第二章_绩效管理中的目标管理

公司业务目标与绩效管理制度第一章总则为了提高公司业务实际执行本领，确保公司目标的实现，推动企业连续发展与进步，订立本《公司业务目标与绩效管理制度》。

第二章目标管理第一节目标设定1.目标设定是公司业务管理的核心环节，应依据公司发展战略及市场情况合理设定。

2.各部门负责人应依据公司总目标，及时订立本部门年度、季度、月度目标，并与员工进行沟通和确认。

3.各部门负责人应确保设定的目标具有挑战性和可量化性，能够激发员工的工作热诚和创造力。

4.目标设定应与员工岗位职责相匹配，明确工作重点和优先级，确保员工目标的可行性和可操作性。

第二节目标分解1.目标设定完成后，各部门负责人应将目标进行合理分解，明确每个员工的具体目标和任务，确保目标对每个员工来说能够被理解和接受。

2.目标分解应依据员工的本领和责任进行合理调配，避开过分集中或过度分散目标，确保团队目标与个人目标之间的平衡和联系。

第三节目标评估与调整1.目标评估是对目标完成情况的定期检查和评估，旨在识别和解决潜在问题，及时调整目标，确保公司业务目标的顺利实现。

2.各部门负责人应依照商定的周期进行目标评估，对目标完成情况进行全面分析和评估，发现问题及时采取矫正措施。

3.目标评估应客观、公正、全面，对高于预期完成目标的员工予以表扬和嘉奖，对未实现目标的员工进行督促和引导。

4.若目标在实施过程中发生重点变动或公司战略调整，各部门负责人应及时与上级沟通，调整目标以适应新的情况。

第三章绩效考核第一节绩效评估方法1.绩效评估方法应依据员工的岗位性质和工作任务进行选择，可以采用定性评估、定量评估或综合评估等多种方式。

2.绩效评估方法应客观公正、科学合理，避开主观偏见和随便性，确保评估结果的准确性和公信力。

第二节绩效评估指标1.绩效评估指标应与目标设定相对应，体现员工在工作中的绩效表现。

2.绩效评估指标应包含定性指标和定量指标，既考核员工的工作质量和效率，又考核员工的团队协作、创新本领和个人发展等方面的表现。

中央部门预算绩效目标管理办法第一章总则第一条为了进一步加强预算绩效管理，提高中央部门预算绩效目标管理的科学性、规范性和有效性，根据《中华人民共和国预算法》、《国务院关于深化预算管理制度改革的决定》（国发〔2014〕45号）等有关规定，制定本办法。

第二条绩效目标是指财政预算资金计划在一定期限内达到的产出和效果。

绩效目标是建设项目库、编制部门预算、实施绩效监控、开展绩效评价等的重要基础和依据。

第三条本办法所称绩效目标：（一）按照预算支出的范围和内容划分，包括基本支出绩效目标、项目支出绩效目标和部门（单位）整体支出绩效目标。

基本支出绩效目标，是指中央部门预算中安排的基本支出在一定期限内对本部门（单位）正常运转的预期保障程度。

一般不单独设定，而是纳入部门（单位）整体支出绩效目标统筹考虑。

项目支出绩效目标是指中央部门依据部门职责和事业发展要求，设立并通过预算安排的项目支出在一定期限内预期达到的产出和效果。

部门（单位）整体支出绩效目标是指中央部门及其所属单位按照确定的职责，利用全部部门预算资金在一定期限内预期达到的总体产出和效果。

（二）按照时效性划分，包括中长期绩效目标和年度绩效目标。

中长期绩效目标是指中央部门预算资金在跨度多年的计划期内预期达到的产出和效果。

年度绩效目标是指中央部门预算资金在一个预算年度内预期达到的产出和效果。

第四条绩效目标管理是指财政部和中央部门及其所属单位以绩效目标为对象，以绩效目标的设定、审核、批复等为主要内容所开展的预算管理活动。

第五条财政部和中央部门及其所属单位是绩效目标管理的主体。

第六条绩效目标管理的对象是纳入中央部门预算管理的全部资金。

第二章绩效目标的设定第七条绩效目标设定是指中央部门或其所属单位按照部门预算管理和绩效目标管理的要求，编制绩效目标并向财政部或中央部门报送绩效目标的过程。

绩效目标是部门预算安排的重要依据。

未按要求设定绩效目标的项目支出，不得纳入项目库管理，也不得申请部门预算资金。

第二章绩效管理体系一、绩效管理体系框架与步骤绩效管理是现代企业人力资源管理的一个核心内容，绩效管理系统主要由四个部分组成，绩效目标的确定；绩效考核；绩效评价；反馈机制。

绩效的三个维度是结果、过程和将来。

绩效管理是一种结果导向、注重过程、面向未来的现代管理体系。

绩效管理的目的是建立一套效率高、反应快、目的性强、均衡协调的管理系统，以有效地实现企业的战略目标。

绩效管理整个系统遵循“三-四-五”原则即3个目的，4个环节，5项关键决策。

三个目的是战略目的、管理目的、开发目的。

战略目的：指明了员工的工作目标与方向，引导他们的工作行为和工作结果与企业追求最终利润最大化的目标保持一致。

绩效管理把员工的个人目标与部门目标、企业目标、企业战略紧密结合在一起；管理目的：保证员工履行自己的职责，保证公司各项经营管理事项顺利的实现，保证公司各项规章制度、工作程序能得到贯彻执行；开发目的：找出员工知识、能力、态度等方面的缺陷，指导他们改进，以开发他们的潜力，使他们的能力得以提升，从而提高他们的绩效水平。

这三个目的的达成通过计划绩效、监控（过程）绩效、评价绩效和反馈绩效四个环节来达成，主要涉及的关键点是评价什么、谁来评价、评价方法、评价周期、结果应用。

绩效管理的过程通常被看做是一个循环，这个循环分为五步：绩效计划与指标体系构建、绩效管理的过程控制、绩效考核与评价、绩效反馈与面谈以及绩效考核结果的应用。

1．绩效计划与指标体系构建。

绩效计划作为绩效管理流程的第一个环节，是绩效管理实施的关键和基础所在。

绩效计划主要目的是帮助企业实现战略落地，通过将战略分解，落实到各个岗位上，其制定得科学合理与否，直接影响着绩效管理整体的实施效果。

在这个阶段，管理者和员工的共同投入与参与是进行绩效管理的基础，如果是管理者单方面的布置任务、员工单纯接受要求，就变成了传统的管理活动，失去了协作性的意义。

绩效计划过程主要包括明确绩效考核的目标、考核指标、考核标准。

《绩效管理教案》PPT课件第一章：绩效管理概述1.1 绩效管理的定义1.2 绩效管理的重要性1.3 绩效管理的目标1.4 绩效管理的基本原则第二章：绩效管理体系2.1 绩效管理体系的构成2.2 绩效管理流程2.3 绩效管理工具与方法2.4 绩效管理体系的实施与维护第三章：绩效目标设定3.1 绩效目标的含义3.2 设定绩效目标的原则3.3 绩效目标的制定步骤3.4 绩效目标的SMART 原则第四章：绩效评估与反馈4.1 绩效评估的含义与目的4.2 绩效评估的方法4.3 绩效评估的流程4.4 绩效反馈的方式与技巧第五章：绩效改进与发展5.1 绩效改进的含义与意义5.2 绩效改进的方法与策略5.3 绩效发展的途径5.4 绩效改进计划的制定与实施第六章：绩效考核指标与权重设置6.1 绩效考核指标的含义与作用6.2 绩效考核指标的分类6.3 绩效考核指标的设计原则6.4 权重设置的方法与技巧第七章：绩效数据分析与报告7.1 绩效数据分析的意义与方法7.2 绩效数据收集与整理7.4 绩效数据分析结果的应用第八章：绩效管理在实践中的应用案例8.1 绩效管理成功案例分析8.2 绩效管理失败案例分析8.3 绩效管理实践中的常见问题与对策8.4 绩效管理在企业与组织中的应用案例分享第九章：绩效管理的前沿趋势与发展9.1 绩效管理发展趋势概述9.2 绩效管理技术的发展与应用9.3 绩效管理与人力资源管理的融合9.4 绩效管理在未来的挑战与机遇第十章：绩效管理培训与工作坊10.1 绩效管理培训的目标与内容10.2 绩效管理培训的方法与技巧10.3 绩效管理工作坊的设计与实施10.4 绩效管理培训的效果评估与反馈重点和难点解析一、绩效管理概述难点解析：绩效管理与其他管理活动的区别，绩效管理在组织中的战略地位。

二、绩效管理体系难点解析：绩效管理体系的设计与实施，绩效管理工具的选择与运用。

三、绩效目标设定难点解析：如何确保绩效目标的SMART原则得到有效应用，绩效目标与组织目标的协调。

绩效管理与绩效考核实施办法第一章总则第一条为了提高和改善员工绩效,公平、公正的评价员工的岗位业绩，贯彻“岗位报酬与岗位贡献相一致”的利益分配原则，激发员工的工作积极性和创造性，全面提高湖北天和凯瑞国际贸易有限公司的管理水平，根据公司人力资源管理的相关规定制定本办法。

第二条本办法适用于公司各职能部门。

第二章绩效管理第三条公司倡导各职能部门推行以目标管理为基础的绩效管理与绩效考核，遵照“利益共享”的原则应用考绩（绩效考核结果）。

第四条通过推行绩效管理与绩效考核，引导各职能部门改变传统管理手段和管理方式，最大限度的改善和提高绩效。

第五条“绩效管理”是通过目标管理中的“年度目标责任”这个载体来实现的。

第六条根据与公司签订的《年度目标责任书》来设定本部门的年度经营目标，原则上所设定的经营目标要高于部门与公司签订的目标，但不得低于公司所定的目标。

第七条各部门的年度经营目标要分为“经济目标”和“管理目标”两部分。

具体的“经济目标”和“管理目标”由总经理办公会确定，并于当年度一月底编制完成。

第八条应按照各部门的工作性质及职能作用，分别向各部门分解、下达本年度“经济目标”和（或）“管理目标”。

第九条各部门应按照本部门与公司签订的目标责任要求，及时制定本部门《年度目标责任实施方案》和《年度目标责任实施计划》，并将部门目标分解到部门内各个岗位。

第十条各部门要根据实施《年度目标责任实施方案》及《年度目标责任实施计划》的实际需要，拟定本部门各岗位的《岗位职责考核标准》，公司人力资源部应向各部门提供相应的指导和帮助。

第十一条公司内的各级管理人员，应加强对直接下级日常工作的指导和帮助，切实做好直接下级日常工作情况的详细记录。

要倡导部门主管领导从具体的工作中解脱出来，切实履行好管理者的管理责任和指导责任。

第十二条公司内的各级管理人员要加强与下属之间的交流与沟通，与下属形成战略合作伙伴关系，指导下属改善、提高绩效，从而提高公司的整体绩效与管理水平。

第二章绩效管理的理论基础第一节绩效管理的一般理论基础☆1。

1控制论一、控制论主要思想概括:以系统方法为基础，主要研究系统中的沟通信息流；标志：1948年，美国数学家诺伯特·维纳发表了《控制论》；阐述:无论是自动机器还是神经系统、生命系统,乃至经济系统、社会系统,撇开各自的质态特点，都可以看作是一个自动控制系统，整个控制过程就是一个信息流通的过程，通过信息的传输、变换、加工、处理来实现控制。

二、控制论如何作用于绩效管理通过控制活动，能提供用来调整目标与手段的反馈信息。

从控制论角度分析：绩效管理体系是一连串循环往复的因果链；绩效管理体系所处的环境是不断变化的,因此绩效管理体系的控制所要达到的目的是某种稳态，本质上也是一种动态平衡。

1.2系统论一、系统论主要思想核心：系统的整体观念，系统中各要素不是孤立存在的，每个要素在系统中都处于一定位置，起着特定作用；分析：绩效管理作为人力资源管理甚至是整个企业管理的子系统,其水平高低对企业发展事关重大。

2.系统层次性（系统结构是有层次，各子系统及子系统所属的系统具有不同地位和不同层次）企业绩效系统包括组织绩效、部门绩效、员工个人绩效三个层次,逐层放大、循环关系。

3。

系统相关性（系统内各要素之间相互依存，相互制约) 企业管理中，员工、部门、组织整体绩效相互制约、影响以及绩效管理与其他人力资源职能的相互制约、相互影响。

1.3信息论一、信息论主要思想内容：信息论是关于信息的本质和传输规律的科学理论，20世纪20年代，申农和维纳从通信和控制角度提出了信息的概念；应用：一个现代化的管理系统必须具有信息系统的功能，要能够对企业内部和外部的信息进行完整搜集、正确加工、迅速传递以及有效使用等，以保证信息流的畅通。

二、信息论如何作用于绩效管理绩效管理过程是一个信息过程；绩效管理结果如何，在很大程度上取决于信息的质量,信息是企业管理基础,没有良好的反馈系统，企业就无法对各种活动进行控制。

绩效考核管理目标管理法目标管理（Management by Objectives, MBO）源于美国管理专家彼得•德鲁克（Peter Drucker）的著作《管理的实践》，他在本书中首先提出了“目标管理和自我控制的主张”。

一、目标管理简述：定义：①目标管理（简称MBO）是一个全面的管理系统。

②它是一种通过科学地制定目标，依据目标进行考核评价来实施组织管理任务的过程。

③它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，高效率实现个人目标和企业目标。

理论基础：德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。

所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”。

如果一个领域没有特定的目标，这个领域必然会被忽视。

如果没有方向一致的分目标指示每个人的工作，则企业的规模越大，人员越多，专业分工越细，发生冲突和浪费的可能性就越大。

企业每个管理人员和工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是员工对企业总目标的贡献。

只有完成每一个目标，企业总目标才有完成的希望。

目标管理的前提：目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的，企业各级领导者对下属人员的领导，不是简单地依靠行政命令强迫他们去干，而是运用激励理论，引导职工自己制定工作目标，自主进行自我控制，自觉采取措施完成目标，自动进行自我评价。

目标管理通过诱导启发职工自觉地去干，其最大特征是通过激发员工的生产潜能，提高员工的效率来促进企业总体目标的实现。

目标管理的特点：1.目标管理运用系统论的思想，通过目标体系进行管理。

上级与下级在一起制定目标，让目标的实现者同时成为目标的制定者。

2.目标管理是一种民主的、强调职工自我管理的管理制度，即“自我控制”。

3.目标管理强调成果，实行“能力至上”使领导权利下放。

目标管理相对于传统管理方法的优点：1．权力责任明确。

从而使员工看清个人工作目标和企业目标的关系，了解自己的工作价值，激发大家关心企业目标的热情。

2．强调职工参与。

优选资料第二章，绩效管理的理论基础1，绩效管理的理论基础可分为一般理论基础和直接理论基础两个层次一般理论基础包括控制论，系统论，信息论直接理论基础包括工作分析，目标管理，目标设置，激励理论，成本收益理论，目标一致性理论，组织公平感理论，权变理论，信息市场理论。

优选资料3，直接理论基础。

一，工作分析工作分析又称职务分析岗位分析，就是指全面了解获取与工作相关的详细信息 的过程，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即 制定职务说明和职务规范的系统过程，企业一般在新组织建立，新工艺或新系统出现而使工作发生变化组织变革或转 型期等时候进行工作分析比较恰当。

工作分析的一般意义即对绩效管理的意义为：就人力资源的一般意义而言，工作分析为各项人事决策提供坚实的基础，运用工 作分析的结果可做到人尽其才，避免大材小用小材大用，避免人力资源的浪费， 就绩效管理的具体意义而言，工作分析是绩效管理的基础，具体表现在： A ，职位描述是绩效目标二技校指标的来源B ，职位的工作关系决定了绩效评估关系C ，工作岗位的特定决定了绩效管理的方式二，目标管理理论目标管理的主要思想20 世纪 50 年代，彼得。

德鲁克在他的《管理实践》一书中提出了目标管理 理论， 基本思想如下：A ，企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行指 导，并以此来保证企业总目标的实现B ，目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同 的目标，确定彼此的责任，并将此责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则C ，每个管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企 业管理人员或工人对企业总目标的贡献。

D ，管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以索要达到的目标为 依据，进行自我控制，自我指挥，而不是由他的上级来指挥和控制E ，企业管理人员对下级进行评估和奖惩也是依据这些分目标目标管理的最大优点在于：以目标给人带来的自我控制力取代来自他人的只配式 的管理控制方式，从而激发人的最发潜力，把事情办好，把工作做好目标管理有两个显著的特点；一是强调组织计划的系统性，而是降调目标制定过 程本身的激励性目标管理的过程典型的目标管理有如下 8 个步骤1， 制定组织的整体目标和战略信息论 20 世纪 20 年代，申农和维纳从通信和控制的角度提出了信息的概念。

目标管理与绩效考核第一章目标管理一、目标管理的意义一）、通过鼓励员工和团队制定具有挑战性的目标，来提高员工和团队的工作积极性和绩效，形成积极进取的员工和团队。

二）、员工和团队能准确掌握自己的岗位职责，工作做到有的放矢，促使员工能有意识提高自身能力与补充知识结构缺陷，为职业发展做出进一步规划。

（三）、加强整个公司、团队和员工工作的目的性、有序性、前瞻性。

（四）、为团队和员工的绩效考核提供最直接的依据。

二、目标管理的原则一）、在目标管理中贯穿以人为本的管理原则，以员工为中心，人人参与。

（二）、员工利益、团队利益与公司利益相一致。

三）、在目标管理中建立：计划-执行-检查-处理（改进）的循环，使公司管理始终处于不断改进和提高的良性循环之中。

四）、在总目标的要求下订立各级目标，并分块分层负责。

五）、目标管理是员工实施绩效考核的基础，其结果直接影响公司的长期发展和决定团队及员工个人利益的实现。

三、目标管理的条理一）、公司总目标公司董事会每年年初应对以总经理为首的管理团队提出制定年度目标管理计划或年度经营计划要求，由总经理根据本年度应当实现的工作目标、亟待解决的问题、必须完成的工作、以往的经营状况、当前市场趋势等情况，拟定总体目标草案，经总经理办公会审议通过，并报请董事会审批。

二）、部门目标由各部门负责人根据公司董事会审批通过的公司总目标的有关内容，结合本部门职责，与相关部门协调，和总经理及相应的分管领导共同制定。

三）、个人目标由每位员工根据本人地点部门的目标项目，结合本人职责，和部门负责人共同肯定。

四、目标确定的要求一）、总目标、部门目标和个人目标应保持一致，下级目标应以上级目标为基准。

其目标值不应低于上级目标，以略高为宜。

如果本部门无法定出与总目标间接相干的目标时，应选择本部门的紧张工作制定目标。

二）、目标项目力求明确具体，并应该是本年度工作的重点，如果属于日常简单的能在短时间内完成的工作，一般不作为目标处理。

国有集团公司目标绩效管理实施办法第一章总则第一条为适应建设世界一流企业的需要，大力推进集团公司管理现代化，建立适应港口发展要求的员工激励和约束机制，促进员工素质能力提高，全面提升绩效水平，结合集团公司实际，特制定本办法。

第二条本办法适用于**（集团）有限公司（以下简称集团公司）所属全资、控股单位。

集团公司参股企业可参照执行。

第三条推行目标绩效管理应遵循的原则1、目标一致性原则。

应使每位员工目标和集团公司总体发展战略目标保持一致，形成统一完整的目标体系。

2、避繁就简原则。

绩效管理工作的方法、程序、考核办法要避繁就简，尽量避免占用员工过多时间、精力。

3、公开、公平、公正原则。

绩效管理要以公平合理、公开透明、客观公正的管理制度为依据，严格执行为保障。

4、平等沟通原则。

平等沟通是绩效管理的核心，是实现有效沟通，建立企业与员工合作伙伴关系的关键性问题。

5、反馈交流的原则。

反馈交流是直线领导与员工统一思想、达成共识的过程，能够有力地促进员工绩效的提升。

6、差别原则。

绩效考评结果应有较明显的差别，评价结果运用也应带有显著的激励性，以激发员工的进取心。

7、末位改进原则。

要采取必要手段，帮助考评结果在末尾的员工提升工作胜任力，以适应企业发展的需求。

8、相关性原则。

目标绩效管理是集团公司人力资源管理体系中的重要组成部分，是人力资源管理的核心内容，与员工招聘、薪酬激励、培训教育等工作密切相关，因此绩效管理体系的建设应充分考虑与其它工作的相关性。

第四条目标绩效管理应涵盖组织绩效和员工绩效的管理，组织绩效包含企业绩效，各职能部门、车间队站或班组绩效，员工绩效中所指员工包括企业高中层管理人员、一般管理人员、计时操作人员和计件操作人员等在内的企业所有在岗员工。

第五条目标绩效管理体系应包括组织机构建设、绩效管理制度和相应工作制度的建设，管理制度建设应包括常规运行机制和对绩效管理的体系诊断、评估与完善机制等。

第二章目标绩效管理的组织机构及其职责第六条各单位必须建立相应的组织领导及考核评价等工作机构，明确职责分工，制定工作制度，有力推动目标绩效管理工作。