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蓝海战略蓝海战略(Blue Ocean Strategy)蓝海战略概述蓝海战略（Blue Ocean Strategy）是由欧洲工商管理学院的W·钱·金（W. Chan Kim）和莫博涅（Mauborgne）提出的。
蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。
运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。
蓝海以战略行动（Strategic Move）作为分析单位，战略行动包含开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定，在研究1880年～2000年30多个产业150次战略行动的基础上，指出价值创新（Value Innovation）是蓝海战略的基石。
价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业景框重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场“高端”或“低端”顾客，而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场整合需求。
一个典型的蓝海战略例子是太阳马戏团，在传统马戏团受制于“动物保护”、“马戏明星供方侃价”和“家庭娱乐竞争买方侃价”而萎缩的马戏业中，从传统马戏的儿童观众转向成年人和商界人士，以马戏的形式来表达戏剧的情节，吸引人们以高于传统马戏数倍的门票来享受这项前所未见的娱乐。
如何构思蓝海战略构思蓝海的战略布局需要回答四个问题：•哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？这个问题剔除产业中企业竞争攀比的元素，这些元素经常被认为理所当然，虽然他们不再具有价值。
•哪些元素的含量应该被减少到产业标准之下？这个问题促使作出决定，看看现有产品或服务是否在功能上设计过头，只为竞比和打败竞争对手，企业所给超过顾客所需并徒然增加成本。
蓝海战略目录前言致谢第一部分蓝海战略第一章开创蓝海第二章分析工具与框架第二部分制定蓝海战略第三章重建市场边界第四章关注全景，而非数字第五章超越现有需求第六章遵循合理的战略顺序第三部分执行蓝海战略第七章克服关键组织障碍第八章寓执行于战略第九章结论：蓝海战略的可持续性与更新附录A 蓝海战略案例纵览附录B价值创新：战略的结构再造观点附录C 价值创新的市场动态分析注释参考文献索引前言本书是友谊、忠诚和相互信赖的产物。
正是友谊和信任激发我们探索本书所表述的主要思想，并最终完成了写作。
20年前，我们在课堂相遇——一个是教授，一个是学生。
从那时起，我们就一直一起工作，犹如同一条下水道里的两只湿老鼠。
因此，本书不是思想的成功，而是友谊的成功，并且我们发现友谊比商业世界的任何思想都更有意义——因为我们不是孤军奋战。
任何旅途都不是一帆风顺的，任何友谊也不会仅仅充满了欢笑。
好在写作的旅途上，我们的每一天都是激动人心的，因为我们在完成一项旨在学习和改进的任务。
我们深信本书的思想，这些思想绝非为那些得过且过或生活目标仅仅在于混日子的人所准备；因为那不是我们的兴趣。
如果你仅满足于上述生活态度，请不必阅读本书，但是如果你想干一番事业，想建立一家客户、雇员、股东以及社会共赢的企业，请读下去。
尽管这并非易事，但却值得去做。
我们的研究认为，任何一家企业都不可能永葆卓越，正如任何一个行业都无法长盛不衰一样。
我们回顾走过的路时会发现，自己和企业一样，做了聪明的事和蠢事。
为了更加成功，我们需要研究和认识造成积极变化的那些行为，以及如何才能系统性地复制此类正确的行为。
这就是我们所说的聪明的战略推动，并且我们发现，起中心作用的战略行为就是开创蓝海。
蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间。
与已有的、通常呈收缩趋势的竞争市场需求不同，蓝海战略考虑的是如何创造需求，突破竞争。
本书不仅仅对企业思维进行挑战，而且告诉它们怎样达到目标。
有关蓝海战略创业计划书一、创业理念在当今竞争激烈的商业环境中，要想取得成功，传统的红海竞争已经难以为继。
因此，我们将采取蓝海战略，寻找那些未被开发的市场，并在其中创造新的价值。
我们的创业理念是通过创新和突破传统，来满足消费者的需求，从而获得市场份额和利润。
二、创业目标我们的创业目标是成为行业内的领军企业，以创新的产品和服务赢得消费者的认可和信赖。
我们致力于打造一个具有持续竞争优势的企业，实现可持续发展和长期利润增长。
三、市场分析我们选择进入的市场是健康食品和生活方式市场。
随着人们生活水平的提高和健康意识的增强，健康食品市场逐渐成为一个增长迅速的领域。
同时，人们对于生活方式的追求也越来越强烈，他们希望通过健康的饮食和生活方式来提高生活质量。
四、竞争分析目前市场上存在着许多竞争对手，他们提供各种各样的健康食品和生活方式产品。
我们的竞争对手包括传统的大型食品公司、健康食品店和在线销售商。
他们拥有强大的市场份额和品牌影响力，是我们的潜在竞争对手。
五、产品与服务我们的产品将主要包括有机食品、天然保健品和健康生活产品。
我们将致力于提供高品质的产品和服务，满足消费者对健康和生活质量的需求。
我们将与供应商合作，确保产品的质量和安全性，为消费者提供放心、健康的产品。
六、营销策略我们将制定一系列创新的营销策略，以吸引消费者并增加销售额。
我们将通过多种渠道进行推广，包括线上销售、线下门店、社交媒体和参与健康展会等。
同时，我们将大力宣传我们的品牌和产品，提高消费者对我们的认知度和信任度。
七、财务计划我们将制定详细的财务计划，确保企业的财务健康和稳健增长。
我们将制定预算和成本控制计划，以确保企业的日常运营和发展资金充足。
同时，我们将密切关注市场变化和竞争态势，调整经营策略，以确保企业的长期利润增长。
结束语通过蓝海战略的创业计划，我们将以创新和领先的产品和服务，赢得市场和消费者的青睐。
我们相信，只有不断创新和突破传统，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现企业的长期发展和成功。
蓝海战略实施方案一、背景分析。
随着市场竞争的日益激烈，传统的红海竞争已经无法满足企业的发展需求。
在这样的背景下，蓝海战略应运而生。
蓝海战略是指企业通过创新和突破传统行业局限，寻找新的市场空间和机会，实现企业的持续发展和盈利增长。
因此，制定和实施蓝海战略对企业来说至关重要。
二、蓝海战略的核心理念。
1. 价值创造，蓝海战略强调通过创新来创造新的市场需求和价值，而不是简单地追随市场竞争，争夺有限的市场份额。
2. 差异化竞争，蓝海战略通过差异化的产品和服务，满足消费者的新需求，避免了直接与竞争对手的价格战。
3. 成本控制，蓝海战略注重降低生产成本，提高生产效率，从而实现更高的利润率。
三、蓝海战略的实施方案。
1. 市场调研，首先，企业需要进行全面的市场调研，了解现有市场的局限性和潜在的蓝海市场。
通过对消费者需求、竞争对手、行业发展趋势等方面的调查，找到适合企业发展的蓝海市场。
2. 创新产品和服务，基于市场调研的结果，企业可以针对蓝海市场的需求，开发创新的产品和服务。
这些产品和服务应该能够满足消费者的新需求，与传统产品有明显的差异化竞争优势。
3. 营销策略，针对新产品和服务，企业需要制定有效的营销策略，将产品推向市场。
可以通过定位、品牌建设、渠道拓展等方式，吸引消费者的注意，打开蓝海市场。
4. 成本控制，在实施蓝海战略过程中，企业需要不断优化生产流程，降低生产成本，提高生产效率。
这样才能在蓝海市场中获得更高的利润空间。
四、蓝海战略的风险和挑战。
1. 创新风险，创新是蓝海战略的核心，但也伴随着较大的风险。
企业需要承担创新失败的可能性，因此需要在创新过程中谨慎评估风险。
2. 市场接受度，蓝海市场是未经开发的新市场，消费者可能对新产品和服务缺乏接受度，需要企业进行良好的市场教育和推广。
3. 竞争对手反击，一旦企业在蓝海市场取得成功，竞争对手可能会模仿或直接反击，企业需要做好应对措施。
五、结语。
蓝海战略的实施需要企业具备创新能力、市场洞察力和执行力。
蓝海战略的工具1.战略布局图是建立的强有力的蓝海战略的诊断框架和分析框架。
为了重新构建买方价值因2.素，塑造新的价值曲线，我们开发了一套四步动作框架。
3．“剔除——减少——增加——创造”坐标格4.重点突出、与众不同、以及令人信服的宣传主题价值曲线所回答的第一个问题就是一个商业项目能否成功。
如果一家企业的价值曲线或其竞争者的价值曲线能够满足蓝海战略的三条准则，即重点突出、与众不同和主题令人信服时，该说明公司的路子走对了。
这三条准则可以作为蓝海思想的商业可行性的最初的试金石。
价值创新：蓝海战略的基石当企业行为对企业成本结构和客户价值同时带来正面影响时，价值创新就在这个交汇区域得以实现。
成本节约通过取消或压缩某些竞争因素而发生，而随着时间的推移，由价值创造所带来的规模效应会进一步促进成本下降。
成本价值创新客户价值蓝海的创造是在降低成本的同时为客户创造价值，从而获得企业价值和客户价值的同步提升。
由于客户价值来源于企业以较低的价格向客户提供更高的效用，而企业的价值取决于价格和成本结构，因此价值创新只有在整个企业的效用、价格和成本行为正确地整合为一体的时候才可能发生。
价值创新就不仅仅是“创新”，而是涵盖整个公司行为体系的战略问题。
价值创新要求企业引导整个体系同时以实现客户价值和企业自身价值飞跃为目标。
蓝海战略是既重创新更重价值，只有企业把价格，效用，成本整和为一体时，才是真正的价值创新。
从战略要素上比较蓝海战略拓展非竞争市场，规避竞争，创造新的需求，打破价格成本互替定律，同时追求差异化和低成本。
这和红海战略天壤之别。
从已经结构化的市场，开拓出新的边界，重建新的规则和商业模式，构思蓝海的战略布局需要回答四个问题：哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？这个问题剔除产业中企业竞争攀比的元素，这些元素经常被认为理所当然，虽然他们不再具有价值。
哪些元素的含量应该被减少到产业标准之下？这个问题促使做出决定，看看现有产品或服务是否在功能上设计过头，只为竞比和打败竞争对手，企业所给超过顾客所需并徒然增加成本。
市场拓展蓝海战略商业计划书市场拓展蓝海战略商业计划书一、背景和目标随着市场的竞争日益激烈，传统行业的红海已经饱和，企业难以找到新的发展空间。
因此，我们公司决定采取市场拓展蓝海战略，寻找未开发的蓝海，通过创造独特的市场空间来实现增长和竞争优势。
本计划书旨在提出具体的商业计划，将公司的目标和策略转化为可操作的行动。
二、市场分析为了找到蓝海机会，我们首先需要对市场进行深入分析。
通过对行业趋势、竞争格局、消费者需求等因素的研究，我们可以找到未满足的需求和潜在的增长点。
此外，我们还需要评估市场的规模和增长潜力，以确定市场拓展的可行性和优先级。
三、目标市场定位在确定蓝海机会后，我们需要明确目标市场的定位。
我们将通过分析消费者群体的特征和行为，确定目标市场的细分和定位。
根据市场需求和公司的资源，我们可以选择一些具有高增长潜力的细分市场作为目标市场。
四、产品和服务策略在市场拓展蓝海战略中，产品和服务策略是至关重要的。
我们需要创造或优化产品和服务，以满足目标市场的需求，并与竞争对手形成差异化。
通过提供独特的产品和服务，我们可以吸引更多的目标客户，并建立良好的品牌形象和声誉。
五、市场推广策略在蓝海市场中，推广策略起着至关重要的作用。
我们将通过多种渠道和方式来传播我们的品牌和产品，吸引客户的注意力并促进销售增长。
我们将使用市场营销工具，如广告、促销活动、社交媒体等，以及与合作伙伴共同开展市场推广，扩大我们的影响力。
六、组织和运营策略在市场拓展蓝海战略中，组织和运营策略是非常重要的。
我们将通过优化内部组织架构和流程，提高工作效率和质量。
同时，我们还将加强员工培训和发展，提高员工的专业能力和团队合作能力。
此外，我们还将建立有效的供应链和物流系统，确保产品能够及时交付给客户。
七、销售和分销策略为了扩大销售规模，我们将制定销售和分销策略。
我们将与渠道合作伙伴建立良好的合作关系，并共同开展销售活动。
同时，我们还将利用互联网和电子商务平台，拓展在线销售渠道，提高销售效率和覆盖范围。
1、作者的两个发现：1）没有永远卓越的企业；2）没有永远卓越的行业；2、蓝海战略代表着战略管理领域的范式性转变，即葱花给定结构下的定位选择向改变市场结构本身的转变。
蓝海战略是基于价值的创新而不是技术的创新，是基与对现有市场现实的重新排序和构建而不是对未来市场的猜想和预测；既可以出现在现有产业疆域之外，也可以萌生在产业现有的“红海”之中。
蓝海战略鼓励企业去冲破充满血腥竞争的红海，开创无人争夺的市场空间，把竞争甩在脑后。
3、传统的迈克尔·波特企业竞争战略五力结构和三种战略选择：五力：供方侃价能力、买芳侃价能力、替代品、市场门槛和市场跟随者。
三种战略选择：成本领先、差异化、专业化4、开创蓝海的作用：开创蓝海对利润和增长的影响新业务项目 收入上的影响利润上的影响 红海项目 蓝海项目512）全球化的趋势使情况更加复杂化：产品和价格的信息瞬间传遍全球；基于以上因素，产品和服务加速“货品化”，价格战越来越激烈，利润率不断下降。
而且，根据对世界主要品牌的研究证明一个趋势：各种品牌已经变的越来越相似，这使得人们越来越基于价格做出选择。
6、战略行动（strategic move ）,而非企业或产业，才是解释蓝海的开创以及持久的上乘表现的最佳分析单位。
一个战略行为，包含着推出一桩开辟市场的主要业务目标所涉及的一整套管理动作和决定。
7、价值创新：蓝海战略的基石（P14）：企业的战略行动，才是把开创蓝海的成功者和失败者区别开的一贯因素。
身陷红海的企业采用的都是常规的方法，也就是在已有的产业秩序中树立自己的防御地位，竞相去击败对手。
令人吃惊的是，蓝海的开创者根本就不以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的一套战略逻辑，也就是我们说的价值创新（value innovation）。
在价值创新的指引下，你不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的无人争夺的市场空间，彻底甩脱竞争。
价值创新对“价值”和“创新”同样重视。
只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上；只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪异，结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。
只有企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。
8、价值创新与“竞争的战略思想”（P15）：价值创新挑战了基于竞争的战略思想中最广为人们接受的信条，即价值和成本之间的权衡取舍关系。
常规认为，一家企业要么以比较高的成本为顾客创造更高的价值，要么用比较低的成本创造还算不错的价值。
这样，“战略”也被看作在“差异化”和“低成本”之间作出选择。
10、基于竞争的红海战略假设，产业的结构条件是给定不变的，而企业则被迫在期间互相竞争。
这个假设的基础是学术界所说的结构主义观点。
与之相反，价值创新所依据的观点则认为，市场界限及产业结构并不是给定不变的，而是可以为企业个体的行动和信仰所重新构造。
我们把这种观点称为重建主义。
11、本书结构框架：12、战略布局图（蓝海战略分析工具一）：战略布局图既是诊断框架也是分析框架 ，用以建立强有力的蓝海战略。
它能扑捉住已知市场的竞争现状：这能够使你明白竞争对手正把资金投向何处，在产品、服务、配送等方面，产业竞争正集中在哪些元素上，以及顾客从市场现有的相互竞争的商品选择中得到些什么。
战略布局图的横轴表现的是产业竞争和投资所注重的各种元素，纵轴表示数量的高低、多少。
13、四步动作框架（蓝海战略分析工具二）：为了重构买方价值元素，塑造新的价值曲线，我们开放了一套四步动作框架。
其中，为了打破差异化和低成本之间的权衡取舍关系，创造新的价值曲线，有四个问题对挑战产业现有战略逻辑和商业模式而言至关重要：1） 哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？2） 哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？3） 哪些元素的含量应该被增加到产业标准之上？4） 哪些山业从未有过的元素希望创造？14123415、良好战略的三个特点：重点突出、另辟蹊径、主题令人信服这三个特点可以被用作蓝海创意的商业可行性的试金石。
16、目前的企业战略的六条根本性假设：1）人云亦云地为产业定界，并一心想成为其中最好的；2）分析产业时，受制于已被人们广为接受的战略集团概念，并努力争取在各自的战略集团中技压群雄；3）只关注单一的买方群体，要么是购买者，要么是使用者，要么是施加影响者；4）以雷同方式为产业中的产品和服务范围定界；5）接受产业现有的功能或情感导向；6）在制定战略时，关注同一时段，且往往是现阶段的竞争威胁。
17、重建市场边界的六条路径框架（蓝海战略的原则一）：1）跨越他择产业；2）跨越战略集团；3）跨越买方链；4）跨越互补性产品和服务项目；5）跨越针对买方的功能与情感导向；18、他择品(alternatives)与替代品（sub-stitutes）：形式不同但功能或核心效用相同的产品或服务，往往是替代品；他择品的概念要比替代品更广，包括功能与形式都不相同而目的却是相同的产品或服务，比如去看篮球比赛和去电影院看电影。
19、如何协调战略规划过程，做到注重全局，并在绘制战略布局图时用到各条路径所提供的创意，以制定蓝海战略？注重全局而非数字21、PMS方位图（先驱者-迁移者-安于现状者方位图）先驱者：一家企业的先驱者是指那些提供前所未有的价值的业务项目。
它们是你的蓝海战略单位，是获利增长的最有力的源泉。
安于现状者：是价值曲线和产业曲线的基本形状相同的业务项目。
它们属于“我也是”型业务。
安于现状者基本上无助于企业的未来增长，他们深陷在红海中。
“迁移者”的潜力介于两者之间。
这样的业务项目对价值曲线上的各个元素进一步发挥，以更低廉的价格向顾客提供更多的东西，却不改变价值曲线的基本形状。
这样的业务项目提供改进的价值，却不是创新性的价值，因此在战略上处于红海和蓝海之间。
检验一套业务组合的增长潜力先驱者 迁移者安于现状者现在未来●22、“超越现有需求”的目的就是通过新产品的服务统合最大的需求，降低了开创新市场所涉及的规模的风险。
23、两种常规做法：一种是只关注现有顾客；另一种是追求市场细分，满足顾客间的席位差异。
实施蓝海战略的企业，需要反其道行之：他们不应只把视线集中在顾客身上，还需要关注非顾客；他们不应着眼于顾客的差别，而应基于顾客强烈关注的共同点来建立自己的业务项目。
这使企业能够超越现有需求，开启以往并不存在的新的大众顾客群。
24、非顾客的三个层次：第一层次：徘徊在你的说边界上，随时准备换船而走的“准非顾客” 在找到更好的选择前，只是最低限度地使用现有市场的产品和服务，一旦找到更好的选择，他们就会急切地换船而走。
第二层次：有意回避你的市场的“拒绝型非顾客”他们因为市场现有的产品和服务不可接受或超过他们的经济承受能力而不使用它们，他们用其他办法来满足自己的需要或干脆对需要置之不理。
第三层次：处于远离你的市场的“未探知型非顾客”距离产业的现有顾客最远，通常，产业内的企业从未把这些人定为目标顾客或看成潜在顾客。
这些人的需要以及与之相关的商业机会总是想当然地被认为属于其他市场的。
选最大的那一块！25、正确的战略顺序：企业需要按买方效用、价格、成本和接受的顺序构建他们的蓝海战略：否—重新思考是否—重新思考是否—重新思考是否—重新思考是26、买方效用定位图：买方体验周期的六个阶段1、购买2、配送3、使用4、补充5、维护6、处置顾客生产率六 简单性个 效用 方便性杠杆 风险性趣味和形象环保性27、买方29、要为你的产品或服务获得强劲的收入流，你必须制定正确的战略价格。
这一步确保买方不仅想买你的东西，而且肯定能买得起。
很多企业却反其道而行之，他们推出新商业创意时，先瞄准追求新潮、不在乎价格的顾客，来为新产品或服务投石问路。
随着时间的推移他们才降低价格以吸引主流买方。
然而，从一开始就知道什么样的价格能迅速夺取目标买方的大众群体，已经越来越重要了。
30、竞争性产品和非竞争性产品排他性是产品性质和法律体系性质的函数31、蓝海战略技术性工具：大众价格走廊帮助经理人找到令人难以抗拒的产品或服务的合理定价。
大众价格走廊的两个不同的，但却彼此关联的步骤：第一步：找到大众价格走廊；第二步：在价格走廊内选定价格水准。
32、第一步：找到大众价格走廊在定价时，所有企业都会先去参看那些在形式上与他们的创意最相近的产品和服务。
通常，他们是在本产业内参看其他产品和服务。
当然，这样的做法仍是必要的。
但是，它不足以吸引新顾客。
因此在确定战略价格时的主要挑战就是，要观察那些会把此产品或服务与众多外性各异、由传统竞争对手以外的商家提供的产品和服务相比的人，搞清楚他们对价格的敏感度如何。
看向产业边界以外的一个好办法就是列出下述两种产品和服务：1、形式不同，功能相同；2、形式和功能都不相同，但总体目标相同。
列出他择性产品和服务的群组使企业经理们能看到他们能够从其他产业或非产业挖过来的所有买方群体。
这步以后，经理们就应标画出这些他择品的价格和数量。
33、上限价格：高度的法律和资源保护，不易模仿；中段价格：有一定的法律和资源保护下限价格：法律和资源保护程度低，容易模仿。
34、如果下面任何提条成立，那么企业最好从一开始就把战略价格定在价格走廊的中段或下限：1、他们的蓝海产品或服务固定成本高，边际可变成本也高；2、对买方的吸引力严重依赖于网络外一溢效应；3、成本结构能从规模经济和范围经济大大获益。
在这种情况下，数量带来的重大的成本优势，这使得恰当定价以增加销售量成为关键。
35、三种杠杆实现目标成本规划：1、简化运营，从生产到分销都引入成本创新。
2、寻求合作伙伴3、改变产业的定价模式：出租模式、租赁模式、时间股（time share）、分切股（slice share）、VC投资；36、蓝海战略顾名思义就要挑战现状，因此也可能在企业的三种利益相关人之间引发畏惧和抵触，这三种人分别是雇员、商业伙伴和公众。
38、在执行蓝海战略时面临的四种障碍：1、认知上的障碍：如何唤醒员工，让他们意识到战略变革的必要性。
2、有限的资源：人们认为战略上的转变越大，执行它所需要的资源也就越多。
然而在很多企业中，资源正被削减，而不是在增加。
3、动力上的障碍：你如何鼓动关键人士快速并执着地行动，以实现与现状的决裂？4、组织政治上的障碍：推倒政治障碍：管理高层要请个谋士，借助你的天使让魔鬼闭嘴40、公平过程如何影响到人们的态度和行为：战略制定过程态度行为战略执行41、公平过程的三E原则：邀请参与（Engagement）、解释原委（Explanation（Clarity of expectation）421模仿行为便不易萌生。
23、当市场过摸无法支持多于一家的企业主体时，自然垄断便阻断了模仿行为；4、专利和法律许可证阻止了模范行为。
