织理论这是一个较新的管理学派，该学派的特点是全面吸收各学派关于组织结构方面的学说和主要成果，主要是法约尔、韦伯的古典组织理论以及行为科学学派、经验主义学派、决策理论学派、权变理论学派等现代管理学派的积极成果，进而系统地对组织结构的各个方面进行了深入的研究。
加拿大的明茨伯格（Henry Mintzberg）是这一学派的主要代表人物之一。
他在这方面的代表作是1979年出版的《组织的结构》一书。
后来他将该书中各个问题及观点加以进一步的归纳和简化并于１９８３年写出了《五字组织结构》一书。
该书的主要贡献是：①提出组织结构的五种协调机制Mintzberg认为：组织机构的实质是人们在组织内进行劳动分工和协调方式的总和。
协调是广义的，是协作的意思。
它包括了纵向的控制和横向的信息沟通。
了解组织结构，首先要了解组织中的各种协调机制。
明茨伯格指出，不论企业采用的具体协调协调方法有多少种，都可归纳为五种基本的机制：即相互调整、直接监督、工作过程标准化、成果标准化、技能标准化等。
Ｍ指出：这五种协调机制的出现，有一个发展的过程。
当企业规模小时，几个人工作，彼此间的协调可以采用相互调整方式。
随着企业规模的扩大和组织复杂性的增加，就需要有一个上级来进行协调，即出现直接监督方式。
而规模和复杂性的进一步增加，就要实行标准化的协调方式。
一般工作可以实行过程标准化，有些工作较复杂，无法规定标准工作程序，则就应该采用成果标准化。
如果工作再复杂些，则只能实行技能标准化，从投入方加以控制。
而企业如进一步复杂化，如高科技企业，标准化协调方式也难以实行，则又要回过头来采用相互协调的方式。
3.工作过程标准化1．相互调整 2.直接监督 4.成果标准化 6 相互调整5.技能标准化事实上，在一个具有相当规模的企业中，并不是单靠一种协调方式，而是五种同时并存的。
当然在一个企业中，总有某一种协调机制占主导地位。
协调是广义的——是协作的意思，包括了纵向控制和横向的信息沟通。
明茨伯格的组织结构理论Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】亨利·明茨伯格通常被视为组织研究的集大成者。
但直到2007年7月，他的名着《卓有成效的组织》才出中文版。
这本书的英文版初版于1983年，24年之后他在该书中文版的序言中毫不掩饰地说：“这本书是我的得意之作，它的内在连贯性和对于不同组织类型的分类框架，都让我喜欢。
”从20世纪70年代中期起，明茨伯格就开始整理有关组织的论着，提炼其中的主要观点，试图描绘出一幅组织结构理论的全景图。
1979年，他完成了一部巨着《诸般组织的构造：一项综合研究》。
几年之后，他在这本教学参考书的基础之上写成了《卓有成效的组织》。
作者交代，这本书是专门为那些需要进行组织结构设计的实践者写的，希望能够给他们以明智的指引。
这本书的英文原名为《Structure in Fives: Designing Effective Organizations》，中文译名在很大程度上是误译。
明茨伯格认为并不存在所谓的“卓有成效的组织”，他认为只存在恰当的组织。
那么，什么样的企业组织才是恰当的组织组织内和谐一致，并与它所处的情景相符（这些情景因素包括组织的规模、组织的历史、经营环境、组织使用的技术体系等）。
在论述组织结构设计时，“五”这个数字反复出现：五种协调机制、组织的五个基本组成部分、五种组织结构。
“五”在明茨伯格这个犹太人心里似乎有一种冥冥之中的奇妙含义。
他甚至引用《象征词典》中的说法：“五”是人之象征……也是宇宙的象征……象征神的意志和对秩序、对完美的追求。
就连中国语境中的五彩祥云和五行也被他拿来证明“五”的奇妙。
因此，这本书的中文译名应该为《五行组织》。
五种协调机制在明茨伯格看来，所谓组织结构就是：“将工作拆分成若干不同的任务，再协调整合起来以实现工作目标的各种方法的总和。
”组织协调工作的基本方法，按明茨伯格的说法，大致可以分为五种：相互调节、直接监督、工作流程标准化、工作输出标准化以及员工技能标准化。
相互调节意味着通过简单的沟通就可以协调工作。
在最简单的组织中，这是最常见不过的协调手段了，比如独木舟中的桨手、陶器作坊中的几个制陶师傅之间就是如此。
有趣的是，它也可以在极其复杂的组织中应用。
明茨伯格举了阿波罗计划作为例子。
人类首次登月，毫无成例可以借鉴，工作被精细分工到难以置信的地步，数以千计的专家从事不同的工作，最初没有人知道该干什么。
随着工作的开展，知识也在增长，之所以最后获得成功，很多时候靠的仍是专家们在未知道路上的相互适应能力。
明茨伯格说：“这和两名桨手需要相互协调没有什么不同。
”但组织成员发展到一定数目之后，相互调节就不能满足组织正常运转的需要了，这个时候必然会出现一个指挥者。
他向其他人发布指令并监督他们的工作，这种协调方式被称为直接监督。
直接监督也受规模的限制，领导者的精力毕竟有限，一个十来个人的组织，也许他还能玩得转，人再多一些，恐怕就力不从心了。
这个时候，组织会出现分层，即出现中间管理层，同时组织成员的工作会出现标准化倾向。
如果工作本身是单调的，比如流水线上的一个工人每天上千次地重复一个动作，另一个工人每天上千次重复另一个动作，那么就可以说这个流程就是可控的。
通过规章制度，很多问题就解决了，顶多再出现一个泰罗式的人物，整天琢磨着如何让动作更有效率，然后制度化。
这种工作协调方式便是工作流程标准化。
如果工作流程复杂到不可控，那么制度的作用便不明显了，那就只能通过对工作输出（即工作结果）的控制来达到协调工作的目的。
对于一个背着资料和样品满世界跑的营销人员来说，管理者即无法时刻监控他做了什么，用严格的制度规定他怎么工作也是不明智的。
只有明确地告诉他，这个月的销售额要达到多少，至于如何实现，自己看着办。
有的工作本身和工作结果都无法标准化，那么组织只能通过将员工的技能标准化来实现工作协调的目的。
比如陶器厂直接从学校雇用制陶工人，医院直接雇用医生。
明茨伯格举例说：“麻醉师和外科医生在给病人切除阑尾时，几乎不用交流，凭借其接受过的培训，他们就知道从对方手里接过什么器械。
”?有趣的是这五种协调机制随着工作或组织的复杂化形成了一个循环。
组织的五个基本组成部分拆分的结果是组织变得结构化，虽然不同的组织有不同的结构图，但五个组成部分大抵都是存在的，除非这个组织很小。
这五个组成部分分别是运营核心、战略高层、中间线、技术结构和支持人员。
运营核心包括那些提供生产和服务的最基层人员，也就是操作者。
比如一线工人、一线销售人员和一线售后服务人员。
运营核心往往会进行最彻底的标准化，明茨伯格说这样做的目的是保证工作不受外部干扰。
当然标准化程度是有差别的，这与工作性质相关，装配工人和大学教授都是操作者，但前者工作远比后者标准化。
除了运营核心，组织还需要有管理部门，它由战略高层、中间线、技术结构组成。
负责确保组织高效地实现使命，并为那些控制着组织或对组织享有权力的人效劳，提供其所需的服务，这是明茨伯格对战略高层的描述。
战略高层的职责除了与组织外利益相关者沟通、制定组织战略之外，便是直接监督，如果组织还需要这种协调机制的话。
这种协调机制对高层管理者来说，意味着分配资源、发布指令、批准重大决策、解决争端、设计组织、招募人员、监督绩效并激励员工。
中间线即中层管理者的集合，它处在战略高层和运营核心之间，依靠中间线上的管理链条，通过正式的权力互相衔接。
在这个层级结构中，中层管理者在上下的直接监督流中从事一系列工作。
他们要收集关于本单位绩效的反馈信息，并将其中的一部分呈交给上一级管理者，同时，他们还要参与一部分决策。
技术结构由分析者组成，他们通过影响他人的工作的方式为组织服务。
他们中有对工作流程进行标准化的工作研究者，比如工业工程师；有对工作输出进行标准化的规划和控制分析者，如长期规划师、质量控制工程师、会计等；有对员工技能进行标准化的人员分析者，比如培训师和招聘专员。
往往在组织的各个层级都有技术结构存在。
而组织结构图上那些不处于工作流中，并专门提供支持的单位，便是支持人员，比如法律顾问、研发人员、接待人员以及员工食堂等等。
技术人员和支持人员被明茨伯格统称为职能部门人员（图一）。
这五个部门构成了一般意义上的组织结构图，这个图无法揭示非正式关系，但它可以简单明了地展示工作的分工。
人们从图中可以知道组织中有哪些职位，这些职位如何组成各个单位，以及正式权力如何在其中流动。
五种组织结构明茨伯格将组织拆分成“零件”——种种配置，一一检视，现在他终于要将这些配置拼装成不同的组织了。
组织的五个基本组成部分出于“权力”最大化的“动机”，各自给组织施加了一种牵引力。
大多数组织同时受这五种力量牵引。
由于形势总会对一方有利，组织最终会呈现出五种不同的形态（图二）。
这五种形态分别为简单结构、机械式官僚结构、专业式官僚结构、事业部制结构、变形虫结构。
简单结构不够精致。
一般而言，它的技术结构规模很小，甚至没有。
组织中的支持人员很少，劳动分工不严格，单位之间的差异化很小，管理层级也很少。
它很少规范员工的行为，培训很少。
简单结构中的协调主要靠直接监督来完成，重要事务的执行权往往集中在首席执行官手中。
因此，战略高层是这种结构中最为关键的部分。
实际上，简单结构多为光杆司令式的战略高层加上灵活有机的运营核心。
简单结构所处的环境往往是简单而动荡的，大多数组织在草创之初都采用过简单结构。
在组织遭遇突发危机事件时，无论它平时采取什么结构，都会暂时回归简单结构。
机械式官僚结构中的设计参数的配置始终一致，工作高度专业化、常规化。
运营核心的程序非常规范。
规章制度渗透到组织的每个角落。
在操作层面上单位规模较大（车间主任可以管理上百名工人）。
分组以职能为主，决策相对集中。
行政管理结构完善，业务部门和职能部门泾渭分明。
由于机械式官僚结构主要依靠操作工作流程的标准化来实现协调，所以技术结构（组织分析者和制度制定者）的地位在这类组织中举足轻重。
由于规章制度无所不在，各个层级都非常注重正式沟通。
决策往往也依循正式的权力链。
这是一个迷恋控制的组织结构，大多数权力在高管手里，技术结构中分析者能获得一些分权。
它所处的环境往往是简单和稳定的。
官僚组织结构倾向于工作常规化，从而得以规范化。
专业式官僚机构的协调主要靠技能标准化以及培训和思想灌输。
它要雇用专业人士来负责运营核心，并赋予他们可观的工作控制权。
这些组织仍然是官僚化的，它的协调机制和官僚结构一样，是通过设计实现的，通过预先规定的标准来完成的。
官僚制在管理学上并无贬义，只是科层制更正式的说法而已。
机械式官僚结构依靠职位权力，专业式官僚结构提供的权力来自专业能力衍生出的专业权力。
这种结构在纵横两个方向都是高度分权化的结构。
如医生和大学教授所在的组织恰恰就是专业式官僚结构。
在事业部制结构中，中间线的高层是依照市场来分组的。
运营职能的分散和重复，把各事业部之间的相依性降到了最低，这样每个事业部都可以作为准独立实体来运作，而不需要和其他事业部进行协调。
但是事业部制造结构中所要求的分权是高度受限的，只不过是总部的几个管理者向事业部的几个管理者授权而已。
换句话说，事业部制结构需要的是一种平行的、有限的纵向分权。
总部允许事业部近乎完全自主地制定决策，事后监督这些决策的结果。
事业部制结构的主要协调机制是工作输出的标准化，绩效控制系统是其关键的设计参数，与之配合最融洽的是机械式官僚结构，也可以说是骑在机械式官僚结构背上。
复杂的创新需要第五种配置方式，它与之前的结构大不相同，它能够把来自不同学科的专家结合成特别的项目组，平稳地开展工作。
明茨伯格借用阿尔文.托夫勒在《未来的冲击》（Future Shock）一书中的说法，称之为“变形虫结构”。
变形虫结构是相当灵活的，它的行为规范化程度很低，为了便于日常管理，让专家按职能分组成单位，但又把他们编入以市场为基础的小型项目组来进行工作。
这个结构依靠联络机制来促进团队内部及团队之间的相互调节，在组织内部进行选择性分权。
他们的主要工作是创新，这意味着要打破现有模式，所以创新组织就不能依靠任何标准化模式来协调。
传统的统一指挥原则在这样的组织里是被轻视的。
团队围绕项目组建，专家依靠知识获得权力。
同时，明茨伯格认为任何模式只是对真实世界的简单化反应，这个对管理实践极为看重的大师不会忽视真实组织中的复杂性。
在他眼里，这个五种结构只有在组织的各组成部分在其中占有压倒性优势时才会出现，它们是一种边际情况。
真实组织往往同时具备几种不同组织结构的特征。
对于管理者来说，拿这些理想意义上的组织结构比对自己所处的组织，可以更深刻地了解组织现状，有所改进或选择更恰当的组织结构。
至于现实中组织结构往往受条件制约，一个时髦的组织结构未必是恰当的，把适合创新的“变形虫结构”加于制造车间中，结果往往会哭笑不得。
