下载文档原格式
战略管理 STRATEGIC MANAGEMENTContents1. 战略本质与战略管理规律 (2)1) 什么是战略？战略的本质是什么？ (2)2) 战略的根本目的是什么？ (2)3) 如果说战略有灵魂，那么是什么？ (3)4) 如何理解战略的逻辑起点、路径和终点？ (3)5) 战略分哪些层次？如何理解其区别与联系？ (4)6) 请用实例诠释战略管理的一般模型与经典模式。
(5)2. 治理结构与永续发展 (5)1) 委托代理理论的现实依据是什么？ (5)2) 治理结构的本质是什么？治理结构要解决的核心问题是什么？治理结构的差异是由哪些因素决定的？ (6)3) 高瞻远瞩公司具有哪些特征？企业如何才能长寿？ (7)4) 解析战略领导、战略管理与文化之间的多元关系。
(7)5) 谈谈你所理解的领导力五力模型。
(8)6) 谈谈你对圣吉五项修炼与学习型组织的理解。
(9)3. 利益相关者与战略定位 (9)1) 什么是利益相关者？如何理解利益相关者对于企业的意义？ (9)2) 企业最重要的利益相关者有哪些？如何识别最重要的利益相关者？ (10)3) 如何确保可持续发展？如何实现利益相关者的利益均衡？ (10)4) 如何理解利益相关者与企业战略定位的关系？ (11)5) 什么是使命？如何确定企业的使命？ (11)6) 什么是愿景？如何确定企业的愿景？ (13)4. 战略机遇与战略目标 (14)1) 企业外部环境分析的目的是什么？ (14)2) 企业外部环境包括哪几个层次？影响企业发展的主要外部环境因素有哪些？ (14)3) 如何识别和发现企业的发展机遇？ (15)4) 企业战略目标的主要决定因素有哪些？ (15)5) 如何确保企业战略目标的一致性？ (16)5. 竞争优势与战略选择 (16)1) 企业资源是如何转化为能力？ (16)2) 论述价值链分析的目的和步骤 (17)3) 什么是竞争优势？什么是核心竞争力？ (18)4) 核心竞争力如何衡量和评价？ (19)5) 请分析和评价你自己的核心竞争力？ (20)6. 竞争战略 (20)1) 什么是竞争优势？ (20)2) 竞争优势有哪些类型？ (21)3) 为何夹在中间？ (21)4) 成本领先战略的边界条件与风险？ (21)5) 差异化战略的边界条件和风险？ (22)6) 聚焦战略适合哪些企业？--》中小企业 (22)7) 竞争战略是否适用于非营利性组织？ (23)1) 什么是多元化战略？企业为什么要选择多元化战略？多元化战略要解决的根本问题是什么？ (23)2) 多元化战略有哪些类型？不同类型多元化战略的内涵、适用条件及风险有哪些？ (23)3) 如何实现和提升多元化战略的协同效应？ (23)4) 如何国际化战略与多元化战略的关系？ (24)5) 国际化战略有哪些类型？ (24)6) 波特的钻石模型有哪些功用？ (24)7) 如何应用钻石模型来制定和调整企业的国际化战略？ (24)8. 战略地图与战略实施 (24)1) 战略实施模型 (24)2) 平衡记分卡 (24)3) 战略地图 (25)4) 战略实施三要素 (25)5) 战略诊断框架 (25)8.1 什么是战略实施的关键运动 (26)8.2 如何让战略落地? (26)8.3战略实施3要素 (27)8.4 公司文化特征 (27)8.5 战略管理诊断框架 (27)1.战略本质与战略管理规律1)什么是战略？战略的本质是什么？战略的本质是选择和坚持有意义的事业。
读书笔记之——《什么是战略》——吴康成（200830490464）一种东西，你只有了解它，才能掌握它，运用它，在读作者的文章之前，凭着自身很零散的知识，我对“战略”一词，先做了以下解读。
什么是战略？从宏观来说，战略是一种价值判断，是一种方向把握。
它的重要性往往不在短期内体现，而从长远中彰显它的价值。
战略应该服从马克思辩证法的观点，具有整体性和全面性，而且符合发展的观点。
从微观上讲，战略属于一种定位策略，是企业发展，调整运营手段的根本依据。
伴随着这些理解，我于是诞生了一些问题。
它是一成不变的吗，是可以随意，经常改变的吗，战略能给企业带来些什么？如果发现企业发展不对头了，首先是要分析运营错误还是战略问题？有人说战略好比企业的指路明灯，方向对了就不会有错，是这样吗？企业的战略制定需要注意些什么，如何制定，又怎样在实践中判断战略的正确性？还有，企业有战略定位，个人的学习阶段，工作历程是否也可以运用战略理论来协助发展？文章中，对战略的理解很是独到，尤其强调了运营效益与战略的区别。
理解这些之前，我们必须明白一个前提：任何一家公司，只有当它建立起一种能够长期保持的具有差异性的竞争优势时，才可能在竞争中脱颖而出。
这就涉及到了两点，价值与成本。
就是说，企业创造丰厚利润的前提是，为客户创造出更大的价值同时降低产品的平均单位成本。
但究竟企业是如何通过关注运营效益和战略来实现这个目标的呢？首先，文章中提到一点，现代化的发展使企业开发出大量的管理工具和技巧，这些使运营效益得到很大的提高，但还是有许多企业无法将所得转化为持久赢利。
运营效益对企业的作用自不必多说，但这个不能持久赢利问题，究竟是运营问题的失败还是原本企业的发展方向上就存在错误？其实很多企业在发展中遇到问题都是停留表面的解决上，如改善运营工具，改变运营方法，一味的追求运营效益，这些往往不能在长远上使企业立于不败之地。
文中做了一个解答：在竞争日益激烈，现代科技更加发达，信息传播飞快的今天，最佳实践会迅速传播开来，竞争对手可以及时掌握，并模仿管理技巧、新技术、增进投入以及满足客户需求等方面的最佳实践。
如业务活动惯性、管理体系惯性、内部团队抵抗变革、缺乏经验和能力、整个组织的保守主义习惯、经济收入、未知的恐惧、选择性的信息处理循序渐进（1）鼓励冲突领域的对话（2）鼓励个人参与为避免大转变将会带来巨大的不安全感和较多的刺激，可以考虑采用变革范围较小的方式三方法：自上而下、自下而上、上下结合三标准：适宜性、可接受性、可行性高层、变革代理人的职责生理变化、环境变化、心理变化文化障碍私人障碍变革的节奏变革的管理方式变革的范围外部环境分析和内部环境分析制定战略选择方案评估战略备选方案选择战略渐进性变革与革命性变革战略变革的发展阶段：连续、渐进、不断改变、全面阶段技术变革、产品和服务变革、结构和体系变革、人员变革调整企业理念、企业战略重新进行定位、重新设计企业的组织结构支持者的职责变革受到抵制的原因变革面临的障碍克服变革阻力的策略传统概念：计划性、长期性、全局性现代概念：应变性、竞争性、风险性公司使命：公司目的、公司宗旨、经营哲学目标：财务目标体系、战略目标体系总体战略、业务单位战略、职能战略综合性管理、高层次管理、动态性管理、效能型管理战略分析战略选择战略实施变革的含义变革的类型变革的任务变革的实现战略定义公司的使命、目标公司战略的层次战略管理的内涵战略管理的特征战略管理过程战略变革管理公司战略的基本理论公司战略管理第一章 战略与战略管理（总述）战略与战略管理对资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制其中，学习曲线又称经验曲线，它与规模经济往往交叉地影响产品成本的下降水平品牌优势在位企业企图通过低价来告诉进入者自己是低成本的，进入将是无利可图的寡头垄断市场常见的一种报复行为，其目的在于抵消进入者首先采取行动可能带来的优势规模经济现有企业对关键资源的控制现有企业的市场优势限制进入定价进入对方领域竞争对手进攻的防守能力；这将由下述因素决定：自由现金储备、留存接待能力、厂房设备的余力、定型的但尚未推出的新产品将由如下因素决定：现金储备、管理人员的协调统一、财务目标上的长远眼光、较少受股票市场的压力经营风险非常高企业的战略目标是争取最大的市场份额主要的战略路径是提高效率、降低成本防御，获得最后的现金流战略途径是控制成本，以求能维持正的现金流量结构性障碍行为性障碍直接产品替代、间接替代品核心能力成长能力快速反应能力适应变化的能力持久力（１）有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群组与其他群组间的不同（２）有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。
战略管理读书笔记（共5篇）第一篇：战略管理读书笔记大象之樊笼——寻求战略管理的箴言---明茨伯格《战略历程》读书笔记摘要：明茨伯格把战略管理分为了十大流派，这十大流派的观点都有自己的合理之处，但是也存在着不足和缺陷，它们只是对战略全局的一个局部认识，本文对战略管理十大流派的观点做了梳理，并指出战略学习是对这十种流派思想融会贯通的有效方法之一，也为在信息环境下企业进行动态战略管理提供了一种思路。
1、导论战略形成是一个怎样的过程？十个学派就有十个答案：一个孕育过程，一个程序化过程，一个分析过程……在《战略历程》一书中，管理大师亨利·明茨伯格和另外两位作者布鲁斯·阿尔斯特兰德、约瑟夫·兰佩尔，将各种战略管理理论划分为十个学派，并详细阐述了十个学派关于战略形成过程的观点。
三位作者把战略看作是一头大象，这十个学派就好比这头大象的一个个部分——鼻子、尾巴、四肢、躯干等等。
很显然，这十个学派都有失偏颇，只是紧紧抓住了战略形成过程的一个局部，而没有触及其他的部分。
那为什么不介绍战略的全貌，而要呈现这一个个部分呢？作者认为，为了认识整体，我们必须先理解局部。
2、“战略管理”流派的海洋——战略管理十大流派观点剖析设计学派非常崇拜SWOT分析，认为战略制定就是为了寻求内部能力和外部环境的匹配。
不过，设计学派的缺陷也是明显的，其实质核心是将战略制定脱离于战略贯彻，即将思维和行动相分离。
这种分离方便了案例研究和教学，也同样是因为这种特点，设计学派模型在咨询业中也倍受青睐。
但问题是，明茨伯格发问了：“想了再做”真地是最好的方法吗？一面是行动者在底层辛勤地执行战略，一面是战略的思考者高高在上、深思熟虑。
形成这种局面需要一个基本前提：信息可以在不失真地情况下，集中起来发给上级。
而这在现实中往往是实现不了的假设。
计划学派认为，战略产生于一个受控的、正式的过程，该过程被分解成清晰的步骤，每个步骤都采用核算清单进行详细的描述，并由分析技术来支撑。
目录引言：好战略的力量第一部分、好战略与坏战略的差异第1章好战略可遇不可求第2章好战略之转换视角创造优势第3章坏战略防不胜防第4章为什么坏战略普遍存在第5章好战略的核心第二部分、战略的力量之源第6章发挥杠杆作用第7章制定近似目标第8章强化链条-环节系统第9章运用设计的思维第10章找准焦点战略第11章保证有效的增长第12章发挥竞争优势第13章秉持动态的视角第14章利用惯性第15章运用多种有利的因素第三部分像战略家一样思考第16章战略的科学含义第17章塑造战略思维和判断能力第18章保持冷静的头脑引言一、推荐序（战略的重要性）1、管理三要素（柳传志）：建班子、定战略、带队伍。
2、在班子既定的情况下，定战略是组织的头等大事。
战略对头，即便执行力弱些，成功只是早一些、晚一些的问题；战略错误，失败就是必然的。
3、制定战略时的错误做法：一是把战略目标当成战略的全部，只有目标没有打法；而是不坚持战略，实际上坚持战略和制定战略同等重要，多数情况下不花上十二分力气、不突破耐力极限是不可能达成目标的，并不是战略有问题，而是成功本就需要坚持再坚持。
二、好战略的力量：征服各种挑战第8章强化链条-环节系统当一个系统的性能受到最薄弱的亚单元，或者说最薄弱的环节制约时，这就体现出了链条-环节逻辑。
存在薄弱环节时，无法通过强化其他环节来强化整个链条。
要保证一个链条系统不失灵，仅仅强化部分环节是没有意义的，因为在这些情形中，亚单元的质量发挥着重要作用。
当数量无法充分取代质量时，质量的重要性就凸显出来。
如果你在消除限制性因素方面有特殊技能或眼光，那你就可能非常成功。
很多组织都受到薄弱环节的制约，如果进行管理时将各个环节相互割裂开来，整个系统就会陷入一种低效的状态，之所以会出现这种问题，就是因为“品质匹配”不一致。
也就是说，当你负责整个链条的一个环节时，如果你投入大量资源强化你负责的那个环节，而其他环节的管理者不这么做，那你的做法也没有什么意义。
好战略，坏战略因为自己现在做创业产品，人少时间紧，选择往哪个方向走很重要。
好战略的核心战略的核心内容是分析当前形势、制定指导方针来应对重大困难，并采取一系列连贯性的行动。
指导方针简要列出了为克服在局势分析中凸显出来的障碍而采取的总体策略。
指导方针之所以具有“指导”意义，是因为它虽然指导人们朝着某些方向采取行动，却没有明确界定行动内容是什么。
一个好的指导方针通过创造优势因素或利用现有的优势因素来克服局势分析中显现出来的障碍。
实际上，战略的核心元素就是调动优势。
好的指导方针产生优势的手段包括：•预见到竞争对手将要做出哪些举动和应对之策；•弱化当前局势的复杂性和不确定性；•指导企业将主要精力集中到某个或某些关键性或决定性的方面；•指导人们做出连贯性的决策，采取连贯性的行动，而且这些行动应该相互依赖而非相互排斥战略是针对整体行动的，不是针对具体的某一件事情。
战略的核心必须包括行动。
战略不需要明确指出为应对事态变化而采取的全部措施，但必须足够清楚地指出落实各种理念的行动。
为了获得良好的结果，各种行动应该相互协调、相互促进，使各方面的资源得到集中利用。
战略首先就是要确定各种任务的轻重缓急，只有做好了这个工作之后，才能采取行动。
发挥杠杆作用好战略通过集中智慧资源和行动来获得力量。
这种力量称为“杠杆作用”。
战略的杠杆作用来自一下几方面的协同：•战略预测、对行驶中最关键的因素有深刻见解，•并找准支点、•集中力量解决关键问题。
战略预测在竞争性战略中，关键的预测往往围绕着买方需求和竞争对手的反应进行。
最关键的还是对手的行为。
进行预测时，要么以史为鉴，要么根据固有趋势，要么根据可以预测的经济动态或社会动态，要么根据他人所遵循的惯例。
战略预测不需要有超能力，只需要考虑其他人的习惯偏好和方针，妨碍变革的惯性因素和瓶颈因素。
找准着力点要发挥杠杆作用，需要有深刻的洞察力，找到一个着力点。
找准了着力点，就会事半功倍。
•未能得到充分满足的市场需求•一种背景下形成且可以应用于其他形式下的强大竞争力•对手目前的处境或者力量配置与其潜在能力之间的失衡•对手的主张与现实之间的失衡集中力量集中精力实现较少的目标时，会有更大的收益。
《好战略，坏战略》摘录1、好战略不仅能敦促我们实现某个目标或愿景，还能清楚认识到当前的挑战，并提供应对挑战的途径。
2、战略工作的核心基本相同：发现关键问题，设计出一个合理的方案，并集中力量采取行动处理这些关键问题。
3、领导者最主要的职责是确定未来前进道路上的主要障碍，并制定连贯性的方案来克服。
4、好战略应该认识到挑战的本质，并提供一个应对挑战的途径。
一味地怀有远大抱负不能称之为战略。
5、坏战略通过提出一些宏伟的目标、抱负、愿景和价值观来掩盖无法提供有效指导的事实。
6、1966年，我刚刚开始研究商业战略的时候，与这个课题有关的书只有3本，相关的论文根本找不到。
今天，我的个人藏书书架上有大量关于战略的书，有的公司专门从事战略咨询工作，大学里设立了战略学方面的博士学位，关于战略的文章也数不胜数。
但“战略”的概念并没有因为资料这么多而变得更加清晰。
相反，这个概念被使用得越来越滥，专家们甚至将战略与各个领域联系到了一起，从乌托邦式的愿景到领结与衬衣的搭配方式，都与战略扯上了边儿。
更糟糕的是，对很多商业、教育和政府部门的人来说，“战略”这个词已经成了时髦的口头禅。
商业演讲把营销说成是“营销战略”，把数据处理行业说成是“IT 战略”，把企业兼并说成是“增长战略”。
如果你降低了产品价格，观察人士就会说你在实行“低价战略”。
7、如果把战略视为成功的同义词的话，战略就不能发挥应有的作用。
如果将战略同抱负、决心、具有启发意义的领导与创新混淆起来，战略也无法成为一个有效的工具。
8、抱负是促使自己出类拔萃的内在动力和热忱，决心代表着敬业与毅力，创新就是发现和设计出新的做事方法，具有启发意义的领导促使人们为了实现自我利益和共同利益而作出牺牲。
而战略的目的是选择一条推动创新、实现抱负的道路，确定领导力和决心应该服务于哪些目标、采用哪种方式以及为什么要服务于这些目标。
9、“战略”的真正含义是为了应对重大挑战而作出的连贯性反应。
