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沙因的组织文化理论朱国云组织文化研究的意义20世纪80年代中期以后，组织文化或象征性符号管理间题渐渐成为西方组织理论学家们关注较多的、同时也是引起激烈争论的问题。
一大批学者围绕组织中的文化问题进行了孜孜不倦地探索，终于结出了累累硕果，并形成了组织文化理论学派.杰伊·沙弗里茨认为，组织文化学派创立的标志是1985年沙因的著作《组织文化与领导》的问世。
沙因是从组织中领导与文化的关系来阐述组织文化的重要性的。
他认为，我们绝大多数人都生活在组织中，因此，人们总得与组织打交道。
然而人们在自己的组织生活中，却一直对许多观察到的或经验到的东西感到困惑。
比如，组织中总是存在太多的官僚主义，有些事情过于政治化，还有些方面存在明显的非理性。
那些处在权力位置上的人，尤其是顶头上司，常常挫伤部下的积极性。
那些被我们认作是组织“领导”的人们，却不能了解我们的要求，常令人失望。
在组织心理学和组织社会学的领域里，研究者们已经发展出一系列可用来理解组织中的个人行为以及组织建构自身的途径的概念。
但是，一直使人们难以理解的是组织的原动力。
正是这种原动力使得组织能够成长、变化、瓦解。
而这种原动力又总是不被人们所知觉。
沙因认为，要理解组织生活，要了解组织发展的原动力，就必须建立组织文化概念。
要对组织中的文化间题有深入的理解，就不仅要弄清楚组织中发生了什么，而且更为重要的是区分出哪些对领导是更要紧的问题。
因为，组织文化是组织的领导们创造的。
组织领导的最有决定意义的功能就是创造与管理。
在必要时，这种创造与管理则可能是对原有文化的破坏。
当人们更仔细地研究组织领导和组织文化的关联时，就会发现这种关系就如同钱币的两面，仅仅抓住一面是无法对整体有真正理解的。
事实上，只有一件事对组织领导来说真正重要的，这就是创造和管理文化。
组织领导力所能及的就是通过组织文化来工作。
如果说将领导概念从管理与行政中区分出来还有价值的话，人们就必须承认文化管理在这一领导概念中处在一中心位置上。
关于组织文化理论的研究进展、组织文化发展的背景组织文化理论并不仅仅开始于20 世纪70 年代末80 年代初有关日美管理模式的比较研究，其形成有着深刻的思想背景、经济背景、实践背景和理论背景。
1、思想背景现代主义思潮是近现代资本主义实践在文化和意识领域的表现，其核心是人道主义和理性主义。
他提倡人道，反对神道；主张用理性战胜一切、衡量一切；相信科技能够推动历史的进步和发展，促进人性和道德的不断改良和完善，使人类最终由压迫走向解放。
后现代主义不仅对西方社会现代化过程中出现的剥夺人的主体性、感觉丰富性的死板僵化、机械划一的整体性、中心、同一性等问题进行批判与解构，也是对西方传统哲学的本质主义、基础主义、“形而上学的立场”、“逻各斯中心主义”等观念进行批判与解构，形成了以德里达、福柯、马尔特等欧洲哲学家为代表的后结构主义、以奎因、罗蒂等美国哲学家为代表的新实用主义以及以哈贝马斯等人为代表的“现代主义永无完成论” 。
虽然后现代主义“矫枉过正”，在批判与反思的过程中走向另一个极端——怀疑主义和虚无主义，解构有余而建构不足，但对西方思想和建构领域都产生了深远影响，其所倡导的人的主体性研究，高扬人的价值和尊严的追求，无疑为注重研究工业场所中人的价值和精神世界的探究，并研究由此导致的人的行为变化的企业文化理论提供了重要的思想基础。
2、经济背景第二次世界大战之后，世界经济的发展呈现出新的特点，日本仅用了30 年的时间发展成为了世界第二大经济体，其强大的经济实力对美国和西欧形成了巨大的挑战，引起了世界的极大关注。
美国学者的研究发现，传统的注重理性主义的科学管理，并不利于激发人的创造性，而日本企业的目标、战略、价值观念、行为方式、道德规范等精神因素却在激励人们能动性和创造性方面效果显著。
威廉•大内(William G - Ouchi)的《Z 理论》(1981)、帕斯卡尔(Richard T • Pascal ) 和阿索斯(Thony G- Athos )的《日本企业的艺术管理》(1982)、特伦斯•迪尔(TerenceE - Deal)和阿伦•肯尼迪(Allan A - Kenned)的《企业文化》以及托马斯- 彼得斯(ThomasJ - Peters )与小罗伯特•沃特曼( Robert H - Waterman)的《追求卓越》(1982)则主要从企业文化的角度进行解释，认为日本胜出的原因就在于对事关人的价值、规范和精神的企业文化等软性因素的强调，从而掀起了风靡全球的企业文化研究浪潮。
组织文化建设的理论与实践组织文化是指一种集体的思想、观念、价值观和行为方式，包括组织的目标、决策、管理、人际关系、沟通等方面。
组织文化建设是指为公司创造一种积极、有意义的工作环境和文化氛围，使员工感到自豪、满足和认同，并促进企业的稳定发展和增长。
一、组织文化建设的重要性1.提高员工积极性和工作效率。
组织文化是企业的精神支柱，员工在积极参与企业文化的时候也会愈加有归属感，对企业愈加忠诚，从而更加努力地工作和创新。
2.提高企业的竞争力。
一个良好的企业文化可以彰显出企业的品牌和个性，为企业的品牌塑造提供重要的支持。
在竞争激烈的市场环境下，拥有品牌和个性的企业通常更易于获得客户和市场的认可。
3.促进企业的变革和创新。
组织文化建设可激励员工创新和改进，鼓励员工将他们的创造性想法付诸实践。
一个社会性和支持性的企业文化有助于员工精神资本的培养，这将有利于企业面对未来的风险和挑战。
二、组织文化建设的基础1.价值观念。
企业的价值观对与组织文化建设有着至关重要的意义，这些价值观会影响员工的行为和决策，定下组织的文化基调，从而对企业的运作产生重要的影响。
2.组织领导者。
企业的领导层是企业组织文化建设的主导力量，有有力的组织领导才能有效地推进组织文化的建设。
3.企业战略。
企业文化和企业战略是相辅相成的。
组织文化需要与企业战略相互融合，从而为企业的发展提供有力的支持。
三、实施组织文化建设的步骤1.明确目标。
企业需要制定明确的文化目标和执行计划，制动员工在工作中贯彻企业的文化价值观念。
2.创建文化微观环境。
创造并保持良好的微观文化环境，使员工能够理解公司的价值观和传统，因此，每个员工的行为都受到组织文化的影响。
3.进行文化教育和培训。
企业需要为员工提供一定的文化教育和培训，定期地为员工举办有关组织文化的各种培训课程、讲座以及研讨会。
这样能够在员工的意识层面上深化对企业文化的理解和认同。
4.强化文化管理。
企业需要建立文化管理机制，强化对企业文化的监督和管理，有效地控制企业文化建设的效果和方向。
管理学中的组织文化理论在现代社会，组织成为了民生中不可或缺的一部分。
随着社会的进一步发展，组织出现了越来越多的类型和形式，其功能和作用也在不断地扩大和加深。
而组织文化理论作为管理学的一个重要分支，带给人们的不仅是自己的思考和研究，还有在实践中的运用和应用。
组织文化的概念什么是组织文化？简单地说，组织文化是组织内部所共有的价值观、信念、行为方式和规则等一系列非物质因素的集合，是一种对组织的传统、历史、经验、经营策略和发展方向的表达和建构。
组织文化的形成非常复杂，它是在组织的历史、制度、文化传统、组织员工的思想、情感、习惯方法等多方面因素的相互作用下逐步形成的。
组织文化作为一种软性资源，既是“资本”也是“生产工具”，是组织内部的凝聚力和向心力的重要来源。
组织文化的特点组织文化有其独特的特点和内涵，这些特点和内涵的存在是组织文化的基础和前提。
1.文化的共性组织文化是组织内部员工所共有的价值、信仰和行为方式等的共同集合体。
它可以凝聚组织成员的思想和力量，也可以推动组织的发展和进步。
2.文化的永恒性组织文化是组织长期形成的，是组织历史上一种积累下来并得以传承的非物质财富，因此具有相当的永恒性。
3.文化的深度和广度组织文化由很多方面因素所组成，包括组织的理念、价值观、规则、制度、语言和行为方式等。
它不仅在组织内部产生深远影响，而且在整个社会范围内都具有广泛的影响力。
4.文化的意义和作用组织文化表达了组织的特点、个性和价值理念，既是组织内部凝聚力和向心力的来源，也是组织对外传承自身核心价值观和文化形象的重要手段。
组织文化的作用组织文化的存在使组织在行动和实践上充满了各种观念和思想，这也是组织文化在实践中发挥的重要作用。
1.规范员工行为组织文化是一种认知和行为方式，通过传达价值观、信念和规则等一系列行为准则，规范员工的行为方式和原则。
2.间接提高生产力组织文化可以激发员工对组织的认同和归属感，从而提高员工的工作效率和生产力。
第七章组织文化组织文化不仅代表了组织的精神风貌，更应该蕴涵组织的指导思想和经营哲学。
因此，除了组织形象外，它还代表了组织的价值标准、经营理念、管理制度、信念、行为准则、职业道德。
组织文化由于具有上述特点，它作为一种管理思想和手段对组织发展有重要作用：对内它能激励职工锐意进取，重视职业道德，改善人际关系，培养组织精神；对外它有利于树立组织形象，提高组织的声誉，扩大组织的影响。
同时它也是组织进行改革、创新和实现发展战略的思想基础，是组织对环境适应能力的支柱。
组织文化主题产生了大量的问题：我们能够识别文化吗?文化和企业战略怎样相互协同?如何来管理和改变文化呢?组织文化与组织的效能是什么关系?对这些问题讨论的最佳方式是对文化进行定义和分类，解释如何在组织中识别文化，并推动我国企业的组织文化建设。
一、组织文化理论概述(一)组织文化的概念在组织的管理中，有一个问题经常困扰实际工作者和学者，这就是组织文化(organizational culture)或者说公司文化、企业文化究竟是指什么东西?这是一个最基本但常常被忽视的问题。
在荷兰心理学家、国际管理学家吉尔特·霍夫斯泰德笔下，文化成为企业管理的难题。
他把文化定义为“对想法，即区分一个团体中的成员或把人们分类的集中编程”。
霍夫斯泰德用几乎是充满感情的方式描述了它的力量：“文化存在于思想形式中，即父母传授给孩子，老师传授给学生，朋友传授给朋友，领导传授给下属，而下属也传授给领导。
文化反映出人们所归属的生活的各个方面的意义；他们看待世界的方式和他们在其中扮演的角色；他们的价值——他们认为什么是好什么是恶；他们的共同信念——他们认为什么是真什么是假；他们艺术的表达方式——他们认为什么是美什么是丑。
文化，尽管基本上存在于人们的意识中，但还是成为机构的结晶和社会的产物。
”组织文化关注的是，员工是怎样看待组织文化特点的，而不是他们是否喜欢组织文化。
也就是说，组织文化是一个描述性术语。
组织行为学的现代理论组织行为学，是研究人们在组织内部的行为的学问。
其研究内容为个体的行为在组织中是如何产生影响的，这种影响有可能是正向的，也有可能是负向的。
在组织行为学中有很多现代的理论，这些理论为我们大大地帮助了我们理解组织内部的运作，下面将针对组织行为学的现代理论做一些探讨。
第一，组织文化理论。
组织文化在组织行为学中被广泛地研究，这种理论表述了不同的组织文化对组织内部员工的影响。
组织文化理论认为组织文化是由组织的历史、结构、工作类型、行为和风格及其所处环境、市场条件等多种因素所决定的。
一些组织内部工作环境良好的企业，通常有一个良好的组织文化。
而一些组织内部工作环境较差的企业，则会有一个不良的组织文化。
组织文化理论在组织管理中扮演了很重要的角色。
第二，领导力理论。
领导力理论认为，在每一种组织类型中都有一个时刻，其员工需要一个领导人来提供方向、指导和支持。
领导力理论重视领导者与其追随者之间的互动，通过蛊惑力、榜样力和激励力等方法将组织内部员工的行为目标与组织目标相统一，从而使组织能够实现持续的成功。
领导力理论在组织行为学研究中占有重要的地位，已成为组织管理的重要工具。
第三，员工参与度理论。
这是一种企业管理者极力推崇的理论，员工参与度理论认为，只有在员工参与程度很高的情况下，才能得到最大程度的生产力和效率。
员工参与的确是表明组织是否好运转的重要指标。
在这种理论中，组织内部员工被视为一种战略资源，作为组织的参与者，积极进的的调整组织策略，携手打造更好的组织文化，从而增强团队凝聚力和竞争力。
第四，系统思维理论。
组织行为学中的系统思维理论强调整个组织结构本身就是一个系统。
这个理论强调分析整个系统的作用和功能比单纯地理解其中的一项或一部分要更加重要，也需要关注被排除在外的因素。
这种理论告诉管理人员，要经常进行系统分析，不能只关注一个部分，而需要思考系统中的整个过程以及各个部分之间的相互关联。
第五，学习型组织理论。
组织文化管理理论的塑造组织文化是组织内部共享的价值观、信仰、行为规范和期望的总和，它对于组织的运作和发展具有深远的影响。
本文将探讨如何塑造一个积极、健康、富有创新精神的组织文化，以及如何通过有效的管理理论来实现这一目标。
一、组织文化的重要性组织文化是组织内部共同形成的价值观和行为准则，它为组织成员提供了共同的目标和方向，增强了组织的凝聚力和稳定性。
优秀的组织文化可以提高员工的满意度和忠诚度，激发员工的创新精神和潜能，提高组织的绩效和竞争力。
同时，一个健康的组织文化还能促进组织的持续发展，增强组织的适应性和灵活性。
二、塑造组织文化的关键因素1.领导者的示范作用：领导者是塑造组织文化的关键人物，他们的言行举止、决策风格、对待员工的方式都会对组织文化产生深远的影响。
领导者需要以身作则，展示出积极向上的价值观和行为准则，并鼓励员工参与文化建设。
2.核心价值观的明确：组织文化应具有明确的价值观和信仰，这些价值观应与组织的使命、愿景和战略目标相一致。
在实践中，组织应不断强化这些价值观，使之成为员工的行为准则。
3.行为规范的制定：行为规范是组织文化的重要组成部分，它规定了员工在各种情况下应如何表现。
行为规范应清晰明确，易于理解和遵守，并得到员工的认同和实践。
4.沟通和培训：沟通和培训是塑造组织文化的重要手段。
组织应通过各种渠道与员工进行沟通，使他们了解组织的价值观和行为规范，并得到相应的培训和支持。
三、管理理论在组织文化塑造中的应用1.目标管理理论：目标管理理论强调通过制定明确、可衡量的目标来引导员工的行为。
在组织文化塑造过程中，应将组织的价值观和行为规范转化为具体、可衡量的目标，使员工能够明确自己的职责和期望。
2.人力资源管理理论：人力资源管理理论强调通过招聘、培训、激励等手段来提高员工的满意度和绩效。
在组织文化塑造过程中，应注重员工的选拔和培养，提供足够的培训和发展机会，使员工能够充分发挥自己的潜能。
同时，合理的激励机制也应得到应用，以激发员工的积极性和创新精神。
吉尔特·霍夫斯塔德的组织文化理论
许多学者从各个层面对组织文化进行了深入的研究，其中荷兰学者霍夫斯泰德(Hofstede)在组织文化对管理决策影响巨大且被广泛接受。
他认为，影响管理活动或管理决策模式的文化层面主要有四个方面:个人主义和集体主义;权利差距；不确定性规避;价值观的男性度与女性维度。
(一)集体主义
文化的个人主义和集体主义层面反映的是不同的社会对集体主义态度不同。
在集体主义盛行的国家中，每个人必须考虑他人利益，组织成员对组织具有精神上的义务和忠诚。
而在推崇个人主义的社会中，每个人只顾及自身的利益，每个人自由选择自己的行动。
管理决策方式在这一文化层面上所呈现的差异表现为：一般说来，在集体主义倾向的公司，管理者在决策时常鼓励员工积极参与决策，决策达成时间较长，但执行和贯彻决策迅速，因为几乎每个员工都参与了决策过程、明白决策的目的和内容。
而个人主义倾向强烈的公司管理者，常常自己独立决策。
决策迅速但执行贯彻时间较长，因为他们不得不用更多的时间向员工来“推销”自己的决策目的、内容等等。
(二)权利差距
权利差距在组织管理中常常与集权程度、领导和决策联系在一起。
在一个高权力差距的组织中，下属常常趋于依赖其领导人，在这种情况下，管理者常常采取集权化决策方式，管理者做决策，下属接受并执行。
而在低权力差距的组织中，管理者与下属之间，只保持一个较低程度的权力差距，下属则广泛参与影响他们工作行为的决策。
(三)不确定性规避
不确定性规避倾向影响一个组织使其活动结构化需要的程度，也就是影响到一个组织对风险的态度。
在一个高不确定性规避的组织中，组织就越趋向建立更多的工作条例、流程或规范以应付不确定性，管理也相对是以工作和任务指向为主，管理者决策多为程序化决策。
在一个弱不确定性规避的组织中，很少强调控制，工作条例和流程规范化和标准化程度较低。
例如，日本是不确定性避免程度较高的社会，因而在日本，“全面质量管理”这一员工广泛参与的管理形式取得了极大的成功，“终身雇佣制”也得到了很好的推行。
与此相反，美国是不确定性避免程度低的社会，同样的人本主义政策在美国企业中则不一定行得通，比如在日本推行良好的“全面质量管理”，在美国却几乎没有成效。
中国与日本相似，也属于不确定性避免程度较高的社会，因而在中国推行员工参与管理和增加职业稳定性的人本主义政策，应该是适合的并且是有效的。
此外，不确定性避免程度低的社会，人们较容易接受生活中固有的不确定性，能够接受更多的意见，上级对下属的授权被执行得更为彻底，员工倾向于自主管理和独立的工作。
而在不确定性避免程度高的社会，上级倾向于对下属进行严格的控制和清晰的指示。
(四)价值观
文化的价值观中，男性度与女性度和长期取向两个维度也在不同程度上影响到管理者的决策方式。
从某种意义上说，各国公司在决策方式上的差异从根本上都可以归因于多维且相互作用的各个文化尺度上。
男性度与女性度即社会上居于统治地位的价值标准。
对于男性社会而言，居于统治地位的是男性气概，如自信武断，进取好胜，对于金钱的索取，执着而坦然；而女性社会则完全与之相反。
有趣的是，一个社会对“男子气概”的评价越高，其男
子与女子之间的价值观差异也就越大。
美国是男性度较强的国家，企业当中重大决策通常由高层做出，员工由于频繁地变换工作，对企业缺乏认同感，因而员工通常不会积极地参与管理。
中国是一个女性度的社会，注重和谐和道德伦理，崇尚积极入世的精神。
正如我们上面的叙述，让员工积极参与管理的人本主义政策是可行的。
五个文化尺度
吉尔特·霍夫斯塔德（Hofstede）的五个文化尺度是用来衡量不同国家文化差异、价值取向的一个有效架构：权力距离。
一国范围内人与人之间的不平等程度。
个人主义与集体主义。
个人对于人际关系（他们所属的家庭或组织）的认同与重视程度。
男性气质与女性气质。
男性气质的文化有益于权力、控制、获取等社会行，与之相对的女性气质文化则更有益于个人、情感以及生活质量。
不确定性规避。
一国范围内人们对于结构性情景（相对于非结构性情景、非常规态势）的偏爱程度。
长期取向与短期取向。
长期：着眼于未来的价值取向，比如储蓄习惯和坚持力。
短期：着眼于短期和眼前的价值取向，比如尊重传统、重视履行社会义务。
权力距离是指“一个社会对组织机构中权力分配不平等的情况所能接受的程度。
”在权力距离大的文化中，下属对上司有强烈的依附性，人们心目中理想的上司是开明专制君主，是仁慈的独裁者；在权力距离小的文化中，员工参与决策的程度较高，下属在其规定的职责范围内有相应的自主权。
个人主义是指一个松散的社会结构，假定其中的人们都只关心自己和最亲密的家庭成员；而集体主义则是在一个紧密的社会结构中人们分为内部群体与外部群体，人们期望自己所在的那个内部群体照顾自己，而自己则对这个内部群体绝对忠诚。
所谓“不确定性的规避”，是指“一个社会对不确定和模糊态势所感到的威胁程度，试图保障职业安全，制订更为正式的规则，拒绝越轨的观点和行为，相信绝对忠诚和专业知识来规避上述态势。
”男性气质与女性气质，是指“社会中‘男性’价值观占优势的程度，即自信、追求金钱和物质、不关心别人、重视个人生活质量”；其反面则是“女性”价值占优势。
长期导向性、短期导向性表明一个民族对长远利益和近期利益的价值观。
具有长期导向的文化和社会主要面向未来，较注重对未来的考虑，对待事物以动态的观点去考察；注重节约、节俭和储备；做任何事均留有余地。
短期导向性的文化与社会则面向过去与现在，着重眼前的利益，注重对传统的尊重，注重负担社会的责任；在管理上最重要的是此时的利润，上级对下级的考绩周期较短，要求立见功效，急功近利，不容拖延。
要了解一个国家的管理文化，你不仅仅要有关于这个国家的知识，还要对它的文化有一个完整概念，能够心领神会。
Hofstede的独特统计调研法给出的结果告诉我们，即便在处理最基本的社会问题上，另一个国家的人们的思想、感受以及行动可能都会和我们有很大的差别。
Hofstede 的文化尺度理论同时提醒管理人员与战略家们必须牢记：人类总会习惯性地根据根据他的既有经验去思考、感受和行动，尤其是在国际环境中工作的时候。
出生于1 9 2 8 年的霍夫斯泰德将文化定义为五个不同的维度。
每个维度他都在很多的国家做个测试。
并且做了跨文化的比较。
在全球化盛行的年代里，这些文化维度都被各国的经理人们广泛的使用，以理解不认同工作环境下员工的差异性。
霍夫斯泰德作为一个荷兰学者，他从来没在美国学习或工作过，7 0 年代的时候在法国I N S E A D 授课，后来在香港度过了9 0 年代的大部分时间。
在他早年的时候曾经在I B M 工作过一段时间，他在那里赢得了职业生涯的声誉。
他最出名的霍夫斯泰德文化导向模型正是在1 9 6 7 年到1 9 7 3 年基于4 0 多个不同国家的I B M 员工所测试的。
