周三多《管理学(第三版)》（高等教育出版社）之知识概要
第一章管理活动与管理理论
1、管理的定义：
管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配，协调相关资源的过程。
进一步解释：（1）管理的载体是组织；（2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程；（3）管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源；（4）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新；（5）管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的。
2、管理的职能：
法国法约尔《工业管理与一般管理》中：计划、组织、指挥、协调、控制。美国孔茨和奥唐内尔：计划、组织、人员配置、指导、控制。本书：决策与计划、组织、领导、控制、创新。
相互关系：（1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续；（2）组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。
3、管理者的角色：
（1）人际角色：代表人角色、领导者角色、联络者角色。（2）信息角色：监督者角色、传播者角色、发言人角色。（3）决策角色：企业家角色、冲突管理者、资源分配者、谈判者角色。
4、管理者的技能：
罗伯特·卡茨：（1）技术技能；（2）人际技能；（3）概念技能。
5、古典管理理论：
（一）科学管理理论
科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。
泰罗（科学管理之父）：（1）工作定额；（2）标准化；（3）能力与工作相适应；（4）差别计件工资制；（5）计划职能与执行职能相分离。
（二）组织管理理论
组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构。
A:法约尔：（1）企业的基本活动和管理的五种职能：a技术活动；b商业活动；c财务
活动；d安全活动；e会计活动。（2）管理的14条原则：a分工；b权力与责任；c纪律；d 统一指挥；e统一领导；f个人利益服从集体利益；g报酬合理；h集权与分权；i等级链与跳板；j秩序；k公平；l人员稳定；m首创精神；n集体精神。
B：韦伯（德国社会学家）：“理想的行政组织体系”理论，认为等级、权威和行政制是一切社会组织的基础。对于权威，他认为有三种类型：个人崇拜式权威、传统式权威和理性—合法的权威。
6、行为管理理论：
（一）:梅奥（霍桑试验）：
“人际关系学说”工人是社会人，而不是经济人；b企业中存在着非正式组织；c生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。
（二）行为科学
A:赫茨伯格的双因素理论：激励因素和保健因素。
B:马斯洛的需要理论：生理需要、安全需要、交往需要、尊重需要和自我实现的需要。
7、学习型组织：
所谓学习型组织是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。
彼得·圣吉关于建立学习型组织的技能，即五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考。
第四章信息与信息化管理
8、信息的定义：
管理科学中通常认为：数据经过加工处理就成了信息。数据：是记录客观事物的性质、形态和数量特征的抽象符号。信息：由数据生成，是数据经过加工处理后得到的。
9、管理者有用的信息特征：
（1）高质量；（2）及时；（3）完全。
质量：是有用信息最重要的特征。
10、信息的采集：
指管理者根据一定的目的，通过各种不同的方式搜索并占有各类信息的过程。
衡量信息采集工作质量的唯一标准是所采集的信息是否对组织及其管理者有用。
11、管理者为采集有成效的信息应采取的工作：
（1）明确采集目的；（2）界定采集范围；（3）选择信息源。
12、信息的加工：
指采集来的通常显得杂乱无章的大量信息进行鉴别和筛选，使信息条理化、规范化、标准化的过程。
13、信息的加工步骤：
（1）鉴别；（2）筛选；（3）排序；（4）初步启动；（5）编写。
鉴别的方法：查证法；比较法；佐证法；逻辑法。
筛选的步骤：a真实性筛选；b实用性筛选；c精约性筛选；d先进性筛选。
14、信息的存储：
信息的存储指对加工后的信息进行记录、存放、保管以便使用的过程。
三层含义：（）用文字、声音、图像等形式将加工后的信息记录在相应的载体上；（）对这些载体进行归类，形成方便人们检索的数据库；（）对数据库进行日常维护，时信息及时得到更新。
15、信息存储环节中应注意：
（1）准确性问题；（2）安全性问题；（3）费用问题；（4）方便性问题（第一层含义是指使用方便，信息的存储要便于人们检索；第二层含义是指更新方便）。
16、信息传播的特点：
（1）目的更加具体；（2）控制更加严密；（3）时效更加显著。
17、导致信息畸变的原因：
（1）传播主体的干扰；（2）传播管道的干扰；（3）传播的客观障碍的存在。
18、信息的利用过程步骤：
（1）管理者在认清问题性质的前提下，判断什么样的信息有助于问题的解决；（2）对组织目前拥有的信息资源进行梳理，在此基础上，判断所需的信息是否存在；（3）如果组织中存在所需的信息，则可直接利用。如果不存在，则要考虑是否能够通过对现有信息进行开发、整合来满足管理者对信息的需要。如果不能，则要考虑重新采集信息，回到信息管理的源头。
19、管理者为更好利用信息应努力做到：
（1）善于开发信息；（2）为信息价值的充分发挥提供组织上的保证；（3）用发展的眼光看待信息的价值。
20、管理者为更好的利用信息应尽量避免：
（1）信息孤岛；（2）信息超载。
21、信息的反馈：
（1）反馈信息真实、准确；（2）信息传递迅速、及时；（3）控制措施适当、有效。
第五章决策与决策方法
22、决策的定义：
所谓决策：是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。
本书采用路易斯古德曼和范特的定义：决策是管理者识别并解决问题的过程，或者利用机会的过程。三层含义：（1）决策的主体是管理者，可以是组织，也可以是个人；（2）决策的本质是一个过程；（3）决策的目的是解决问题或利用机会。
23、决策的原则：
（1）决策遵循的原则是满意原则，而不是最优原则。
（2）决策最优应具备的条件：a容易获得与决策有关的全部信息；b真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案；c准确预期到每个方案在未来的执行结果。
（3）在现实中，这些条件得不到满足，因为：a组织内外存在的一切对组织的现在和未来都会直接或见解地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映者一切情况的信息；b对于收集的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制订数量有限的方案；c任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入。
现实中的上述状况决定了决策者难以作出最优决策，只能做出相对满意的决策。
24、决策的依据：
决策的依据是适量的信息。（信息过多增加决策成本；信息过少降低决策效果。）
25、决策的特点：
（1）目标性；（2）可行性（技术上的先进性和经济上有效性）；（3）选择性；（4）满意性；（5）过程性；（6）动态性。
26、决策过程：
（1）诊断问题（识别机会）；（2）明确目标；（3）拟定方案；（4）筛选方案；（5）执行方案；（6）评估效果。
27、决策的影响因素：
（1）环境因素：a环境的稳定性；b市场结构；c买卖双方在市场的地位；
（2）组织自身的因素：a组织文化；b组织的信息化程度；c组织对环境的应变模式；
（3）决策问题的性质：a问题的紧迫性；b问题的重要性；
（4）决策主体的因素：a个人对待风险的态度；b个人能力；c个人价值观；d决策群体的关系融洽程度。
28、决策方法：
一、定性决策方法
（一）集体决策方法
1、头脑风暴法
头脑风暴法的特点是：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。
头脑风暴法的创始人是英国心理学家奥斯本。该决策方法的四项原则是：（1）各自发表
自己的意见，对别人的建议不作评论；（2）建议不必深思熟虑，越多越好；（3）鼓励独立思考、奇思妙想；（4）可以补充完善已有的建议。
头脑风暴法的特点是倡导创新思维，时间一般在1到2小时，参加者以5到6人为宜。
2、名义小组技术
小组成员各自先不通气，独立的思考，提出决策建议并尽可能详细的将自己提出的备选方案写成文字资料，然后召开会议，让小组成员一一陈述自己的方案，在此基础上对全部被选方案投票产生大家最赞同的方案，并形成对其他方案的意见，提交管理者作为决策参考。
3、德菲尔技术
用于听取专家对某一问题的意见。（1）根据问题特点，选择和邀请相关专家。（2）提供信息，请专家各自独立发表意见并形成书面材料。（3）管理者收集并综合专家意见，反馈，请专家再次发表意见。如分歧大，则开会讨论，否则，管理者分头与专家联络。（4）如此反复，形成专家组方案。
（二）有关活动方向的决策方法（P.110）
1、经营单位组合分析法
2、政策指导矩阵
二、定量决策方法（P.112）
（一）确定型决策方法（计算）
1、分析与建模
2、模型求解
（二）不确定型决策方法
1、小中取大法
2、大中取大法
3、最小最大后悔值法
（三）风险型决策方法
三、计算机模拟决策方法（P.119）
四、决策模拟演练
第六章计划与计划工作
29、计划的概念：
计划既是决策所确定的组织在未来一定时期内的行动目标和方式在时间和空间的进一步展开，又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础。
名词：计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理档。
动词：计划是确定未来目标，及其实现目标预先进行的行动安排。即在时间和空间两个
维度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标实现方式，进度规定，行动结果的检查与控制等。
30、计划工作是对决策所确定任务和目标并对选好目标提供一种合理实现方法。
31、计划必须清楚地确定和描述这些内容（5W1H）：
（1）——做什么？目标与内容。（2）——为什么做？原因。（3）——谁去做？人员。（4）——何地做？地点。（5）——何时做？时间。（6）——怎样做？方式、手段。
32、计划与决策：
决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择。我们从“管理的首要工作”这个意义来把握决策的内涵。任何组织，在任何时期，为了表现其社会存在，必须从事某种社会需要的活动。在从事这项活动之前，组织当然必须首先对活动的方向和方式进行选择。计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事的活动的具体内容和要求。
33、计划的性质：
计划工作具有承上启下的作用，一方面，计划工作是决策逻辑延续，为决策所选择的目标活动的事实提供了组织实施保证；另一方面，计划工作又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础，是组织内部不同部门、不同成员行动的依据。
（1）计划工作为实现组织目标服务；
（2）计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础；
（3）计划工作具有普遍性和秩序性；
（4）计划工作要追求效率。
34、计划的类型：
（1）时间长短：长期计划和短期计划；（2）职能空间：业务计划、财务计划和人事计划；（3）综合性程度：战略性计划与战术性计划；（4）明确性：具体性计划与指导性计划；（5）程序化程度：程序性计划和非程序性计划。
35、计划编制过程：
（1）确定目标：确定目标是决策工作的主要任务；（2）认清现在；（3）研究过去；（4）预测并有效的确定计划的重要前提条件；（5）拟定和选择可行性行动计划；（6）制定主要计划；（7）制定派生计划；（8）制定预算，用于算是计划数字化。
第七章战略性计划与计划实施
36、外部一般环境：
指总体环境，是在一定时空内社会中各类组织均面对的环境，即“天”。其大致可以归纳为政治、社会、经济、技术、自然五个方面。
37、行业环境：
一个产业内的竞争态势取决于五种基本竞争力量。这五种力量的合力决定了该产业的最终利润潜力。
（1）现有企业间的竞争研究
①现有竞争者的数量和力量；②产业增长速度；③固定或库存成本；④产品特色或转移购买成本；⑤生产能力增加状态；⑥竞争对手类型；⑦战略利益相关性；⑧退出成本。
（2）入侵者研究
某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入障碍，影响行业进入障碍的因素主要有：①规模经济；②产品差别化；③转移购买成本；④资本需求；⑤在位优势；⑥政府政策。
（3）替代品生产商研究
①判断哪些产品是替代品；②判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁。
（4）买方讨价还价能力研究
影响因素主要有：①买方是否大批量或集中购买；②买方这一业务在其购买额中的份额大小；③产品或服务是否具有价格合理的替代品；④买方面临的购买转移成本大小；⑤本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入；⑥买方是否采取“后向一体化”的威胁⑦买方行业获利状况；⑧买方对产品是否具有充分信息。
（5）供应商讨价还价能力研究
①要素供应方行业的集中化程度；②要素替代品行业的发展状况；③本行业是否是供方集团的主要客户；④要素是否是该企业的主要投入资源；⑤要素是否存在差别化或转移成本是否低；⑥要素供应者是否有“前向一体化”的威胁。
38、竞争对手（P.141）
39、企业自身：
（1）按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分构成:
①输入物流，与接收、存储和分配相关联的各种活动。②生产作业，与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动。③输出物流，与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动。④市场营销和销售，与传递信息、引导和巩固行购买有关的各种活动。⑤服务，与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。
（2）辅助活动主要包括：
①企业基础设施，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动。②人力资源管理，包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动。③技术开发，包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动。④采购，指购买用于企业价值链各种投入的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。
40、顾客（目标市场）：（P.143）
（1）总体市场分析；（2）市场细分；（3）目标市场确定；（4）产品定位。
41、战略选择：
战略选择的实质是企业选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利避害和满足顾客需求。
42、计划的组织实施：
一、目标管理
目标管理是美国管理学家彼得·德鲁克1954年提出。
（一）目标管理的基本思想
（1）企业的任务必须转化为目标；（2）目标管理是一种程序；（3）每个企业管理人员或工人的分目标是总目标的对他的要求；（4）管理人员和工人是靠目标来自我管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制；（5）企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
（二）目标的性质
目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持。作为任务分配、自我管理、业绩考核和奖惩实施的目标具有如下特征：
(1)层次性；(2)网络性；(3)多样性；(4)可考核性；(5)可实现性；(6)富有挑战性；(7)伴随信息反馈性。
（三）目标管理的过程
孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目标和个人目标。
（1）制定目标；（2）明确组织的作用；（3）执行目标；（4）评价成果；（5）实行奖惩；（6）制定新目标并开始新的目标管理循环。
二、滚动计划法
（一）基本思想
根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。
（二）评价
（1）计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际；（2）滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接；（3）滚动计划方法大大加强了计划的弹性。
43、网络计划技术（P.153）
第八章组织设计
44、组织的定义：
组织() ：正式的有意形成的职务结构或职位结构。
45、组织设计的必要性分析：
组织是管理过程中不可缺少的手段，在组织目标明确后，就必须考虑进行有效的组织设计以保证组织目标的实现。
组织设计就是对组织结构和活动进行创构、变革和再设计。
个体劳动者和作坊式手工业组织不存在组织设计问题。
传统的组织设计建立在劳动分工的基础上。
单一封闭式的组织设计模式不再适应变化的环境。
组织设计应采用系统、动态权变式的观点。即组织是一个开放系统，不断与外部环境进行资源和信息交换，不断地对组织进行调整，以保持组织的灵活性和适应性。
组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。
46、组织设计的任务：
设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
47、组织结构的定义：
指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技能和信息所作的制度性安排。
48、组织结构的特点：
（1）复杂性（2）规范性（3）集权性。
复杂性是指每一个组织内部在专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系上存在着的巨大差别性。
规范性是指组织需要靠规章制度以及程序化、标准化的工作，规范地引导员工的行为。
集权性是指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。
49、组织活动可以分解为横向和纵向两种结构形式：
（1）纵向结构设计的结果是决策的层级化，即确定了由上到下的指挥链以及链上每一级的权责关系（有明确的方向性和连续性）。
（2）横向结构设计的结果是组织的部门化，即确定了每一部门的基本职能、每一位主管的控制幅度、部门划分的标准以及各部门之间的共所关系。
（3）职务说明书要求明确：该管理职务的工作内容、职责与权力，组织中该职务与其他职务之间的区别与联系，职务当事人所应具备的专业背景、知识结构、管理能力等基本条件。
50、理想的组织设计需完成以下工作：
（1）职能与职务的分析与设计；（2）部门设计；（3）层级设计。
51、组织设计的原则：
（1）专业化分工的原则：专业化分工是组织设计的基本原则；（2）统一指挥原则；（3）控制幅度原则；（4）权责对等原则；（5）柔性经济原则。
52、组织设计的影响因素：
（一）环境的影响
环境包括一般环境和特定环境。
组织设计者提高组织对环境的应变性的原则性方法：（1）对传统的职位和职能部门进行相应的调整。（2）根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构。（3）根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构。（4）通过加强计划和对环境的预测减少不确定性。（5）通过组织间合作尽量减少组织自身要素资源对环境的过度依赖性。
（二）战略的影响
战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法。
战略发展四个阶段：（1）数量扩大阶段；（2）地区开拓阶段；（3）纵向联合发展阶段；（4）产品多样化阶段。
梅尔斯和斯诺考虑环境对战略的影响，总结了四种战略类型以及相关的组织结构类型：防御者型、探险者型、分析者型、反映者型。
（三）技术的影响
技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力。
组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的物质手段来进行，因此组织的设计需要因技术的变化而变化。特别是技术规范和模式的重大转变，往往要求组织结构做出相应的改变和调整。
技术以及技术设备水平不仅影响组织活动的效果和效率，而且活作用于组织活动的内容、职务的设置和工作人员的素质要求；信息处理的计算机必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质。
伍德沃德等人根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：单件小批量生产技术；大批量生产技术；流程生产技术。
伍德沃德的结论：随着技术复杂程度的提高企业组织结构复杂程度也相应提高，管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理者的控制幅度亦随之增加。
佩罗打破了只在制造业内研究技术与组织之间关系的局限性，提出了从部门层次上研究部门技术与部门结构之间的关系框架。
（1）佩罗提出，组织中每一个部门都是由专门技术组成的集合体。技术受到两个方面的影响，工作的多变性和可分析性。
（2）工作的多变性：是指技术在工作过程中发生以外变化的概率情况。
（3）工作的可分析性：是指技术在工作过程中可被分析的难易程度。
管理 彼得·圣吉的学习型组织 定义：学习型组织是指具有持续不断的学习、适应和变革能力的组织。当今管理者所面临的最大挑战是变化。正如管理学家彼得·德鲁克所言“当今世界，唯一不变的就是变化本身。” 建立学习型组织的四条标准：人们能不能不断检验自己的经验；人们有没有生产知识；大家能否分享组织的知识；组织中的学习是否和组织的目标息息相关。 建立学习型组织的技能（五项修炼）：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；团体学习；系统思考 普拉哈拉得和哈梅尔的核心能力理论 定义：核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。 一项能力可以界定为企业的核心能力，必须满足以下五个条件：不是单一的技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合；不是物理性资产；必须能创造顾客看重的关键价值；与竞争对手相比，竞争上具有独特价值；超越特定的产品或部门范畴从而为企业提供通向新市场的通道。 计划 计划与决策的关系 区别：两项工作需要解决的问题不同，决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择；计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时
期内的行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事的活动的具体内容和要求。 联系：决策时计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策为计划任务的安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证；在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的。 目标管理 定义：目标管理是一种过程和程序，它是组织上级和下级一起商定组织的共同目标，并由上级决定上下级的责任和分目标，然后把这些目标作为经营、评估、奖励每个单位和个人贡献的标准。 基本思想：企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些分目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现；目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则；每一个企业管理人员和工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献；管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我管理，而不是由他的上级来指挥和控制；企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标 特点：目标管理具有目标体系是一种系统管理；实行参与管理是一种民主管理；实行自我控制是一种自觉管理；注重管理实践是一种成果管理
一，管理：特点：目的性，依存性，知识性定义：管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程内涵：A.管理是人类有意识有目的的活动B.管理应当是有效的C.管理的本质是协调D.协调时运用各种管理职能的过程。职能：计划，组织，领导，控制，创新。角色：人际，信息，决策技能：技术，人际，概念 二，思想：泰勒，泰罗—科学管理理论。法约尔管理十四原则。中国社会主义经济管理体制改革：1（1978-1986）2（1987-1991）3（1992-） 三，原理：特征：客观性，概括性，稳定性，系统性。意义：1掌握管理原理有助于提高管理工作的科学性，避免盲目性。2研究管理原理有助于掌握管理的基本规律。3对于管理原理的掌握有助于迅速找到解决管理问题的途径和手段。 六，决策：定义：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。原则：满意原则，要想达到最优，要1获得与决策有关的全部信息2了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能的方案3准确预测每个方案在未来的执行结果。依据：管理者在决策之前以及决策过程中尽可能的通过多种渠道收集信息。类型：1长期决策与短期决策2战略决策，战术决策与业务决策3集体决策与个人决策4初始决策与追踪决策5程序化决策与非程序化决策6确定型，风险型和不确定型。特点：目标性，可行性，选择性，满意性，过程性，动态性。过程：1诊断问题，识别机会2识别目标3拟定备选方案4评估备选方案5作出决定6选择实施战略7监督和评估。影响因素;1环境2过去决策3决策者对风险的态度4伦理5组织文化6时间 七，计划：概念：名词：用文字的形式表述的，在未来一定时间内组织及组织内部关于行动方向，内容和方式安排的管理文件。动词：为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。内容：5w1h。计划和决策是相互渗透，有时是不可分割的。决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。性质：1计划工作是为了实现组织目标的服务2计划工作是管理活动的基础3计划工作具有普遍性和秩序性4计划工作要追求效率，类型：长期和短期，业务财务人事，具体性指导性，程序性和非程序性，战略性计划和战术性计划。编制计划过程：1确定目标2认清现在3研究过去4预测并有效的确定计划的重要前提条件5拟定和选择可行性行动计划6制定主要计划7制定派生计划8制定预算，用预算使计划数字化 八，计划实施，目标管理思想：企业的任务必须转化为目标2目标管理是一种程序3每个管理人员的分目标就是企业总目标对他的要求4管理人员和工人是考目标来管理5企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。 九，组织设计：实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。分为扁平结构和锥型结构。原则：1因事设职与因人设职相结合2权责对等3命令统一。影响因素：一，外部环境对企业组织的影响：的不确定性取决于复杂性和变动性；主要表现在对职务和部门设计的影响，对各部门关系的影响，对组织结构总体特征的影响。二，经营战略对企业组织设计的影响：分为保守型，风险型和分析型战略。三，技术及其变化对企业组织设计的影响，四，企业发展阶段对企业组织设计的影响：1创业2职能发展3分权4参谋激增5再集权。五，规模对企业组织设计的影响：1规范化2分权化3复杂性4专职管理人员的数量。部门化：职能，产品，区域。集权与分权：集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中，分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散。 十，人员配备：任务：从组织和个人两个方面去为每个岗位配备合适的人。程序：1确定人员需要量2选配人员3制定和实施人员培训计划。原则：1因事择人2因材器使3人事动态平衡。选聘：外部招聘：1有外来优势2有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系3能够为组织带来新鲜空气。1不了解情况，缺乏人事基础2组织不够深入了解此人3对于内部员工的打击。内部提升：1提高积极性2吸引外部人才3保证选聘工作的正确性4迅速展开工作。1引起同事不满2近亲繁殖。标准：1管理的欲望2正直诚信3冒险精神4决策能力5沟通技能。考评：目的：为确定管理人员的工作报酬提供依据2为人事调整提供依据3为管理人员的培训提供依据4有利于促进组织内部沟通。 十一，组织力量：正式组织：活动以成本和效率为主要标准，维系正式组织主要是理性的原则。非正式组织：主要以感情和融洽的关系为标准。非正式组织的影响：人们感情的影响在许多情况下要甚于理性的作用。积极作用：1可以满
管理管理管理管理：是指组织（载体）为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源（对象）的过程（本质）。 古典管理：形成于十九世纪末和二十世纪初的美欧，主要分为科学管理理论和组织管理理论。科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构。 行为科学：是与研究人的行为规律有关的诸学科，如哲学、精神病学、心理学、生物学和社会学等。这些学科都从不同的角度研究人的行为。 目标管理：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩，在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。 社会责任：社会责任是企业追求有利于社会长远目标实现的一种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务。 计划：是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。 组织：组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。 非正式组织：企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例。这就构成一个体系，称为“非正式组织”。 组织文化：组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。 战略性计划：战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。 特色优势战略：企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。 前向一体化：企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。概念技能：是指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。 人际技能：是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。决策：管理者（主题）识别并解决问题（目的）的过程（本质），或者管理者利用机会（目的）的过程（本质）。 头脑风暴法：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。 领导领导领导领导：领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。 领导权力领导权力领导权力领导权力：指影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务，达到目标的能力 激励：所谓的激励，是指人类的一种心理状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为的目标的作用。动机指的是为满足某种需要而产生并维持行动，已达到目的的内部驱动力。因此无论是激励还是动机，都包含三个关键要素，努力、组织目标和需要。 需要层次论需要层次论需要层次论需要层次论：是美国社会心理学家马斯洛提出的，也称为马斯洛需要曾要层次论。马斯洛认为，在特定的时刻，人的一切需要如果都未能得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切。只有前面的需要的充分的满足后，后面的需要才显示出其激励作用 公平理论：是美国心理学家亚当斯提出的，也称为社会比较理论。他认为组织中员工不仅关心从自己的工作努力中所得的绝对报酬，而且还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系她们对自己的付出与所得和别人的付出与所得之间的关系进行比较，作出判断。如果觉得这种比率和其他人相比不平衡，就会感到不公平，可能会要求增加报酬，或者自动减少付出以便达到心理上的平衡，也可能离离职。 双因素理论：这种激励理论也叫“保健—激励理论”，是美国心理学家赫兹伯格提出的。影
《管理学-原理与方法》 第一篇总论 第一章管理与管理学 第一节人类的管理活动 一．人类活动的特点：目的性依存性知识性——管理实践悠久历史原因 二．管理的必要性 1．作为发展中国家，资源短缺将是一种长期的经济现象，特别是资金、能源、原材料往往成为企业和社会经济发展的桎梏。 2．作为发展中国家，科学技术落后是阻碍生产发展的重要因素之一。 3．高度专业化的社会分工是现代国家的企业建立的基础。 4．实现社会发展和企业或任何社会组织的发展的预期目标，都要靠全体成员长期的共同努力。 5．近几年来，以计算机技术为基础，信息网络、互联网等在中国各行各业中得到了空前迅速的应用和普及。 三．管理的定义 管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行的协调的过程。 （一）管理是人类有意识有目的的活动 管理不再单纯是为了实现组织目标，同时也要十分关注实现组织中每个人的发展和实现组织的社会责任。 （二）管理应当是有效的 不仅要有较高的效率，同时还要有较好的效果。 （三）管理的本质是协调 协调包括两方面内容。一是组织内部各种有形和无形资源之间的协调；二是组织与外部环境的协调。 （四）协调是运用各种管理职能的过程 第二节管理的职能与性质 一．管理的职能 计划、组织、领导、控制、创新这五种职能是一切管理活动最基本的职能。 （一）决策 组织中所有层次的管理者，都必须从事计划活动。 （二）组织 计划的执行要靠他人的合作。 组织目标决定着组织结构的具体形式和特点。 组织职能是管理活动的根本职能，是其他一切管理活动的保证和依托。 （三）领导 需要有权威的领导者进行领导，指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一
管理学 第一单元总论 第一章管理活动与管理理论 第一节管理活动 一、管理的定义 （一）外国学者的定义 1、早期管理学者玛丽〃帕克〃福莱特：通过其他人来完成工作的艺术。 2、斯蒂芬〃P .罗宾斯和玛丽〃库尔塔：管理是和其他人一起并且通过其他人来切实有效完成活动的过程。 3、帕梅拉〃S.路易斯、斯蒂芬〃H.古德曼和帕特丽夏〃M.范特：管理被定义为切实有效支配和协调资源，并努力达到组织目标的过程。 4、沃伦〃R .普伦基特和雷蒙德〃 F .阿特纳：管理者是对资源的使用进行分配和监督的人员。而管理则是一个或多个管理者单独和集体通过行使相关职能（计划、组织、人员配备、领导和控制）和利用各种资源（信息、原材料、货币和人员）来制订并达到目标的活动。 （二）中国学者的定义 1、徐国华等：管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。（有三层含义） 2、杨文士和张雁：管理是组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。 （三）综合定义（教材） 1、管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。 2、对定义的进一步解释： 1）管理的载体是组织 2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程 3）管理的对象是包括人力资源在内的相关资源 4）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新5）管理的目的是为了实现既定的目标 3、管理者：组织中从事管理活动的人员。 二、管理的职能 （一）有关管理职能的不同观点 1、20世纪初，法约尔（Fayol，1916）在《工业管理与一般管理》认为管理的职能有五种：计划、组织、指挥、协调和控制。 2、20世纪50年代中期，美国加州大学洛杉矶分校的孔茨和奥唐内尔（Koonts and O’Donnell，1955）把管理的职能分为以下五种：计划、组织、人员配备、指导和控制。 3、当今大多数教科书将管理的职能分为四种：计划、组织、领导和控制。（二）本书的观点： 信息获取→决策→计划→组织→领导→控制→创新 1、信息获取
管理学原理与方法（周三多之管3大纲） 第一章管理的概论 一、管理与组织定义 1.组织：是一群人为了某种共同的目标而结合起来协同行动的集体 组织要素包括组织成员,组织目标,组织活动,组织资源 2.管理是管理者为了有效实现组织目标、个人发展和社会责任,运用管理只能进行协调的过程 1)管理是人类有意识有目的的活动 2)管理应当是有效的 3)管理的本质是协调 4)协调是运用各种管理职能的过程 3.管理层次：高层管理者（决策层）中层管理者（执行层）低层管理者（作业层） 4.管理的研究对象：主体,客体和环境的特征 1)管理的主体—管理者 2)管理者：指履行管理职能,对实现组织目标负有贡献责任的人 ②管理者的技能：技术技能、人际技能、概念技能 3)管理的客体—管理对象及环境的特征 4)管理对象：指管理者为实现管理目标,通过管理行为作用其上的客体.（在一个组织中,管理对象主要是指人, 财,务,信息,技术,时间,社会信用等一切资源,其中最重要的是对人的管理） 5)管理环境：指存在于一个社会组织内部与外部的,影响实施和管理效果的各种力量,条件和因素的总和. 分类： ①内部环境：社会组织旅行基本职能所需的各种内部的资源与条件,还包括人员社会因素,组织文化因素 ②外部环境：又可分为宏观环境（包括政治,经济,社会文化,技术因素）和任务环境（包括对日常交易产 生影响的具体因素,如市场竞争格局,产品市场,顾客,竞争者,供应商,机融机构与融资机构,相关法律法 规,政府主管部门等） ③一般外部环境的具体因子：经济环境技术环境政治与法律环境社会与心理环境等 关系： ①对产关系：环境因素在组织中都可以找到对应物,组织是微缩了的小社会 ②交换关系：组织与环境之间存在物质、能量和信息的交换 ③影响关系：组织的管理受外部环境的决定与制约,并反作用于外部环境 补充知识点：环境不确定矩阵 根据环境的变化程度和复杂程度,可以把组织的外部环境分为四类：简单稳定的外部环境,简单复杂的外部环境,复杂稳定的外部环境和复杂多变的外部环境 二、管理学的特点和原理 1.管理学的特点：一般性发展性实践性 2.管理学的特征：两重性,既是科学又是艺术 ①自然属性：管理与生产力、社会化生产相联系的性质 ②社会属性：管理与生产关系,社会制度相联系的性质 ③管理的科学性和艺术性 科学性：反映管理实践活动的客观规律,管理理论来源于时间,又指导实践,有一套解决问题的方法论 艺术性：即实践性,创造性,指在实践中创造性的运用管理理论知识的技巧,并将管理理论与具体实践活动结合3.基本理论：包括系统原理,人本原理,责任原理,效益原理,伦理原理
名词解释 1、管理：组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。 （1）管理的载体是组织。组织包括企事业单位、国家机关、政治党派、社会团体以及宗教组织等。 （2）管理的本质是合理分配、协调相关资源。所谓“合理”，是从管理者的角度来看的，因为具有局限性和相对的合理性。 （3）管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可调用的资源，包括原材料、人员、资金、土地、设备、顾客和信息，其中人员是最重要的，所以管理要以人为中心。 （4）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。 （5）管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标是个人力量无法完成的，这也是组织设立的原因。 2、技术技能：管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。 3、人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。 4、概念技能：产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。 5、运筹学：是一种分析的、实验的和定量的方法，专门研究在既定物质条件下，为达到一定目的，如果最经济、最有效地使用人、财和物等资源。P20 6、决策科学化：决策要以充足的事实为依据，按照事物的内在联系对大量的资料和数据进行分析和计算，遵循科学的程序，进行严密的逻辑推理，从而做出正确的决策。P21 7、全面质量管理：由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念。P22 8、学习型组织：具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。P22 9、精益生产：企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链。P23 10、精益思想：根据客户需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动，是要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户的需要拉动产品生产，暴露出价值流中所隐藏的muda，不断完善，达到尽善尽美。P23 11、核心资源：有价值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的资源，它是企业持续竞争优势的源泉。P24 12、核心能力：组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。P24 13、决策：管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。P84 （1）决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能。管理者既可以做个体决策，也可以做群体决策。（2）决策的本质是一个过程，这一过程有多个步骤组成。 （3）决策的目的是解决问题或利用机会。
管理学周三多第四版
管理学 第一章 1.管理的概念 管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。 理解： –管理的载体是组织 –管理的本质是合理分配和协调各种资源 的过程 –管理的对象是相关资源 –管理的职能活动包括决策计划组织领导 控制和创新 –管理的目的是为了实现既定的目标。 2.管理者的技能（3） 技术技能：掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力 人际技能：成功的与别人打交道并与别人沟通的能力 概念技能：产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力
3.全面质量管理（5） ①关注顾客②注重持续改善③关注流程④精确测量⑤授权于员工 （本质：由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念。） 4.学习型组织 指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。 五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考。 5.业务流程再造 对经营流程彻底进行再思考和再设计，以便在业绩衡量标准上取得重大突破。 6.核心能力理论 组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。 7.影响管理道德的因素（5）P27
（1）道德发展阶段 （2）个人特征（包括价值准则、自我强度、控制中心等） （3）结构变量 （4）组织文化 （5）问题强度（指该问题如果采取不道德的处理行为可能产生后果的严重程度。） 8.企业社会责任 指组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。 体现：①办好企业，把企业做强、做大、做久②企业一切经营管理行为应该符合道德规范③社区福利投资④社会慈善事业⑤自觉保护自然环境。 第二章 1.决策概念 决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。 2.头脑风暴法 特点：针对解决的问题，相关专家或人员聚
1、简述管理的基本方法。 2、简述管理原理中系统原理的要点。 3、简述决策的原则及其坚持这个原则的原因。 4、简述目标管理的基本思想。 5、简述激励理论中双因素理论的主要内容。 1、有人认为，泰罗制推进了管理理论的重大发展。但也有人认为，泰罗制的本质就是把工 人视为会说话的机器，违反了以人为本的思想。请结合科学管理原理的有关内容对这种观点 交锋的情形加以剖析。 2、试述企业远景与使命陈述的含义，并分别以一个企业为例加以说明。 3、有人认为，一个好的管理者肯定是一个好的领导者。请分析这个观点。 4、试述企业创新职能的基本内容。 问题1、什么是矩阵式组织结构它有什么特点（10分） 问题2、根据组织设计的影响因素，并结合矩阵式组织结构的有关内容，分析IBM为什么要 设计矩阵式组织结构。（10分） 问题1、这两个企业为什么都重视沟通工作比较两个企业所做的沟通工作的异同。（10分） 1、简述霍桑试验的主要结论。 2、简述控制过程的三个主要环节。 3、简述影响组织的管理幅度的因素。 4、简述技术创新活动的主要内容。 5、简述程序化决策与非程序化决策的区别。 1、有人认为，外部环境如此多变，计划不如变化快，做好计划工作没有多大意义，请你对 这一观点作出评价。 2、有人认为，有了目标管理的方法，管理就变得轻松和容易多了，管理者只要事先制定好 工作目标，到时候对员工的工作进行目标考核就行了，请结合目标管理的思想，对这一观点 加以剖析。 3、有人认为“顾客是上帝”，组织的管理一切都是为了顾客，让顾客满意，而员工满意与 否显得次要，请运用管理的基本原理剖析这一观点。 4、在日常组织管理中有这样一部分管理者，他们事无巨细，无所不包，整天忙得不可开交， 这样一来，不仅自己搞得身心疲惫，而且常常引起下属的不满意，请谈谈你的看法和建议。 1、试分析阿迪达斯经营决策中存在的问题（8分） 2、耐克公司制订了什么决策使它如此成功（6分） 阿迪达斯应该采取什么样的措施纠正以前的错误（6分）1、简述梅奥人际关系学说和泰罗 科学管理理论的差异性。 2、影响决策的因素有哪些 3、简述目标管理的基本原理。 4、如何描述组织结构的特性 5、简述领导职能在管理过程中的作用。 １、有人认为，在计算机和信息技术日益普及的今天，定性决策方法已经过时了。请你对此 观点作出评价。 线 ２、有人认为，正确的决策来自议论纷纷甚至激烈争论，而众口一词则常常带来错误的决策。 请对此说法作出评价。 ３、有人认为，中国的一些企业在前期取得成功的原因主要是其抓住了机会，并先行了一步， 这些企业是典型的机会经营。请运用战略环境分析说明这种观点的合理性。 ４、有人认为，只有通过全面的控制，才能确保计划的完整实现。因此，控制应该是越多越封
周三多《管理学(第三版)》（高等教育出版社）之知识概要 第一章管理活动与管理理论 1、管理的定义： 管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配，协调相关资源的过程。 进一步解释：（1）管理的载体是组织；（2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程；（3）管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源；（4）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新；（5）管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的。 2、管理的职能： 法国法约尔《工业管理与一般管理》中：计划、组织、指挥、协调、控制。美国孔茨和奥唐内尔：计划、组织、人员配置、指导、控制。本书：决策与计划、组织、领导、控制、创新。 相互关系：（1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续；（2）组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。 3、管理者的角色： （1）人际角色：代表人角色、领导者角色、联络者角色。（2）信息角色：监督者角色、传播者角色、发言人角色。（3）决策角色：企业家角色、冲突管理者、资源分配者、谈判者角色。 4、管理者的技能： 罗伯特·卡茨：（1）技术技能；（2）人际技能；（3）概念技能。 5、古典管理理论： （一）科学管理理论 科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。 泰罗（科学管理之父）：（1）工作定额；（2）标准化；（3）能力与工作相适应；（4）差别计件工资制；（5）计划职能与执行职能相分离。 （二）组织管理理论 组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构。 A:法约尔：（1）企业的基本活动和管理的五种职能：a技术活动；b商业活动；c财务
一：管理 1、管理的定义：管理是为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。 ①法约尔----管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程 ②福莱特----管理是通过其他人来完成工作 ③比得·德鲁克----管理是一种实践，其本质不在于知而在于行 ④赫伯特·西蒙----管理就是决策 ⑤哈罗德·孔茨----管理就是设计并保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程 ⑥加雷思·琼斯----管理是对资源进行计划、组织、领导和控制以快速有效地达到组织目标的过程 ⑦斯蒂芬·P·罗宾斯----管理是通过协调其他人的工作有效率和有效果地实现组织目标的过程 ●管理的本质是协调（管理的主体、客体、目标） ●管理的属性：（1）自然属性：人类的任何社会活动都必定具有 各种管理职能。此性质并不以人的意志为转移，也不因社会制 度和意识形态的不同而有所改变，这完成是一种客观存在（2）社会属性：实际上就是“为谁管理”的问题 2、管理的职能有五种： a.决策（计划）：指制定目标并确定为达成这些目标所必需的行 动 b.组织：根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和 分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个成 员的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构， 使整个组织协调地运转 c.领导：指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一 人们的认识和活动，激励每个成员自觉地为实现组织目标共同 努力。 d.控制：使实践活动符合于计划，计划就是控制的标准 e.创新：在其他管理职能创新所取得的效果中表现自身的存在和 价值
3、管理者的角色：人际角色（代表人、领导者、联络者）、信息角色（监督者、传播者、发言人）、决策角色（企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者） 4、管理者的技能：1）技术技能：指运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力2)人际技能:指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力3）概念技能：指观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力 5、科学管理理论：泰罗被称为“科学管理之父”，他的科学管理理论主要包括以下几方面： ●主要观点 管理的根本目的是提高劳动生产率 科学管理方法是提高劳动生产率的重要手段 管理的核心问题是进行一场彻底精神革命 ●管理制度 科学操作方法 实行差别计件工资制 科学、选择、培训、提高工人 定制科学工艺流程 计划与执行分离 6、（1）泰勒科学管理的贡献：泰勒在历史上第一次使管理从经验上升为科学；提升生产效率，适应资本主义经济发展需要；管理与执行职能分离 （2）泰勒科学管理的局限性：a、对工人的看法是错误的：“经济人”b、仅重视技术的因素，不重视人群社会的因素c、内容窄，局限于车间管理 7、组织管理理论：亨利·法约尔，代表作《工业管理和一般管理》；第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家；被称为管理过程之父，现代经营管理之父。 研究的主要内容：（1）、企业活动类别和人员能力结构（2）、管理的一般原则（3）、管理工作的五大职能 8、管理人员遵循的14条原则（法约尔）：（1）劳动分工（2）权力与责任对等（3）纪律（4）统一指挥（职工）（5）统一领导（任务）（6）个人利益服从集体利益（7）合理的报酬（8）适度的集权与分权（9）
管理学-原理与方法（第五版）周三多 第一篇总论（主要介绍管理学的形成历史、基本原理、管理道德、管理基本方法） 第一章管理与管理学 一、管理的职能与性质（管理是干什么的） 决策、组织、领导、控制、创新这是管理学的几大模块，按此顺序分模块复习 二、管理的二重性自然属性与社会属性要能分辨出这两种属性 三、管理者的角色和技能 人际角色、信息角色、决策角色要记住，案例分析中能分辨出是什么角色，并解释 1、人际：在组织之外是礼仪角色，相当于外交官，代表组织整体的利益和形象；在组织之内是领导者的角色； 在内外之间是联络者的角色，是个桥梁。 2、信息角色：监督工作，向上边汇报情况；向下边传递、发布信息；对外边当发言人，代表组织的整体声音。 3、决策角色：企业家，保证组织的更好发展；处理冲突，内部外部；资源分配 四、管理者的技能 技术、人际、概念概念都要记住 五、21世纪管理者面临的挑战及如何应对标题要记住，内容要会用自己的话来答 信息网络化、经济全球化、知识资源化、管理人本化 一）挑战：1、网络使信息变的透明，好事坏事都是一夜天下闻。所以管理者将不能像过去那样轻松地保守一些秘密。比如对于顾客，产品的好坏，产品出现质量问题，都会迅速地形成舆论，并在瞬间决定企业竞争的成败，如三鹿的例子，对于企业而言，应该考虑如何加快对市场突发事件的处理，如何利用网络打造自己的品牌价值，以及如何与消费者沟通、反馈等等。此外，在企业内部也应通过网络打造沟通的环境，信息的渠道。 2、经济全球化。宽容、博大、高瞻远瞩。把握机遇、应对挑战。双赢。对金融危机的处理。体制改革、学习。 3、对知识的管理。技术、理念、制度、品牌、产权、人才，学习型组织。 4、人本。现代文明的标志。重视人尊重人全面发展人。80年代日本与美国管理的比较。 二）应对：1、管理指导思想的创新。首先也是首要的要从思想上来一次大的变革，以知识的无限性和投资规律的递增规律为指导思想和依据。知识成为更重要的资本，掌握知识的员工很牛逼。他们将得到索取剩余价值的权利，从而颠覆过去的雇佣关系。知识的重要体现于知识产权、品牌价值、技术核心等等。 2、管理原则，就是怎么做，实际工作的时候的做法。对等的知识网络，就是知识、信息共享；集成的过程； 对话式的工作，就是多沟通，了解全局，而不是自己的那一个方面；人类的时间与计时；虚拟组织与动态团队。 3、经营目标创新。以前追求利润最大，现在求可持续发展，包括对员工、社会的责任、影响，业务效率等等。 以前追求市场份额，现在求市场价值。个人理解，市场价值高了，就代表这个公司名声更好，更被社会认可，长远地看，更有发展前途，而市场份额只是中短期战略的结果，不是绝对的。 4、经营战略创新。以前你死我活，现在双赢。 5、生产系统创新。四大系统：（设计与开发、生产自动化、质量控制、管理） 6、企业组织创新。扁平化；学习型；两级化；虚拟公司，即动态联盟。 第二章管理思想的发展 主要介绍西方管理学的发展，由科学管理，到经营管理，到行为管理，到人本管理。 一、科学管理
一、总论 （一）、管理活动与管理理论 1、管理的概念：是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理 分配、协调相关资源的过程。 2、管理者的技能: 1)、技术技能：是指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工 具的能力。 2）、人际技能：是指成功地与别人打交道和别人沟通的能力。 3）、概念技能：是指生产新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。 3、亚当斯密的劳动分工观点和经济人观点（萌芽和基础） 认为分工是增进劳动生产力的重要因素： 4、科学管理理论（重要和奠基）——泰罗 1）工作定额：泰罗在伯利恒钢铁公司进行了有名的搬运生铁块实验 2）标准化：使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器材料，并使作业环境标准化 3）能力与工作相适应：为了提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流的工人 4）差别计件工资制 5）计划职能和执行职能相分离。 5、组织管理理论——法约尔（对管理学的划分） 五大职能： 1）计划：预测未来并制定行动方案 2）组织：建立企业的物质结构和社会结构 3）指挥：使企业人员发挥作用 4）协调：让企业人员团结一致，使企业中的所有活动和努力统一和谐 5）控制：保证企业中进行的一切活动符合制定的计划和所有下达的命令 6、行为管理理论——梅奥的霍桑试验 1）内容：工作场所照明实验、继电器装配室实验、大规模访谈、接线板接线工作室实验 2）、结论： A、工人是社会人，而不是经纪人 B、企业中存在着非正式组织 C、生产率主要取决于工人的工作态以及他和周围人的关系 二、决策与计划 （一）、决策与决策方法 1、决策的概念：指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、 内容及方式的选择或调整过程。 2、决策的原则： 1）容易获得与决策有关的全部信息 2）真是了解全部信息的价值所在，并据此拧订出所有可能的方案 3）准确预测每个方案在未来的执行结果 3、集体决策方法 1）头脑风暴法——奥斯本 2）名义小组技术 3）德尔菲技术
《管理学——原理与方法》第五版 第一章：P35 概论 1：人类活动的特点是什么？为什么管理实践与人类历史同样悠久？ 2：何谓管理？管理的基本特征的什么？ 3：管理活动具有哪些基本职能？它们之间的关系是什么？ 4：分析管理二重性的基本内容。 5：一个有效的管理者需要扮演哪些角色？需要具备哪些技能？ 6：分析管理学的研究对象以及方法。第一题：人类活动的特点是什么？为什么管理实践与人类历史同样悠久？ 答案：1：目的性：人类正是在为实现预期目的的活动中，在不断地劳动，思考，谋划，设计和组织管理的过程中，逐步进化的。 2：依存性：人类的目的性来源于对外部环境和人类自身的相互依存关系。 3：知识性：人类能从过去的实践中学习，从前人的经验中学习，并能把学到的知识加以记忆，积累，分析和推理，从而形成人类独有的知识体系。人类活动的上述三个特点为人类的管理实践提供了客观条件，也回答了为什么管理实践与人类历史同样悠久的原因。 第二题：何谓管理？管理的基本特征的什么？答案：管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动调。管理的最基本的特征是：管理的载体是一个组织2：1：管理的基本对象是人3：在管理的资源配置中，人才是第一资源。4：管理的任务：在一般意义上讲，它是通过采取某些具体的手段和措施，设计、营造、维护一种环境，包括组织内部和外部的环境，使所有管理对象在特定的环境中，做到协调而有序地进行活动。 第三题：管理活动具有哪些基本职能？它们之间的关系是什么？答案：许多新的管理论和管理学实践已一再证明：计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。计划：制定目标并确实为达成这些目标所必需的行动。组织中所有的管理者都必须从事计划活动。根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转——这就是组织的职能组织目标决定着组织的具体形式和特点指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。控制的实质就是使实践活动符合与计划，计划就是控制地标准。创新职能与上述各种管理职能不同，他本身并没有某种特有的表现形式，他总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。每一项管理工作都是从计划开始，经过组织、领导到控制结束。各职能之间同时相互交叉渗透，控制的结果可能又导致新的计划，开始了新一轮的管理循环。创新在管理循环中处于轴心的地位，成为推动管理循环的原动力 第四题：分析管理二重性的基本内容。 第五题：一个有效的管理者需要扮演哪些角色？需要具备哪些技能？答案：管理者扮演着十种角色，这十种角色可归入三类。人际角色：代表人角色、领导人角色、联络者角色信息角色：监督者、发言人、传播人决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者管理者需要具备三种技能：技术技能、人际技能、概念技能、第六题：分析管理学的研究对象以及方法。答案：管理学的研究对象：各种管理工作中普遍适用的原理与方法。管理学的研究方法：归纳法、试验法、演绎法一：归纳法通过对客观存在的一系列典型事物（经验）进行观察，从掌握典型事物的典型特点、典型关系。典型规律入手，研究事物之间的因果关系，从中找出事物变化发展的一般规律。个别——一般1：在管理学研究中，
第一篇总论 1.管理的定义是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源 的过程。 2.职能——决策、计划、组织、领导、控制和创新 3.管理的二重性：自然属性——管理与生产力、社会化大生产相联系，具有自然属性。 社会属性——管理与生产关系、社会制度相联系，具有社会属性。 4.管理者的角色：人际角色，信息角色，决策角色 5.管理者的技能：技术技能、人际技能、概念技能 6.古典管理理论 7.行为管理理论 第二章 1. 2. 者的利益 3. 4.四、 5. 表现, 2 第三章 1. 特征： A. 动机：（四）抵御和分 2. 3. 第四章 1.信息的定义：数据经过加工后得到的结果 2.有用信息的特征：高质量、及时、完全 3.信息系统的要素：输入，处理，输出，反馈和控制 4.企业信息化管理的发展：（1）20世纪60年代开环的物料需求计划 1.基本任务：⑴从最终产品的生产计划(独立需求)导出相关物料(原材料、零部件等)的需求量和需求时间(相关需求)；⑵根据物料的需求时间和生产(订货)周期来确定其开始生产(订货)的时间。（二）20世纪70年代闭环的物料需求计划：1.闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划纳入MRP，形成一个封闭的系统。2.闭环MRP则成为一个完整的生产计划与控制系统 5.MRPⅡ的主要成就：集成企业经营的主要信息其一，在物流需求计划的基础上向物料管理延伸，实施对物料的采购管理，包括采购计划、进货计划、供应商账务和档案管理、库存账务管理等；其二，由于系统已经记录了大量的制造信息，可在此基础上扩展到产品成本核算、成本分析；其三，主要生产计划和生产计划大纲的依据是客户订单，因此向前可以扩展到
第一章管理活动与管理理论 第一节管理活动 一、管理的定义 几种代表性的观点 1:管理是由计划，组织，指挥，协调及控制等只能为要素组成的活动过程。——法约尔1916年提出 2:管理是指通过计划工作，组织工作，领导工作和控制工作的诸过程来协调所有的资源，以使达到既定的目标。 3:管理是在某一组织中，为完成目标而从事的对人与物质资源的协调活动。 4:管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。 5:管理就是协调人际关系，激发人的积极性，以达到共同目标的一种活动。这种表述突出了人际关系和人的行为。 6:管理也是社会主义教育——毛泽东1964年提出 7:管理就是决策。——1978年赫伯特?A?西蒙综合前人的研究，管理的概念可以概括为 a:管理的目的是为了实现预期的目标 b:管理的本质就是协调 c:协调必定产生在社会组织当中 d:协调的中心是人 e:协调的方法是多样的，需要定性的理论和经验，业需要定量的专门技术 二、管理的职能 一:管理的职能。许多新的管理理论和管理学实践已一再证明:计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。 （一）计划:制定目标并确实为达成这些目标所必需的行动。组织中所有的管理者都必须从事计划活动。 （二）组织.根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转——这就是组织的职能组织目标决定着组织的具体形式和特点（三）领导:指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。 （四）控制:控制地实质就是使实践活动符合与计划，计划就是控制地标准。 （五）创新:创新职能与上述各种管理职能不同，他本身并没有某种特有的表现形式，他总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。 三、管理者的角色与职能 （一）:管理者的角色. 根据亨利?明茨伯格的一项广为引用的研究，管理者扮演着十种角色，这十种角色可归入三类。人际角色:代表人角色、领导人角色、联络者角色.信息角色:监督者、发言人、传播人.决策角色:企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者 （二）:管理者的技能 罗伯特?孔孜的研究，管理者必须具备三种技能（一）技术技能:运用管理者所监督的专业领域中的过程，惯例、技术和工具的能力。（二）人际技能（三）概念技能:能把观点设想出来，并加以处理以及将关系抽象化的精神能力，具有概念技能的管理者往往把组织视为一个整体，并且了解组织各个部分的相互关系 二:管理的自然属性：不以人的意志为转移，也不因社会制度形态的不同而有所改变，这完全
引起 激发 产生行为 需要满足 反馈、修正 第六章 激励 教学目的：明确激励的功能和重要性，了解常用的激励理论，深入思考我国企业及其它组织 如何进行有效的激励。 教学要求：阐明激励实质和心理机制，简述并评价主要激励理论，领会激励的内在规律及其 在管理实践中的应用。 教学内容：激励的涵义、激励的原则和方式，常见的激励理论。教学形式：理论讲解、课堂 讨论、案例分析、课外论文。 本章重点、难点：重点：激励的含义与实质，激励的原则、激励理论 难点：激励的实质、激励的心理机制、激励原则。 第一节 激励概述 一、激励的含义及功能 1．激励的含义与实质： 所谓的激励，是指人类的一种心理状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为指向目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件，欲望、需要、动力等，都构成对人的激励。 激励作为一种内在的心理活动过程和状态，不具有我们可以观察的外部状态。但是，由于激励对人的行为具有驱动和导向作用，因此，可以通过人的行为表现及效果来对激励的程度加以推断和测定。 2．激励在管理中的功能： （1）有助于激发和调动员工的工作积极性。 （2）有助于将员工的个人目标导向实现组织目标的轨道。 （3）有助于增强组织的凝聚力，促进组织内部各组成部分的协调统一。 二、激励的心理机制 心理学的研究表明，人的行为具有目的性，而目的源于一定的动机，动机又产生于需要。由需要引发动机，动机支配行为并指向预定目标，是人类行为的一般模式，也是激励得以发挥作用的心理机制。如下图： 人类行为模式图 1．需要：指人类或有机体缺乏某种东西时的状态，管理中的需要特指人对某事物的渴求和欲望。它是一切行为的最初原动力。 2．动机：推动人们从事某种活动并指引这些活动去满足一定需要的心理准备状态。动机在激励行为的过程中，具有以下功能： （1）驱动功能。指动机唤起和驱动人们采取某种行动。 （2）导向和选择功能。指动机总是指向一定目标，具有选择行动方向和行为方式的作用。 刺激 需要 动机 目标