跨国公司组织理论——海尔公司组织结构案例分析

海尔集团案例分析【篇一：海尔集团案例分析】ppt制作：张帅资料整理：朱笑生资料搜集：陈文洁 ppt宣讲：吕望公司慨况公司慨况企业简介企业历程企业架构经营成果成功之道成功之道市场定位分析发展战略企业文化管理特色新型理念其他其他公益事业启示海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。

在全球建立了29个制造基地， 8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。

在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施了名牌战略、多元化战略和国际化战略，并于2005年底，进入了第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。

经过创业24年的拼搏努力，海尔品牌在世界范围的美誉度已大幅提升。

自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。

海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等 19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。

目前海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

2008年大事记董事长推进本部监事会主席资金流入本部物流推进本部商流推进本部产品本部技术装备本部商用空调产品本部洗衣机产品本部信息产品本部电冰箱产空调产品本部董事长秘书独立董事副董事长董事总经理副总经理职工监事监事财务负责人组织结构职能对应关系类型时间奖项名称奖项说明品牌 2009.06.09 市场年度销量第一品牌海尔洗衣机蝉联08年中国洗衣机市场销量第一品牌。

2009.05.19 中国空调市场品牌三强海尔空调在专家评价分析的五项指标上不仅综合得分明显高于其他国产品牌，为海尔空调进入中国空调市场品牌三强一举奠定胜局。

也大大缩小了与日本国际化大品牌的差距。

2009.05.15 国家机关政府采购招标综合排名第一在“2009-2010年度中央国家机关空调集中采购项目”中，凭借领先的省电技术、卓越的产品质量以及完善的售后服务，海尔省电空调在此次投标的10 多家国内外企业中脱颖而出，成为中标型号最多且综合排名第一的企业。

海尔集团的组织结构图组织是管理的一项重要职能，是贯彻执行管理决策职能的保证。

组织是为了实现高效的运行，需要合适的有序的结构。

有效地组织结构能使组织中人员之间得以有序得分工协作，使资源得以共享、机制得以完善，从各产生协作效应，实现组织目标。

被誉为“管理过程理论”之父的法约尔，最早指出组织是管理的五大职能之一，被誉为“组织理论”之父的韦伯提出了“理想行政组织”的概念……这一切都是为了完善组织结构。

关注“海尔”的人都知道，为了应对网络经济和加入WTO带来的挑战，“海尔”从1998年就开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。

在第一个五年中，“海尔”主要实现了组织结构的再造：变传统企业金带动物流字塔式的直线职能结构，为扁平化、信息化和网络化的市场链流程；以定单信息流为中心，、资金流的运动，加快了用户零距离、产品零库存和营运零资本的"三零"目标的实现。

从“海尔集团”的组织结构图中我们可以看到，“海尔”现行超事业部制的组织结构。

事业部制，又称部门化结构或分权组织，它是在公司统一领导下，按产品、地区或市场不同建立事业部或分公司。

各事业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。

事业部既是在总公司控制下的利润中心，又是产品生产责任单位和市场销售责任单位，具有自己的产品和独立的市场。

由于各事业部均设置相应的职能部门，造成管理层次和管理人员较多，管理机构重叠，管理成本较高。

“海尔集团”在此基础上，按照规模经济及专业化分工的原则，将各产品事业部的采购职能、仓储职能、运输职能整合为一个新的部门——物流推进本部，由物流推进本部统一行使各产品事业部的上述3种职能；将各产品事业部的国内营销功能整合为一个新的部门——商流推进本部；将国外营销部门整合为海外流（海外推进本部）；将财务部门整合为资金流。

于是，原有的各产品事业部就演变成为独立的生产及研发部门，而不再具有其他功能。

这样，就实现了全集团范围内的统一营销、统一采购和统一结算。

海尔的组织结构和结构设计海尔，创造中国的世界名牌海尔的口号：“真诚到永远”海尔精神——敬业报国，追求卓越壹、“海尔”简介海尔集团创立于1984年，经过20多年的持续稳定发展，现已成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。

“海尔”旗下现拥有240多家法人单位，且于全球30多个国家建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，是中国唯壹壹个世界最具影响力排行前100名的集团企业，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，现已发展成为全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。

海尔集团创始人、董事长张瑞敏海尔集团现任总裁杨绵绵海尔于美国海尔于欧洲海尔于南亚海尔于亚太海尔于西亚海尔于非洲海尔于中东海尔于中国海尔集团行政结构图海尔集团生产结构图二、“海尔集团”组织结构简介关注“海尔”的人均知道，为了应对网络经济和加入WTO带来的挑战，“海尔”从1998年就开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。

于第壹个五年中，“海尔”主要实现了组织结构的再造：变传统企业金字塔式的直线职能结构，为扁平化、信息化和网络化的市场链流程；以定单信息流为中心，带动物流、资金流的运动，加快了用户零距离、产品零库存和营运零资本的"三零"目标的实现。

三、“海尔”组织结构分析从“海尔集团”的组织结构图中我们能够见到，“海尔”现行超事业部制的组织结构。

事业部制，又称部门化结构或分权组织，它是于公司统壹领导下，按产品、地区或市场不同建立事业部或分公司。

各事业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。

事业部既是于总公司控制下的利润中心，又是产品生产责任单位和市场销售责任单位，具有自己的产品和独立的市场。

由于各事业部均设置相应的职能部门，造成管理层次和管理人员较多，管理机构重叠，管理成本较高。

所以，“海尔集团”于此基础上，按照规模经济及专业化分工的原则，将各产品事业部的采购职能、仓储职能、运输职能整合为壹个新的部门——物流推进本部，由物流推进本部统壹行使各产品事业部的上述3种职能；将各产品事业部的国内营销功能整合为壹个新的部门——商流推进本部；将国外营销部门整合为海外流（海外推进本部）；将财务部门整合为资金流。

企业组织设计案例分析1.绪论1.1.研究背景与思路海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。

海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。

海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。

能够造就海尔如此成绩，决不是偶然。

那么是什么使海尔能够获得如此佳绩？是先进的管理理念？还是独特的企业文化？或许，我们可以先从作为先进管理理念和企业文化载体的组织结构图中找到答案。

2.相关理论概述组织结构是表明组织各部分排列顺序，空间位置，聚散状态，联系方式以及各要素之间的相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。

管理幅度与管理层次的划分，部门化，职权划分是组织接结构设计的三大基础。

传统的组织结构形式有：直线制、职能制、直线参谋制、直线职能参谋制、事业部制等；现代的组织结构形式有：矩阵制、项目制、多维立体结构、学习型组织、基于团队的结构、无边界组织等。

目前，最常用的部门化形式有：产品部门化、职能部门化、顾客部门化、地区部门化等，未来企业部门化的趋势是跨职能团队、顾客部门化等。

3. 海尔组织结构的变更海尔集团是在原青岛电冰箱总厂亏损147万元的基础上，经兼并扩张而发展起来的一个以家电为主，集科研、生产、贸易及金融各领域为一体的国际化企业。

在海尔发展的23年中，为了营造使企业不断创新的机制，保持企业的高效运作和对市场的快速反应能力，其组织结构经过了一系列动态的调整。

3.1第一次调整：从工厂制到事业部制海尔在1993年对原有的组织结构进行改革，实行“集中决策，分散经营”策略，在原工厂制(直线职能制)基础上，推进事业部制。

海尔的事业部是参照GE 的事业部制建立起来的一种部门化结构或分权组织，他是在公司统一领导下按产品、地区或市场不同建立事业部或分公司。

小谈跨国公司组织理论—海尔公司组织结构案例分析小谈跨国公司组织理论—海尔公司组织结构案例分析摘要:随着经济全球化的加深，“走出去”是一个国内企业求生存，谋发展的必经之路。

出去的路并非一帆风顺，在就要求企业要具备良好的自身素质来应对路上的各种挑战。

企业的组织结构形式是最具代表性的一个方面，而海尔集团恰恰为我们提供了一个良好的范例。

关键词：联合舰队模式市场链海尔团创立于1984年，经过20多年的持续稳定发展，现已成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。

“海尔”旗下现拥有240多家法人单位，并在全球30多个国家建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，现已发展成为全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。

从1984年单一冰箱的生产，到如今拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的96个大门类、多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区，海尔集团先后实施了名牌战略、多元化战略和国际化战略。

2005年底，“海尔”开始实施它的第四大发展战略——全球化品牌战略，使其在世界范围内的美誉度大幅提升。

1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，已连续四年蝉联中国最有价值品牌。

“海尔”冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，“海尔”又被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。

2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。

“海尔”已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而迅速上升。

据中国最权威的市场咨询机构“中怡康”公司统计：2006年，海尔在中国家电业市场的整体份额已经达到25.5％，“海尔”在智能居室集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。

中国跨国公司经营与管理——以海尔公司为例098312150黄华[摘要]随着经济全球化趋势的日益深入，跨国公司已经成为一支不可替代的重要力量活跃于世界经济舞台。

海尔集团是集科研、生产、贸易及金融为一体的国家特大型企业。

海尔集团顺应经济全球化的潮流，抓住时机，不断创新，已经成长为一个全球营业额进入全球强牌的跨国公司。

关键词经济全球化海尔集团跨国经营创新一、引言中国加入世贸组织后对外开放的步伐将进一步加快，随着贸易壁垒的大量减少和国民待遇的实施，一方面，外国商品和服务将更轻易挤入国内市场，另一方面，国外大型国际企业将增加对我国的投资，进一步挤占国内市场份额。

这将使国内商品和服务市场出现更加激烈的竞争，使国内企业面临更加困难的经营局面，它将迫使企业积极实施国际化发展战略，在更广阔的空间参与国际经济竞争，获取稀缺资源和市场份额。

海尔发展跨国经营正是在国内家电行业迅速发展、国内市场竞争日益激烈、价格战在家电领域中频繁发生的背景下进行的，国内市场生存空间的挤压是海尔走出去的内在需求。

激烈的竞争环境迫使企业去寻求新的生存发展空间。

海尔迅速变大、变强具有极强的中国昭示意义，它表明：中国企业能够参与全球竞争并能成为与跨国公司一样的跨国强牌。

正文一、经济全球化下跨国经营成为企业发展的一般要求经济全球化以生产要素的跨国流动为主要表现形式，以世界各国经济相互依存性增强为特点，反映了世界各国经济在生产、分配和消费各环节的一体化趋势，这种趋势的实质是在全世界范围内进行资源配置。

也就是说经济全球化使得生产要素跨国界流动的障碍越来越小。

此外，信息技术，尤其是网络技术的发展，极大地降低了各种经济活动的交易成本，对跨国活动交易成本的降低最为突出。

生产要素的自由流动以及在全球范围的优化组合，改变了企业生存与发展的条件。

海尔的实践表明，经济全球化下，在全球范围内调配生产要素的企业会有较低的生产成本和较强的竞争力，同时也说明经济全球化条件下企业的跨国经营将由企业发展的非凡要求变为企业的一般要求，这也是企业走出去的外在动力。

跨国公司财务管理水平分析以海尔集团为例一、本文概述在全球化经济浪潮中，跨国公司扮演着举足轻重的角色。

作为企业国际化的重要表现形式，跨国公司的财务管理水平直接影响着企业的全球竞争力。

海尔集团，作为中国家电行业的领军企业，其国际化进程尤为引人注目。

本文旨在通过对海尔集团财务管理的深入分析，探讨其在跨国经营中的财务管理策略、挑战及其应对措施，以及这些策略对企业整体绩效的影响。

本文首先对跨国公司财务管理的理论框架进行梳理，包括财务管理的基本概念、跨国公司财务管理的特殊性和重要性。

随后，本文将详细分析海尔集团的国际财务管理实践，包括资金管理、风险管理、税务筹划等方面。

特别地，本文将重点探讨海尔在全球化背景下如何进行财务资源的有效配置，以及如何应对不同国家和地区的财务规则和风险。

本文还将评估海尔集团财务管理对其财务绩效和市场竞争力的影响。

通过对比分析海尔集团在不同国家和地区的财务表现，本文试图揭示其财务管理策略的有效性和潜在改进空间。

总体而言，本文不仅为理解海尔集团这一典型案例的财务管理提供深入见解，也为其他中国企业“走出去”提供财务管理方面的参考和启示。

通过这一案例分析，本文期望为跨国公司财务管理的理论与实践贡献新的视角和思考。

二、跨国公司财务管理理论框架跨国公司财务管理是企业管理的重要组成部分，涉及到企业在全球范围内的资本筹措、投资决策、利润分配、风险管理以及财务控制等多个方面。

跨国公司财务管理的目标是在确保企业战略目标实现的前提下，最大化企业的财务效益，并有效管理各类财务风险。

资本筹措理论：主要关注跨国公司如何在全球范围内选择合适的融资渠道和方式，以最低的成本和最高的效率筹集到所需的资金。

这包括权益融资、债务融资以及混合融资等多种方式。

投资决策理论：关注的是跨国公司如何在全球范围内进行投资决策，包括投资项目的选择、投资规模的确定、投资时机的把握等。

这要求企业具备完善的投资决策机制，以及科学的投资决策方法。

海尔企业架构图分析报告1. 引言海尔集团成立于1984年，是一家全球领先的家电和消费电子产品制造商。

随着公司的发展壮大，其企业架构也得到了不断优化和完善。

本报告将对海尔企业架构图进行详细分析，旨在了解其组织结构和职能划分，并探究其对企业的运营和发展的影响。

2. 架构图分析2.1 企业整体架构海尔企业架构图总体结构清晰，分为顶层布局和底层布局两个部分。

2.1.1 顶层布局顶层布局主要包括董事长、总裁、高级副总裁和高级副总裁团队。

董事长作为最高决策者，负责制定企业战略和规划，并指导整个企业的运营和发展。

总裁作为负责日常管理的执行人员，负责具体的决策实施和运营管理。

高级副总裁团队则负责协助总裁完成各项工作，分管不同的业务领域。

2.1.2 底层布局底层布局是海尔企业架构的重要组成部分，包括多个事业部、各类中心和办事处等。

- 事业部：海尔企业按照行业和产品进行划分，设立不同的事业部，如家电事业部、消费电子事业部等。

每个事业部负责特定的产品线和市场，具有相对独立的运营和管理能力。

事业部之间通过信息共享和合作，实现优势互补，提高整体竞争力。

- 各类中心：海尔企业设立了多个中心，如研发中心、市场中心、供应链中心等，这些中心负责统筹和协调公司内部各个事业部的工作，提供服务和支持。

- 办事处：办事处在全球各地设立，以便与客户和合作伙伴保持紧密联系，并提供当地化的销售和服务支持。

2.2 职能划分与协作模式海尔企业架构图中的每个部门都有明确的职能划分和协作模式。

- 事业部：每个事业部拥有独立的产品线和市场，负责产品研发、生产制造、市场销售等工作。

事业部内部通过团队合作的方式进行协作，各个团队根据具体需求进行任务分工，形成高效的工作流程。

- 中心：各中心负责横向协作和资源整合，协助事业部进行产品研发、市场推广和供应链管理等工作。

中心之间通过信息交流和协调会议等方式进行沟通和协作，确保各个环节的顺畅进行。

- 办事处：办事处与总部及各事业部保持密切联系，并负责当地市场销售和服务支持工作。

解读海尔的“倒三角”理论传统的企业组织结构，如同一个“正三角”：管理者在最高层，员工在最底层，就像一个金字塔。

这种组织形式很稳定，但是缺少活力。

员工根据领导的指令才能感知市场需求的变化，这显然不能适应瞬息万变的用户需求。

海尔所探索的，就是把“正三角”变成“倒三角”。

员工在最上面，直接面对用户需求；领导在下面，提供资源和平台，帮助员工去满足用户需求。

通过近七年的探索，海尔集团成为全球第一家采用“倒三角”组织结构的大型跨国公司。

从1984年创立至今，海尔的员工人数从不到1000人，发展到现在的近6万人。

著名管理大师彼得•德鲁克说：组织的目的是让平凡的人做出不平凡的事。

海尔所探索的“倒三角”自主经营体组织结构，就是让每一个海尔员工通过为客户创造价值而体现自身的价值。

海尔的探索已经获得众多国际商学院的关注，并得到高度的认可。

美国沃顿商学院是这样评价海尔探索的让员工自主经营的管理模式，“这不是方法，是管理的颠覆”。

“倒三角”不稳定，静态的“倒三角”立不住，就像陀螺，必须转动起来才能不倒，而且要不停地转。

让“倒三角”持续不停转动需要两个力，分别是外驱力和内驱力。

经过长期的探索和实践，海尔形成了四大核心机制，这四大机制构成了让“倒三角”组织有效运转的外驱力和内驱力。

第一，顾客驱动机制这一机制是“倒三角”组织的外驱力。

在海尔，企业由三类自主经营体组成。

一级经营体处于市场一线，对于是否开发某项产品或服务拥有决策权。

他们可以倒逼二级经营体，让其提供资源和流程支持。

同理，二级经营体也可以倒逼三级经营体。

三级经营体不再“发号施令”，而是要保证不同经营体之间能有效协同，同时要注意大的趋势，发现战略性的机会。

通过建立顾客驱动机制，海尔希望能够实现“与顾客零距离”。

第二，契约机制这一机制是“倒三角”组织内驱力的重要来源。

在海尔，不同经营体之间互为客户，每个经营体既服务于其他经营体，也享有其他经营体的服务。

连接自主经营体之间的关系不是传统意义上的上下级关系，而是契约关系。

海尔组织结构解析（案例）海尔的发展过程进一步说明了"组织结构服从战略的原则".80年代，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”。

集团成立后，1996年开始实行“事业部制”，集团由总部、事业本部、事业部、分厂四层次组成，分别承担战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心职能。

张瑞敏认为这种高度分权对市场销售具有有效刺激，但又发现，这种个体户式的拼杀，会造成各事业部之间盲目竞争，竞相重复使用内外资源，于大局不利，有可能形成单位销售额上升而集团整体投资回报率不高的局面，不利于集团重点扶持未来有发展前途的产业。

因此，海尔对分权的大小、多少有自己战略性的考虑。

对“夕阳型”的产品尽可能分权划小经营单位，让其随行就市；而对“朝阳型”的产业，如未来的数字化家电，则要集中人力和财力，做大规模，确保竞争力。

在企业的运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运行机制。

集团总部作为“旗舰”以“计划经济”的方式协调下属企业。

下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”，但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面须听从集团的统一协调。

用海尔人人都熟悉的话说，各公司可以“各自为战”，不能“各自为政”。

张瑞敏说，集团所要求的，你必须执行，有问题我来负责、我来订正。

你可以提出建议，但绝不许阳奉阴违。

从本质上说，海尔的组织结构经历了从直线职能式结构到矩阵结构再到市场链结构的三次大变迁。

直线职能式结构就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理。

它的好处就是比较容易地控制到终端。

直线职能在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。

但企业大了这样就不行了。

最大的弱点就是对市场反应太慢。

为了克服这一问题，海尔改用矩阵结构。

横坐标是职能部门，包括计划、财务、供应、采购；纵坐标就是不同的项目。

对职能部门来讲，横纵坐标相互的接点就是要抓的工作。

案例分析：海尔的组织结构演变海尔集团创立于1984年，17年来以年均增长78%的增长速度持续稳定发展，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。

产品从1984年的单一冰箱发展到如今的拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。

2001年，实现全球营业额602亿元，实现出口创汇4.2亿美元，同比增长50%，是中国家电行业的第一名牌。

其首席执行官张瑞敏曾先后登上美国的哈佛大学、沃顿商学院和哥伦比亚大学讲台，纵论“海尔圣经”。

在海尔的发展进程中，其组织结构也在不断调整，大的调整一年会有一两次，小的就更不必说了。

张瑞敏认为，一个企业应建立一个有序的非平衡结构，一个企业如果是有序的平衡结构，这个企业就是稳定的结构，是没有活力的，但如果一个企业是无序的非平衡结构，肯定就是混乱的。

我们在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。

海尔最早的组织结构是直线职能式结构，后来是矩阵结构，第三阶段就是市场链结构，其组织结构变迁如图1所示。

直线职能制结构就像一个金字塔。

下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。

直线职能制结构如前所述，在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。

但企业大了以后，这样就不行了，最大的弱点就是对市场反应太慢。

这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。

到1996年，这种结构在海尔发展到了顶峰，于1996年海尔开始实行事业部制。

其组织结构如图1所示。

这是一种分权结构的运作形式。

在企业运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运作机制。

集团总部作为“旗舰”，以“计划经济”的方式协调下属企业。

下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”，但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面必须听集团统一协调。

企业集团组织结构分析——以海尔集团为例【摘要】在经济高速发展的今天，集团企业的子公司和母公司的控制管理关系，逐渐成为企业集团成长过程中的一个新的绊脚石。

企业想要长远地发展，就必须依据企业发展战略不断革新组织结构管控模式，以达到整个集团高效运转的目的。

海尔集团能够从一个濒临破产的企业蜕变成为如今的国际化集团企业，就在于其对企业组织结构的重视，组织结构模式紧跟企业发展战略不断变革，这对我国集团企业组织结构的变革是一个重要的启示。

本文以海尔集团为例，对企业集团的组织结构进行分析，以探讨如何在经济新常态形势下企业集团构建高效的组织结构，并做总结与启示。

【关键词】企业集团；海尔集团；组织结构我国的企业管理机制经过长时间的发展,催生了很多集团企业，促进了我国经济的高速发展。

集团公司经营时需要处理好母子公司的管控关系,这成为我国集团企业经营过程中的一个难以逾越的障碍。

所以，面对机遇和挑战，如何构建在激烈的竞争环境中胜出,实现可持续发展，是我国集团企业发展的核心问题。

海尔集团能够从一个濒临破产的企业蜕变成为如今的国际化集团企业，就在于其对企业组织结构的重视，组织结构模式紧跟企业发展战略不断变革，使得企业能够高效地管理和运转，这对我国正在成长的集团企业组织结构变革提供了一个有效思路。

海尔集团于1984年在青岛创立，他的理念是“人的价值第一”，追求为用户提供最佳的购物和使用体验。

目前海尔集团的管理结构已经比较成熟，拥有完善的组织架构，集团始终坚持“诚信生态、共赢进化”的海尔精神。

截至2019年底，公司资产总额675亿元，当年营业收入25.41亿元、利润总额22.70亿元。

自创立到发展至今，海尔集团进行了四次战略的调整，每一次战略调整都伴随着组织结构的变革，下面将分析这四次影响重大的组织结构变革。

1、直线职能制（1984-1991）海尔最开始只是一个效益很差的工厂，因此生产能力不强，选择了将冰箱这一件产品发展到极致，并将它打造成“名牌”，实施名牌战略。