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战略人力资源管理论文战略人力资源管理就是确保实现企业战略目标所进行的一系列有计划的人力资源部署和管理行为。
下面是店铺为大家整理的战略人力资源管理论文，供大家参考。
战略人力资源管理论文范文一：战略人力资源管理初探摘要：战略人力资源管理在国内外企业发展中的重要性凸显，但我国企业管理人员对战略人力资源管理的认知尚未清晰。
本文从战略人力资源管理研究的多样化视角中，选取战略人力资源管理的涵义和作用机制两大层面进行探索，为我国企业竞争优势的获取与保持、组织绩效的提升提供参考。
Abstract：The strategic human resources management is important in the development of the enterprise at home and abroad，but our country enterprise managers have not been clear cognition to strategic human resource management. This paper，among the diversification views of strategic human resource management research，selects the meaning and mechanism of strategic human resource management two levels to explore，it will provide the reference for our country enterprise to obtain competitive advantage，and to improve organization performance.关键词：战略人力资源管理;涵义;作用机制Key words：strategic human resource management;meaning;mechanism中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311(2013)09-0171-021 战略人力资源管理的涵义1.1 国外战略人力资源管理的涵义德瓦纳、福姆布龙和蒂奇第一次明确提出了战略人力资源管理，他们根据安东尼对管理层次的划分，把人力资源管理也划分为战略层、管理层和操作层三个层次[1]。
战略人力资源管理——三篇文章共评张枢盛三篇文章列表：1.Peter Boxall and John Purcell. Strategic human resource management Where have we come from and where should we be going. International Journal of Management Reviews June 20002. Martín-Alcázar, Fernando1 ,Romero-Fernández, Pedro M,Sánchez-Gardey, Gonzalo . Strategic human resource management: integrating the universalistic, contingent, configurational and contextual perspectives. International Journal of Human Resource Management; May2005, V ol.16 Issue 53. Boxall, Peter.Achieving competitive advantage through human resource strategy: Towards a theory of industry dynamics. Human Resource Management Review; Fall98, Vol. 8 Issue 3孙子曰：兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。
战略，公司大事，亦是死生之地，存亡之道，不可不察也。
战略和人力资源管理的结合就是战略人力资源管理。
当人力资源管理的决策和策略关系到了企业的生死存亡，决定了企业的运营效率的时候，人力资源管理也就上升到了一个战略的高度。
企业战略性人力资源管理论文一、人力资源管理对企业成功的战略性贡献如果说企业是一个运行的大工厂，那么企业管理就是它的操作系统，而人力资源管理就是横穿操作系统中的一部分程序，没有了人力资源管理那么企业就无法正常运作，而一个良好的人力资源管理系统可以优化企业管理。
在这个新的经济时代里，企业必须要以一种知识化、网络化和全球化的角度去重新定义企业人力资源。
人力资源管理在企业中的作用要从之前传统的行政执行性质转换成企业战略的性质。
在激烈的市场竞争中，企业的人力资源管理是一个很重要的战略点。
它的战略性在于认识到人才能组织获取有价值的资产，并且人力资源管理的战略会结合企业其他组织的战略来进行。
人力资源管理反映出了它作为企业内部一个部门在现在企业中所起的战略性作用，具体表现为以下：1.促进企业绩效的提高。
企业的人力资源部门就是设计、生产和传送产品及服务的，它为顾客和企业都创造了极大的价值。
人力资源管理通过进行一些有利于提高企业业绩的活动来发挥它战略性作用。
2.推动人力资本的扩大。
人力资源的价值在于它拥有人力的资本，所以，人力资源管理的战略性目标之一是扩大人力资本，拥有更多人才。
要扩大人力资本，第一是要让企业原有的员工才能发挥到最大，充分利用潜能；第二是要吸引一些优秀的外部人才加入企业第1页共4页免责声明：图文来源网络征集，版权归原作者所有。
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3.保证成本一收益传递系统的有效。
人力资源管理必要遵循合法、及时和成本一效益的原则。
人力资源的管理者需要站在成本的角度来判断一些人的存在必要性或是活动的必要性，要更有效率、更负责地去进行人力资源管理活动。
4.获取企业持续竞争优势。
企业战略目标就是在竞争激烈的市场中获取并保持着自己的优势。
人力资源管理部门可以进行一些与企业员工的具体情况向匹配的活动，并且在活动上要不断创新，使得其他竞争者无法模仿而不具竞争优势。
人力资源战略管理在当今的全球化经济中，人力资源已成为企业成功的关键因素之一。
企业的成功需要依赖有效的人力资源管理，而战略人力资源管理则是企业持续发展的关键。
本文将探讨战略人力资源管理与人力资源战略的概念、重要性以及二者之间的关系。
一、战略人力资源管理战略人力资源管理（SHRM）是指在组织战略制定和实施过程中，以人为中心，通过各种人力资源管理活动，实现组织目标的过程。
这种管理方式强调人的重要性，将人力资源视为企业最重要的资源之一，通过有效的人力资源配置和开发，实现企业的长期稳定发展。
战略人力资源管理的核心是“以人为本”，即通过对人力资源的规划、招聘、培训、评价、激励等环节进行全面管理，提高员工的素质和绩效，进而提升企业的整体竞争力。
这种管理方式将员工视为组织中最具潜力的资源，通过科学的方法进行管理和开发，使员工能够更好地为企业发展做出贡献。
二、人力资源战略人力资源战略是指在企业战略框架下，通过制定和实施一系列人力资源管理政策和措施，以实现企业的战略目标。
人力资源战略的核心是确保企业能够获得、保留和发展最优秀的人才，以支持企业的长期发展。
人力资源战略需要考虑企业的整体战略和目标，确定企业在不同阶段需要的人才类型和数量。
同时，人力资源战略还需要制定相应的招聘、培训、评价和激励政策，以确保员工能够为企业创造价值。
人力资源战略还需要企业文化建设，营造积极向上的企业氛围，提高员工的归属感和忠诚度。
三、战略人力资源管理与人力资源战略的关系战略人力资源管理与人力资源战略之间存在密切的。
战略人力资源管理是人力资源战略实现的基础和关键，而人力资源战略则是战略人力资源管理的指导思想和框架。
具体来说：1、战略人力资源管理是实现人力资源战略的关键途径。
通过制定和实施全面的人力资源管理政策和实践，企业可以吸引、保留和发展最优秀的人才，提高员工的绩效和贡献，进而实现企业的战略目标。
2、人力资源战略是指导企业制定和实施有效的人力资源管理政策的框架。
管理学中的战略人力资源管理战略人力资源管理（SHRM）是管理学中的重要概念，它涉及到组织如何通过合理规划、有效配置和发展人力资源以实现战略目标。
本文将探讨战略人力资源管理在管理学中的重要性、原则以及实践中的应用。
一、战略人力资源管理的重要性战略人力资源管理是组织与外部环境相互作用的重要手段。
在现代经济环境中，竞争异常激烈，组织需要有能力迅速适应外部环境的变化，并保持竞争优势。
而有效的人力资源管理正是帮助组织实现这一目标的关键。
其次，战略人力资源管理对于提升组织绩效至关重要。
通过合理规划和配置人力资源，组织能够将人才与战略目标对接，确保组织的业务运作顺畅高效。
此外，有效的人力资源管理还能够提高员工满意度和员工参与度，从而促进员工的工作积极性和创造力。
最后，战略人力资源管理是可持续发展的关键要素。
在全球化和信息化的背景下，人力资源已经成为组织最重要的资源之一。
组织需要通过战略人力资源管理的手段吸引、培养和留住高素质的人才，以确保企业的可持续发展和竞争力。
二、战略人力资源管理的原则1.与组织战略目标对齐：战略人力资源管理的根本原则是与组织的战略目标保持一致。
人力资源策略要与组织战略相结合，确保人力资源的规划和配置服务于实现组织的长期目标。
2.全员参与和沟通：战略人力资源管理要求全员参与和共同努力。
通过与员工充分沟通，了解员工的需求和意见，并根据实际情况制定相应的人力资源管理策略。
3.激励和奖励：战略人力资源管理强调激励和奖励的重要性。
通过制定合理的激励机制和奖励制度，激发员工的积极性和创造力，并进一步提升组织绩效。
4.持续学习和发展：战略人力资源管理鼓励员工不断学习和发展，以提高员工的专业能力和素质，增强组织的竞争力。
三、战略人力资源管理的实践应用1.人力资源规划：根据组织战略目标，制定人力资源需求计划，并结合外部环境和内部能力进行人力资源供需分析，确保组织具备足够的人力资源。
2.人才招聘与选择：通过制定合理的招聘政策和流程，吸引和选拔适合组织需要的人才，确保人才队伍的优质和稳定。
战略人力资源管理战略人力资源管理（Strategic Human Resource Management）是一种把人力资源管理与企业的战略目标和需求紧密结合起来的管理方式，旨在为企业创造人力资源的竞争优势。
战略人力资源管理强调人力资源的全面发展和绩效的提升，同时也注重企业文化、组织结构的调整。
它需要企业从战略上来把握人力资源的重要性，关注人力资源的管理、培养和发展，以实现企业战略目标并保持竞争优势。
战略人力资源管理与传统人力资源管理的最大区别在于，前者是以企业战略为基础进行规划和实施的，而后者更多地关注员工本身的管理和发展。
战略人力资源管理的重点是以企业战略为导向，通过人力资源管理来支持企业战略的实现，并优化组织结构和人员配置，实现人力资源的战略有效性。
战略人力资源管理需要解决的一项重要问题就是如何评估人力资源的贡献和价值。
评估人力资源贡献的主要指标包括员工的生产力、员工的创新能力、员工的贡献度等。
通过对这些指标的评估，公司可以确保人力资源的贡献真正地加入到企业的战略规划中。
另外，战略人力资源管理还需要解决的一个问题就是如何招募和保留人才。
对于企业而言，人才是最重要的资源之一。
战略人力资源管理需要通过制定合适的招聘计划、制定完善的福利制度、提供良好的职业生涯发展机会等方式来吸引和留住人才。
在实施战略人力资源管理的过程中，企业需要注意以下几点：首先，需要确保企业战略与人力资源战略的一致性，以确保人力资源方针与企业战略目标相一致。
其次，企业需要建立完善的人力资源管理机制，包括招聘、培训、绩效评估、职业发展等方面的管理机制。
最后，企业需要确保实施战略人力资源管理的过程中，人力资源与企业战略同步发展。
在企业发展的不同阶段，需要不断调整和优化人力资源管理策略。
总之，战略人力资源管理是一个复杂的领域，需要全面贯彻“人与企业共同发展”的理念，充分考虑员工的决策、行为和感受。
只有在人力资源管理实践中不断探索和创新，才能实现企业的长远发展和稳定性。
战略人力资源管理在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想取得持续的竞争优势，离不开有效的战略人力资源管理（Strategic Human Resource Management, SHRM）的支持。
战略人力资源管理是一种以长期目标为导向，将人力资源管理与组织发展战略有机结合的管理方法。
本文将探讨战略人力资源管理的重要性，以及如何实施战略人力资源管理来提升企业的绩效和竞争力。
一、战略人力资源管理的重要性战略人力资源管理的出现是为了解决传统人力资源管理模式的局限性。
传统的人力资源管理主要关注员工的招聘、培训和福利等方面，着重于维持组织的正常运行。
然而，随着市场竞争的加剧和科技进步的推动，企业需要更加高效和灵活的人力资源管理方式来适应环境的变化。
战略人力资源管理强调将人力资源的规划、开发和激励与组织的战略目标紧密结合。
通过战略人力资源管理，企业可以根据自身的战略定位和核心竞争力来制定人力资源策略，从而实现组织目标的达成。
战略人力资源管理的重要性主要表现在以下几个方面：1. 提升组织的竞争力：战略人力资源管理强调以人为本，将员工视为企业最重要的资源。
通过正确配置和有效利用人力资源，可以提高企业的生产效率和创新能力，以此增强企业的竞争力。
2. 适应环境的变化：战略人力资源管理注重员工的学习和发展，能够使组织具备更强的适应能力。
在不断变化的商业环境中，企业需要具备快速学习和创新的能力，以满足市场需求和应对竞争挑战。
3. 促进员工的参与和忠诚度：战略人力资源管理注重员工的参与和沟通，建立良好的员工关系。
通过激发员工的潜力和积极性，提高员工的工作满意度和忠诚度，从而增强员工的归属感和责任感。
4. 提高组织绩效：战略人力资源管理致力于建立有效的绩效管理系统，通过明确的目标设定与考核激励机制，激发员工的工作动力和积极性，从而优化组织的绩效表现。
二、实施战略人力资源管理的关键步骤要成功实施战略人力资源管理，企业需要进行以下几个关键的步骤：1. 建立战略人力资源管理团队：组建专业的人力资源管理团队，负责制定和执行战略人力资源管理计划。
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人力资源管理，它是经营战略的一个重要组成部分，因为经营战略的实质就是在特定环境下为实现组织预期目标而运用资源的策略。
人力资源是国际竞争、企业竞争的最主要的资源。
人力投资是谋求企业发展的最有前途的投资。
这样人力资源管理自然一跃成为企业管理方面最具有决定意义的内容，人力资源管理部门的地位也就上升为战略部门。
2、人力资源管理更着眼于未来。
人力资源管理，它更多地考虑如何开发人的潜在能力，以不断提高企业的效率。
它更多地以投资的目光看待在吸引人才、培养人才及激励士气方面的投入。
因此，在预算方面不以“最省”为主要目标，而是谋求在可以预见的计划期内投入产出的最佳值及最佳方式。
3、人力资源管理更具有系统性。
人力资源管理要求将企业现有的全部人员，甚至包括有可能利用的企业外的人力资源作为统一的系统加以规划，制订恰当的选拔、培养、任用、调配、激励等政策，以达到尽可能利用人的创造力增加企业及社会财富的目的。
二、现代人力资源管理的主要内容：在经济环境的不断变化中，人力资源管理需要突破原有的思维模式和运作方式，现代人力资源管理的内容包括两方面1、对人力资源的管理将人作为一种资源进行管理，其管理的内容包括人力资源规划、人员招聘、薪酬管理等。
这部分内容虽然与传统的人力资源管理几乎相同，但现代人力资源管理应当建立在知识经济背景下，运用战略管理的思想对传统的人力资源管理内容进行不断的管理创新。
战略人力资源管理——三篇文章共评张枢盛三篇文章列表：1.Peter Boxall and John Purcell. Strategic human resource management Where have we come from and where should we be going. International Journal of Management Reviews June 20002. Martín-Alcázar, Fernando1 ,Romero-Fernández, Pedro M,Sánchez-Gardey, Gonzalo . Strategic human resource management: integrating the universalistic, contingent, configurational and contextual perspectives. International Journal of Human Resource Management; May2005, V ol.16 Issue 53. Boxall, Peter.Achieving competitive advantage through human resource strategy: Towards a theory of industry dynamics. Human Resource Management Review; Fall98, Vol. 8 Issue 3孙子曰：兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。
战略，公司大事，亦是死生之地，存亡之道，不可不察也。
战略和人力资源管理的结合就是战略人力资源管理。
当人力资源管理的决策和策略关系到了企业的生死存亡，决定了企业的运营效率的时候，人力资源管理也就上升到了一个战略的高度。
战略人力资源管理的研究大约是从上世纪70年代末和80年初发展起来的。
第一篇文章主要目的是评估SHRM（战略人力资源管理）的2000年以前研究。
首先其明确了基本的定义。
其指出在一般的课本中很多都没注意到战略的真正含义。
正如上所说，人力资源战略关系企业生死，一个好的人力资源战略强调的是“整合”企业人力资源的能力。
这是“战略”的实际意义和功能解读。
“战略”也是站在高的视角、洞见了企业事务的本质。
这个本质就是“战略”是企业利益相关人的利益的长期的平衡。
“political negotiation”成为战略管理的重要特征之一。
文章提出了三个问题来明确SHRM的含义和作用：1.什么样的HRM 策略对公司来说是非常重要和关键的？2.公司是依据什么来作出HRM策略的？3.如何使公司的HRM变得更加的有效率？文章通过提出了三个问题来展开对SHRM的研究评价。
第一，公司的SHRM是多样性的，没有统一的范式。
第二，公司的状况是千差万别的。
比如有的实施多元化的战略，甚至有的各个事业之间没有多大的相关。
这也就造成了人力资源管理不同。
第三是国际化公司。
其面临着文化的差异，这就涉及到了比较的HRM和国际化的SHRM.文章通过大量的文献探讨了SHRM领域内两个重要的模型：`best fit' or `best practice'。
`best fit' 就是权变的、情境的理论。
主要分为‘external fit’（或者叫vertical fit）和‘interal fit’（或者叫‘horizontal fit’）。
对于‘external fit’而言，此方面最有影响力的模型的构建是依据SHRM的实施的依据是公司的竞争战略。
也就是企业的SHRM始终要围绕着公司的竞争策略，而这个竞争策略是依据波特理论而建立的。
对这种模型有一定的批评。
主要是模型没有考虑到员工的利益和社会规范；竞争战略缺乏详细的规划；模型不是动态的。
另一个模型则强调了人力资源策略的“弹性”，要足以应对外在环境的变动（特别是重大的技术变革引起的振荡）和各种环境中的竞争。
而要做到这些，关键就是对员工的不断培训，提高技能和学习新的技术。
对于‘interal fit’而言，主要是协调好内部的各种变量。
比如，当公司是以团队来工作研发的时候，在奖励的时候就不能突出个人，而是对团队进行奖励；要处理好短期和长期的目标；处理好部门间的协调问题和授权的问题；如何培养新人和对待旧人等问题。
最后强调一点是其将‘configurational’ perspective theory 也归入到了情景的理论。
而第二篇文章则将二者细分为二加以分析。
相对于‘best fit’，‘best practice’则认为，无论各种环境如何变化，只有企业在HRM 各方面都做的很好，就能产生好的效果。
比如：员工的保障、雇佣、团队自我管理、对高绩效的高回报、良好的培训、低的权力距离、信息共享。
此理论也是不无道理的。
所谓“以不变应万变”。
“不变”就是做好自己的事情。
“万变”就是环境。
其也谈到，大部分的描述性的文献中，公司一般都采用了‘best fit’，而对于高科技的企业，需要大量KNOW-HOW的企业则需要使用‘best practice’。
对战略人力资源研究的拓展，就涉及到了社会学科。
比如收入平等、员工工作年限等。
接着文章研究了基于资源视角（Resource-based view缩写为RBV）的SHRM。
这是一个研究SHRM的手段，更是一个全新的视角和方向。
第三篇文章就是基于此而做的一个研究。
既然是个全新的视角，那么其关注的内容也是全新的。
其主要关注的是：知识资本、学习流程和组织的适应性。
所谓“万变不离其宗”。
这个方面的个模型的一个共性就是都非常关注如何吸引、激励、发展员工的技能和能力。
RBV相对`best fit' or `best practice'的研究比较晚，起源于Penrose（1959）文章回顾了其发展的脉络。
RBV的主要目的就是帮助企业拥有独一的、令人羡慕的人力、技术资源。
其主要关注的企业的三个方面。
第一是独特的时机和学习（Unique timing and learning）。
第二是组织关系的复杂性（Social complexity.）第三是成因的模糊性（Causal ambiguity）。
第三篇文章也是就此来对企业进行分析的。
RBV 在具体的表述主要有两个。
一个是Hamel and Prahalad (1993, 1994) 的“核心竞争力”，一个是Leonard (1992, 1998) 发展的核心能力的四个维度。
文章主要就是研究了两大块的内容，并对其进行了各种观点和文献的评价，并提出了一些相关的建议，资料比较翔实。
第二篇文章的目的就是对SHRM的研究直至2005年以前进行分析，研究其理论的演进和现状。
其创新处在于从四个角度出发来对文献进行归类研究。
并对各个视角的研究的优缺点进行了比较，最好提出了一个总的理论模型框架。
这四个视角是：universalistic perspective, the contingent point of view, the configurational approach and the contextual outlook。
第一个视角即普遍性视角认为存在一个普遍适用或者说是“放之四海而皆准”的SHRM。
其认为SHRM的各个变量与企业的绩效关系是线性的。
所谓线性就是没那么的复杂，只要做好了就能达到理想的效果。
而第二个视角即权变视角则认为变量之间的关系不是线性的。
中间需要权变变量也就是中间变量来调节。
普遍性视角被认为比较缺乏理论基础，但有比较好的实证基础。
而权变视角的理论则相对丰富些。
后者（权变视角的理论）的主要基础理论框架是“行为理论”和“资源、能力视角”（RBV，本文并为明确提到上文所说的RBV）。
并提出公司的人力资源战略要和公司的总的战略一致（如同上文‘best-fit’中‘external fit’中提到的模型）。
同时也提出了其它一些理论。
此文主要将文献按情境变量分为了三类：1.战略变量 2.组织变量3.环境变量。
此文对没类文献研究使用的方法也进行了分析。
主要就是多元统计分析、回归分析、元分析等。
第三个视角是构造视角（configurational perspective）。
其主要思想就是关注企业内部的各个变量。
通过内部变量的不同组合来提炼出不同的SHRM模式，找出最适合有效率的模式。
这里也假定所提炼出的构造模型与组织的绩效关系也是非线性的关系。
而且是放大效应的关系。
即要有整合放大的效应，让不同的元素在组合后达到1加1大于2的效应。
这个角度用到的方法有聚类、因子和神经网络等，希望有更多的、更完备的方法产生。
最后一个视角是情景视角。
这个视角将情景变量整合到了一个全新的较宏观的视角，而不是像其它方法那样将其视为一个公司层面的一个变量。
其审视了不同HRM的对比研究和不同利益团体的关系等。
前三个视角有共同的理论基础，而这个视角的理论基础基本是行业关系的相关理论。
其使用的方法也比较简单，一般只用到了简单的平均和方差等数字特征。
此文给出了每个视角的图示和各个视角的优劣比较图。
第三篇文章从RBV的视角结合企业的发展周期对SHRM进行了分析。
不同的企业阶段有着不同的SHRM。
这个可以说是RBV和权变理论的结合分析。
此文提出了HRA（人力资源优势）就是企业通过人力资源战略的实施建立人力资源的优势，从而赢得竞争的优势。
企业的目标不仅仅是生存，更重要的是发展，而发展就是要始终保持竞争优势。
文章首先将人力资源分为核心的员工和外层员工。
并运用了前文提到的RBV分析企业的三个方面：'social complexity、'causal ambiguity'、'unique historical conditions' or 'path dependency'，其称之为mobility barriers。
其就是从这样两个角度结合企业周期来分析的。
在创业初期的SHRM，这方面的文献研究较少，发展团队是非常重要的，同时给予核心员工良好的条件和发展空间是必要的。
到了成熟阶段，企业走向正规化，有了专门的人力资源专家（一般员工在150人以上）。
人力政策要全面、正规化。
如果没有，核心员工会倾向离开的。
并提出了三个保持HRA 的关键措施。
第一要首先考虑到有才华人员的利益，自身HRM的优劣和对手HRM的优劣。
SHRM的关键在于识别出公司的适合的人力资源管理模式和演变路径，找出相应的最有效的策略，从而达到高的绩效。
第二，要进行人力资源规划。
规划要不断的调整与其它战略的统一。
