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企业生产物流的三种基本配送模式
企业生产物流的三种基本配送模式是：直配模式、集配模式和交叉配送模式。
1. 直配模式：也称为点对点配送模式，是指生产企业直接将产品从生产地点发往终端客户的配送方式。
在这种模式下，每次配送只涉及一个客户，配送路径较短，一般适用于终端客户分布较为密集且订单量小的情况。
2. 集配模式：也称为集中配送模式，是指生产企业将产品集中配送到指定的集散中心，再由集散中心进行进一步的配送到各个终端客户。
在这种模式下，集散中心的作用是收集来自不同生产企业的产品，按照一定的规划进行配送，可以实现批量配送和集约化管理。
3. 交叉配送模式：也称为交叉配送中心模式，是指生产企业将产品配送到指定的交叉配送中心，再由交叉配送中心进行进一步的配送到各个终端客户。
与集配模式类似，交叉配送模式也可以实现批量配送和集约化管理，但相较于集配模式更加灵活，可以实现不同生产企业之间的配送合作和资源共享。
配送的环节与流程一配送的基本环节配送作业是按照用户的要求，将货物分拣出来，按时按量发送到指定地点的过程。
配送作业是配送中心运作的核心内容，因而配送作业流程的合理性，以及配送作业效率的高低都会直接影响整个物流系统的正常运行。
从总体上看，配送是由备货、理货和送货等三个环节组成的，其中每个环节又包含着若干项具体的、枝节性的活动。
(一)备货备货即指准备货物的系列活动。
它是配送的基本环节。
严格说来，备货应当包括两项具体活动：筹集货物和储存货物。
1.筹集货物在不同的经济体制下，筹集货物(或者说组织货源)是由不同的行为主体去完成的。
若生产企业直接进行配送，那么，筹集货物的工作则会出现两种情况：其一，由提供配送服务的配送企业直接承担，一般是通过向生产企业订货或购货完成此项工作；其二，选择商流、物流分开的模式进行配送，订货、购货等筹集货物的工作通常是由货主(如生产企业)自己去做，配送组织只负责进货和集货(集中货物)等工作，货物所有权属于事主(接受配送服务的需求者)。
然而，不管具体做法怎样不同，就总体活动而言，筹集货物都是由订货(或购货)、进货、集货及相关的验货、结算等一系列活动组成的。
2.储存货物储存货物是购货、进货活动的延续。
在配送活动中，货物储存有两种表现形态：一种是暂存形态；另一种是储备(包括保险储备和周转储备)形态。
暂存形态的储存是按照分拣、配货工序要求，在理货场地储存少量货物。
这种形态的货物储存是为了适应“日配”、“即时配送”需要而设置的，其数量多少对下一个环节的工作方便与否会产生很大的影响，但不会影响储存活动的总体效益。
储备形态的货物是按照一定时期配送活动要求和根据货源的到货情况(到货周期)有计划地确定的，它是配送持续运作的资源保证。
如上所述，用于支持配送的货物储备有两种具体形态：周转储备和保险储备。
然而不管是哪一种形态的储备，相对来说，数量都比较多。
据此，货物储备合理与否，会直接影响配送的整体效益。
模式一：汽车零部件供应商直接送货型，如图1 所示。
即由汽车整车制造厂先向供应商提供相关需求信息，然后由零部件供应商直接送货至汽车整车制造厂。
在我国，由于汽车整车制造厂在核定汽车零部件价格时已经将运费、包装费、工位器具等费用包含在内，因而，汽车零部件基本上是由零部件供应商自行负责零部件的运输、仓储、包装等物流活动。
目前我国汽车整车制造厂大多数都是采取这种传统的供应商直接送货模式。
该模式要求零部件供应商来承担零部件入厂供应物流，即根据汽车整车制造厂的需求信息，进行零部件的即时供应。
由于零部件供应商直接送货，操作简便，单一零部件供应商很容易确定送货的运输方式、路线和送货的数量。
但是当数量众多的供应商为单一汽车整车制造厂进行及时送货的话，很容易造成管理上的混乱，难以协调一致，而且仅靠零部件供应商直接送货，由于规模有限，运输成本偏高，运输还仍停留在低水平。
模式二：汽车整车制造厂的循环取货型（Milk-Run），如图2 所示。
即由汽车整车制造厂运用一定运输工具如派一辆车从不同供应商处那里提取相应的零部件，然后集中运输，并送至汽车整车制造厂的整个过程。
对于汽车整车制造厂循环取货模式，汽车整车制造厂派车取货，无需中间仓库，并且运用一辆车对多家供应商的零部件进行联合运送，可以利用对每条线路进行规划和设计，优化运送方案,从而降低运输成本。
例如，上汽大众和一汽丰田等中外合资汽车汽车纷纷开始采用循环取货方式来提高运输满载率，降低运输成本。
上汽大众集团曾对无锡供应商进行循环取货研究，发现未使用循环取货，运输总公里为924km,车辆数为 4 台，装载率为21%,送货次数为4 次，但是经过循环取货，运输总公里数降至236km,车辆数为1 台，装载率上升到84%，送货次数降为 1 次。
可见这种模式大大提高物流运输效率，降低了物流作业成本。
模式三：配送中心中转供货型，如图 3 所示。
即由零部件供应商先将零部件运到配送中心，然后再由配送中心送至汽车整车制造厂。
苏宁区域配送模式——以泉州为例姓 名： 赖惠茹专 业： 市场营销（物流管理方向）指导教师：洪志生二○○九年 二 月 二十八 日学号：060803019学年 论 文目录1、摘要 (3)2、浅谈苏宁的配送模式 (3)2.1、配送及配送模式的定义 (3)2.2、主要配送模式 (3)2.3、苏宁的配送模式 (3)2.4、苏宁选择自营配送模式的理由 (4)2.5、苏宁家电配送模式所带来的进步 (4)3 苏宁电器泉州区域配送模式 (5)3.1、苏宁电器在泉州的分店 (5)3.2、泉州苏宁的配送运作的理论模式……………………………………5-6 3.3、泉州苏宁配送的实践模式……………………………………………6-73.4、配送组织 (7)4、苏宁电器在泉州地区配送绩效 (7)5、总结 (8)6、参考文献 (9)苏宁区域配送模式研究——以泉州地区为例作者：06级物流专业060803019 赖惠茹摘要：随着家电连锁行业的发展，配送作为家电连锁供应链中最后的一环越来越受到企业的重视。
而物流配送水平也在一定程度反映了家电连锁企业的经营能力与服务质量。
本文主要研究的是苏宁区域配送模式和配送绩效，并以泉州地区为例。
关键词：苏宁泉州配送绩效1浅谈苏宁的配送模式1.1配送及配送模式的定义所谓配送指的是在经济合理区域范围内，根据客户要求，对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达指定地点的物流活动。
配送模式指的是为了达到经济合理要求而选择配送的一种形式。
1.2主要配送模式目前，国内家电连锁行业主要存在以下三种配送模式：（1）自营配送模式，是指企业创建完全为本企业生产经营提供配送服务的组织模式。
该模式要求企业自身物流具有一定的规模，可以满足配送中心发展的需要。
（2）第三方物流，是指物流渠道中的专业化物流中间人，以签订合同的方式，在一定期间内，为其他公司提供所有的或某些方面的物流业务服务。
这种模式对物流企业的运输管理、运作经验和管理水平有着很高的要求。
医药冷链低温配送的三种模式比较分析1.直接配送模式直接配送模式是指制药企业直接将产品运送至医疗机构的模式。
该模式的特点是整个配送链路较为简单，产品从制药企业出发，经过分拨中心，直接配送到医疗机构。
这种模式配送时间短，冷链环节少，能够保证药品的新鲜度和安全性。
同时，由于中间环节较少，整体成本相对较低。
但是，直接配送模式下制药企业需要自行开展物流配送工作，要求企业具备一定的物流能力和专业知识。
2.物流配送模式物流配送模式是指将低温配送流程交由专业的第三方物流企业进行的模式。
第三方物流企业具备专业的冷链配送能力和资源，能够提供全程冷链运输、仓储、分拨等服务。
物流配送模式的优点是能够减轻制药企业的运输压力，专业的物流配送企业能够确保产品的冷链环境和质量。
此外，物流企业还可以提供更加灵活的配送方案和服务，满足医疗机构对时间和数量的需求。
但是，物流配送模式的成本较高，且对物流企业的选择和管理要求相对较高。
3.集中配送模式集中配送模式是指将多个制药企业的产品集中起来，由一个专门的配送中心进行低温配送的模式。
该模式通过集中配送中心的作用，能够实现规模效应并减少运输成本。
集中配送模式的优点是能够减少运输时间和省去多次配送的环节，从而提高药品的新鲜度和安全性。
此外，配送中心还可以通过规模化管理和控制，提升配送质量和效率。
但是，集中配送模式需要建立完善的配送中心和运输网络，对机构间的协作要求较高。
综上所述，医药冷链低温配送的三种模式各有优势和限制。
直接配送模式适用于一些规模较小的制药企业，能够快速、低成本地完成配送。
物流配送模式适用于大型制药企业，能够由专业的物流企业提供专业化的服务。
集中配送模式适用于多个制药企业协作，能够实现规模效应并提升配送效率。
根据实际情况和需求，选择合适的配送模式可以提高医药冷链低温配送的效果和效率。
电商物流分析报告随着互联网技术的飞速发展和普及，电子商务已经成为人们日常生活中不可或缺的一部分。
而电商物流作为电子商务的重要支撑，其发展状况直接影响着消费者的购物体验和电商企业的运营效率。
本报告将对电商物流的现状、面临的挑战以及未来的发展趋势进行深入分析。
一、电商物流的现状1、物流配送模式多样化目前，电商物流主要有三种配送模式：一是自营物流，如京东物流，通过自建仓储和配送团队，实现高效的物流服务；二是第三方物流，像申通、圆通等快递公司，为众多电商企业提供物流服务；三是物流联盟，由多家电商企业或物流企业共同合作，整合资源，提高物流效率。
2、物流网络覆盖范围不断扩大为了满足消费者对快速配送的需求，各大电商物流企业纷纷加大在全国范围内的仓储布局和配送站点建设。
不仅在一二线城市实现了当日达或次日达，甚至在一些三四线城市和农村地区也能提供较为便捷的物流服务。
3、物流技术不断创新自动化分拣设备、智能仓储系统、无人机配送等新技术在电商物流领域得到广泛应用。
这些技术的应用大大提高了物流作业的效率和准确性，降低了人力成本。
4、跨境电商物流快速发展随着跨境电商的兴起，跨境物流也面临着新的机遇和挑战。
海外仓、保税仓等模式逐渐成熟，为跨境电商提供了更便捷的物流解决方案。
二、电商物流面临的挑战1、物流成本居高不下尽管物流技术不断进步，但仓储建设、人力成本、运输费用等依然较高，给电商企业和物流企业带来了较大的成本压力。
2、配送时效和服务质量参差不齐不同的物流企业在配送时效和服务质量上存在较大差异，尤其是在购物高峰期间，容易出现包裹延误、丢失、损坏等问题，影响消费者的购物体验。
3、最后一公里配送难题城市交通拥堵、配送地址不准确、消费者不在家等因素导致最后一公里配送效率低下，增加了物流成本和配送难度。
4、环保压力增大大量的快递包装废弃物对环境造成了严重的污染，如何实现绿色物流成为电商物流面临的重要课题。
三、电商物流的未来发展趋势1、智能化和自动化未来，电商物流将更加依赖人工智能、大数据、物联网等技术，实现物流作业的全流程智能化和自动化，进一步提高物流效率和准确性。
配送服务方案在今天的商业世界中，配送服务的质量与效率对公司的成功至关重要。
一流的配送服务能够满足客户的需求、提高客户满意度、减少投诉率，并且促进销售业绩的增长。
针对不同的行业应该有不同的配送服务方案。
本文将对三种常见的配送服务方案进行介绍，并探讨它们的优缺点。
方案一：自营配送自营配送是指企业自己拥有全套的配送流程，从接收订单到发货、运输和配送都由企业自己完成。
对于拥有足够资本和领导力的大型公司来说，该方案是非常有吸引力的。
这种服务通常涉及有大规模配送需求的实体店、卖场和网店等。
优点1.控制全局：自营配送使企业对配送流程持有绝对控制权，可以保证配送的可靠性和效率。
2.可以减少成本：小规模物流公司可能无法处理大规模配送。
自营配送可以减少配送的成本和时间，从而增加企业的效益。
3.经验积累：自营配送可以让企业摸索适合自己企业的配送模式，对未来发展有积极的影响。
1.需要投入大量资本：自营配送需要相当大的投资，包括交通工具、仓库、维修和人员培训等。
2.人力成本高：企业需要招聘制定流程的专业人员和司机。
3.难以处理扩张：如果企业经营出现瓶颈，需要突然扩大规模，可能会面临员工和设备需求不足的窘境。
方案二：第三方物流第三方物流是借助第三方公司来满足企业物流配送需求，企业只需支付物流公司对服务的费用。
该方案适用于规模较小或刚起步的企业。
优点1.降低成本：第三方物流公司通常具有规模优势，能够提供规模效应和专业的运营流程，从而降低企业的物流成本。
2.专业服务：第三方物流公司专注于物流服务，通过优化物流系统，提高交货准确度和满意度，从而为企业提供高质量的配送服务。
3.可扩展性：第三方物流公司能够拓展全国或全球的物流网络，因此能够随着企业的业务需求增长得到扩展。
企业也无需投入大量资本来扩大物流规模。
1.控制权：在第三方物流中，企业的物流流程不完全可控，有可能会导致配送延误或者配送错误，影响客户满意度。
2.依赖性：企业与第三方物流公司之间的协调需要一定的时间和成本。
摘要中小企业配送模式的选择对企业的发展十分重要。
本文运用所学的物流管理理论知识，概述了配送的定义和环节，分析了中小企业配送模式中的自营配送模式、第三方物流配送模式和共同配送模式三种配送模式；国内外物流配送模式的现状和三种配送模式中存在的问题。
并提出了培养人才；改善管理和利益分配公开的解决对策。
通过研究得出配送模式对中小企业发展的重要性。
关键词：中小企业；配送；配送模式目录摘要 (1)1概述 (1)1.1中小企业的界定 (1)1.2物流配送的定义 (1)1.3物流配送的环节 (1)1.4中小企业配送模式的现状 (3)2中小企业物流配送模式 (4)2.1自营配送模式 (4)2.2第三方物流配送模式 (5)2.3共同配送模式 (6)3中小企业物流配送模式问题的分析 (7)3.1自营配送模式的问题 (7)3.2第三方物流配送模式的问题 (8)3.3共同配送模式的问题 (9)4中小企业物流配送模式问题的解决对策 (9)4.1自营配送模式问题解决对策 (9)4.2第三方物流配送模式问题解决对策 (9)4.3共同配送模式问题解决对策 (10)结论 (12)参考文献 (13)本文从中小企业的界定、物流配送的定义和环节及配送模式入手，对中小企业配送模式的现状进行了研究。
通过对配送模式现状的研究，进一步发掘在企业本身以及配送模式上存在的问题。
针对这些问题，提出一些针对性的解决对策，以此使企业配送模式适合企业的发展，已达到物流最优化的目的。
1概述1.1中小企业的界定中小企业是与所处行业的大企业相比人员规模、资产规模与经营规模都比较小的经济单位。
不同国家、不同经济发展的阶段、不同行业对中小企业的界定不尽相同，且随着经济的发展而动态变化。
以企业的生产要素与生产水平来划分中小企业一般基本依据企业的从业人数、实收资本数量、一定时期销售额。
为充分反映不同行业的特点，体现行业内部的竞争，有的以企业的某些客观指标为标准，主要包括：销售额、就业人数、利润、总资产、新增资本投资额等，其中使用最多的是就业人数；有的为了便于行业内的分类治理，保护行业内的竞争就以行业中的相对份额指标为你准，即只确定一个企业数目的百分比例，凡在该百分比例以内的较小企业均为中小企业。
材料配送目前三种模式的利弊：一、模冲自购材料（大章委托加工模式）。
优点：材料所有管控都有我司相关部门经手，出入库账目清晰，结算有据可查。
不足：1、原材料利用率有待提高。
（1）积压材料应该每月进行清理，上报相关采购部，通过材料听证会协商使用方案，按需及时使用。
（2）余料进行定期清理使用，及时上报物流部计划员、技术部、采购部，协商合理使用对策。
（3）卷料开卷后料头料尾使用率降低。
以前可以使用在破检样块上，以及容器维修上。
2、流程过于繁琐。
存放大章的材料要编制两遍运行单才能完成出库：卷料《运行单》出库--变成毛坯入库-发放毛坯的《运行单》出库（外委为调拨单），外委厂家在我公司办理调拨手续并在财务盖章后，在前往大章提货。
（如果遇到急件效率太低）3、外委配送单位执行力差，管理有难度。
二、模冲代购材料转售配送供应商在配送（达辉和恒畅的有些材料）。
优点：减少了入库环节，材料中间监控环节，供应商可以灵活掌握材料的使用状况，卖出卷料购入毛坯，结算头尾清晰。
不足：1、材料采购计划与使用环节脱离，只能通过供应商报送的库存来了解使用情况，及时调整计划合理订货，材料如何使用的缺乏监控。
等遇到紧急缺料的问题才会分析原因。
2、积压材料和余料的使用状况是否及时合理无法掌控。
3、材料是否先进先出完全看配送单位的责任心。
三、供应商自供材料（恒畅自购的武钢材料）。
优点：材料由供应商自己购入，自负盈亏，供应商肯定会严格管控，使材料利用率达到最大化，已达到节约成本的目的。
缺点：材料配送供应商会把库存也降到最低，不会像我司一样，建立部分库存。
当客户增产时，配送供应商将面临缺料的风险，也是我公司要面对采购现货、客户停线的风险。
综上所述有以下建议：材料配送的模式多样化，导致流程多，管理难度大，相关部门的信息沟通不畅。
建议减少配送模式，材料的使用达到全局规划，几家配送供应商之间达到资源共享和使用优化，特别在余料和积压材料的使用上，可以互通互用，监控非工艺材料的使用情况，减少浪费，这样才能有效的提高材料利用率。
杭州联华华商集团配送模式以及配送优化策略研究摘要：连锁经营通过配送中心实现商品大规模的统一采购和统一配送，获得更高的成本和竞争优势。
配送中心的配送体系决定了物流配送效率，影响连锁企业的经营成本、营业效率和服务质量，并最终影响了企业的盈利能力。
随着零售市场竞争的加剧，配送效率已成为连锁企业竞争的核心。
所以如何根据连锁超市配送模式进行配送体系优化，从而提高配送效率是目前连锁企业面临的重要问题。
在对我国连锁超市运营中常见的几种配送模式的流程和特点进行理论研究的基础上，系统分析了杭州联华发展的整体环境状况和企业配送体系状况，从配送管理和仓储管理两方面分析了配送优化对企业降低成本和提高竞争力的重要作用。
进而提出了优化配送体系的两个策略：配送中心选址优化策略和车辆调度优化策略。
关键字：连锁超市配送模式配送优化运作选址车辆调度第一章：杭州联华华商集团的配送模式一、杭州世纪联华超市的配送体系1.物流对企业的重要性对于连锁超市来说，利润来源的重点在于物流，物流系统的好坏将直接影响企业的利润。
评判物流系统好坏的标准主要有两点：物流服务水平和物流成本。
物流服务水平指对在供应链中商品要在企业和供应商/顾客之间移动，与每一笔交易相关的资金和信息移动相关的业务流程进行管理。
物流成本是物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现。
物流成本的管理方法一般有以下三种：1.通过采用物流标准化进行物流管理。
2.通过实现供应链管理，提高对顾客物流服务的管理来降低成本。
3.通过效率化的配送从而降低成本。
因此，拥有快速物流配送的能力和超低的物流成本，是一家现代连锁商业企业取得竞争优势的关键，也是企业的核心竞争力。
在这方面，联华曾对外界发布过一组傲人的数字——联华物流的配送费率（即配送一定价值商品所需的物流配送成本），一直被控制在2%以内，甚至低于沃尔玛的 4.5%。
这样的物流配送能力，为联华的快速发展提供了强有力的保证和支持。
2.商品配送模式商品配送模式是企业对配送采取的基本战略和方法。
第六章配送基础知识【学习要求】重点掌握名词解释：1．配送 2．销售配送 3．共同配送 4．综合配送 5．定量配送重点问题：1．配送的特点2．配送的主要类别3．配送的三种业务模式4．制约我国物流配送发展的因素一般掌握1．配送在现代经济中的作用2．我国物流配送的发展现状了解1．配送制的形成与发展2．发达国家的配送【本章结构】一、配送的概念2001年《中华人民共和国国家标准物流术语》中，将配送定义为：在经济合理区域范围内，根据用户的要求，对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达指定地点的物流活动。
对配送概念的理解可以从以下几个方面来认识：(一) 配送是最终资源配置配送是接近顾客的配置，是从物流节点至用户的终端运输，是资源配置的一部分，是“最终资源配置”。
(二) 配送是特殊送货形式配送的实质是从物流节点至用户的一种特殊送货形式，是一种“中转”形式。
配送是一种固定的形态，甚至是一种有确定组织、确定渠道，有一套装备和管理力量、技术力量，有一套制度的体制形式，是高水平的送货形式。
(三)是配和送的有机结合配送利用有效的分拣、配货等理货工作，使送货达到一定的规模，并利用规模优势取得较低的送货成本。
所以，配送是“配”和“送”有机结合的形式。
(四) 以用户要求为出发点配送是从用户利益出发、按用户要求进行的一种活动。
在满足用户利益基础上取得本企业的利益，不能利用配送损害或控制用户，更不能利用配送作为部门分割、行业分割、割据市场的手段。
二、配送的主要类别在以上各种配送分类中，重点掌握按配送组织者不同所划分的四种配送方式：（一）配送中心配送1．特点：这种配送的组织者是专职配送中心，规模比较大，专业性比较强，与用户之间存在固定的配送关系。
配送中心一般情况下都实行计划配送，需要配送的商品有一定的库存量，很少超越自己的经营范围。
配送中心中的设施及工艺流程一般是根据配送的需要而专门设计的，所以配送能力强，配送距离较远，配送的品种多，配送的数量大，可以承担工业生产用主要物资的配送以及向配送商店实行补充性配送等。
苏宁电器物流配送模式的分析近年来家电竞争日益激烈，在未来的市场竞争中，企业必须加强物流网络建设，以配送为中心，开展家电连锁业务。
配送中心作为物流系统的节点，在现代社会经济的发展壮大中扮演着重要的角色。
一、苏宁电器物流配送的基本模式以及发展现状（一）苏宁电器概况及基本模式苏宁电器1990年在南京创立，距今已经有15个年头，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的第一创立公司，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
苏宁电器主要经营的家电分别是彩电、冰箱、洗衣机、空调和数码等家电产品。
并建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，每日的最大配送能力为17万台套，能够实现24小时无间歇配送。
虽然苏宁电器以及取得了如此大的成功，但是物流配送环节存在的缺陷使得物流已经成为了制约连锁零售企业规模进一步扩大的障碍。
目前苏宁由最初的完全自营配送模式转为自营物流与第三方物流相结合的模式，其实还是以自营配送模式为主，比例约占80%。
自营配送模式是指企业物流配送的各个环节由企业本身筹建并组织管理,实现对企业内部和外部货物配送的模式。
自营配送模式，能最大限度的满足企业销售服务的要求，为企业提供更灵活、更方便的配送需求，其服务质量和服务水平较高。
但是这样的配送模式，对物流资源的重复配置，造成很大的浪费。
（二）苏宁电器物流配送的发展现状苏宁的物流配送流程是以资金为工作中心的，对营销、物流和采购等业务进行统一处理，在这个方式下，POS机的收款信息能立刻传到配送中心，由配送中心发出配送指令，无论是苏宁的自有车辆，还是向外租赁的车辆，在完成一项订单前，都要到大厅领取出库单，再去提货、送货，待完成后，到信息大厅核销此订单后才算完成。
苏宁已经拥有配送车辆自备40辆，在销售好的季节，配送中心会根据不同需求随时增减外包车辆以避免车辆的浪费。
1.自建配送中心的自营配送模式
零售业巨人沃尔玛在配送方面的成功说明了配送中心的重要作用。
在我国商业连锁经营中,具有一定规模的超市、综合shangchang等,也都十分重视配送环节,相继建立了配送中心。
实力较强的连锁超市自建配送中心,主要是为本企业的连锁分店进行配货,同时也可以为其他企业提供货物,能够创造更大的经济效益和社会效益。
而且这种做法也符合企业的长期利益和战略发展需要。
连锁企业都各有自己的经营特色,自建配送中心有利于协调与连锁店铺之间的关系,保证这种经营特色不受破坏和改变。
如果各家零售连锁超市都各自建立配送中心，会造成大量配送中心资源的浪费和人员的闲置，使得配送中心的费用和物流运营成本偏高。
只有分店规模扩大使配送中心正常运转所取得的数量折扣和加速资金周转的效益，足以抵偿配送中心建设和设备所花费的成本，才能取得预期的经济效益。
2.供应商直接配送模式
在中国连锁店发展初期,许多连锁店都采取了把供应商直送方式简单地组合成物流配送体系，实践证明这种方式有许多弊端。
在导入期的中国连锁店,业态上大多选择了超市形式,而且是规模不大的第一代传统食品超市,连锁店规模扩大需要发展gengduo的店铺来实现。
供应商的运输系统适应不了多店铺、广地域发展的要求,配送不到位,缺货断档,时间衔接不上，会制约连锁超市的发展。
3.第三方物流配送模式
这种配送模式中,连锁企业的物流活动完全由第三方的专业物流公司来承担。
社会化物流的优势在于专业物流公司能提供更多的作业和管理上的专业知识,可以使连锁企业降低经营风险。
在运作中,专业物流公司对信息进行统一组合、处理后,按客户订单deyao求,配送到各门店。
用户之间还可交流供应信息,从而起到调剂余缺,合理利用资源的作用。
社会化的中介配送模式是一种比较完整意义上的配送模式，国内多数物流配送企业也正在积极探索。
三、适合我国零售连锁超市的配送对策探讨
1.对于大型连锁超市，可构建以第四方物流为核心的零售连锁超市配送模式
零售连锁超市在经营过程中，遇到的难题主要有四个。
第一，最为重视的是企业的核心竞争力。
即采购什么样的商品，既能给超市带来利润，又能满足消费者需要。
第二，供应链上的采购管理。
即向哪些供应商采购商品，更经济合适。
第三，供应链上的库存管理。
做到消费者需要的商品能适时适量的供应，不能因经常性缺货影响消费者的忠诚度，也不能采购过多，使库存成本增加。
最后，供应链上的运输管理。
即对连锁分店进行配送时，运输方式和运输路线的决策。
第四方物流的引入，可以有效解决以上问题。
既可以辅助连锁超市选择合适的第三方物流，解决供应链上的库存、输送问题;还nengbang助解决采购问题，协助管理超市与供应商之间的关系。
以第四方物流为核心的配送体系，不是单纯的外包模式，而是将外包与自营配送结合在一起，是一种混合策略。
通过第四方物流企业，超市资源、供应商资源、第三方物流企业,以及其他社会物流资源能以整合，其间密切合作，在统一的指挥和调度之下，以最合适的模式达到最好的服务和最低的成本。
埃森哲公司认为第四方物流有三种可行的运作模式:一是协助运作型，由第四方物流为第三方物流提供其缺少的资源，并与第三方物流企业共同开发市场，而具体的物流业务实施则由第三方物流企业在第四方物流的指导下完成，它们之间是商业合同或者战略联盟的合作方式;二是方案集成型，由第四方物流为客户提供运作和管理整个供应链的解决方案，并利用其资源、能力和技术进行整合和管理，为客户提供全面、集成的供应链管理服务;三是行业创新型，第四方物流通过与资源、技术和能力的服务商进行协作，为多个行业的客户提供解决方案。
笔者以为零售连锁超市应以第二种运作模式为主，揉合其他两种模式，建立以第
四方物流为核心的配送体系（如下图）。
2.中小型连锁超市，通过组建横向物流联盟重建他们的物流配送体系
物流联盟(Logistics Alliance)是指两个或两个以上的经济组织为实现特定的物流目标而采取的长期联合与合作。
其目的是实现联盟参与方的“共赢”。
连锁企业与专业物流服务提供方的长期合作会形成一种战略性的纵向物流联盟关系，而解决目前连锁超市的配送问题，除了纵向联盟，另一个关键就是要组建连锁超市企业间横向物流联盟，可以使连锁超市企业最大限度地利用有限资源、降低风险和运营成本，实现物流合理化。
按交易费用理论，物流联盟的建立减少了交易的不确定性和市场的多变性，有助于物liuhe作伙伴之间在交易过程中减少相关交易费用。
从组织角度看，联盟企业双方在相互合作，组织协调交易的同时，仍保持各自的相对独立性，zuzhichengyuan间仍存在着竞争，可以维持较高的市场效率，是有效利yongzuzhihe市场双重优势的一种组织创新。
连锁超市可以灵活的采用物流共同化的联盟方式，即通过组建企业间的共同化的物流体系，来处理企业营运中有关物品流动的相关作业，解决单一企业对物流系统投资的不经济或低效率等问题。
物流共同化，囊括了物流资源利用、物流设施与设备利用及物流管理的共同化，横向联盟的一种典型形式就是共同配送。
如2000年物美超市与北京粮食集团组成战略联盟，共同打造中国零售业的航空母舰；随后物美又携手北京麦当劳公司，将连锁超市发展与餐饮业相结合。
3.对供应链分析重构，采取精益供应链管理策略
精益供应链（Lean Supply Chain）就是把精益生产（Lean Production）的概念引入供应链的优化策略中去，其本质思想就是为了以最小的成本和消耗向顾客提供各种价值，对供应链中的各个环节进行分析和重构，消除任何不必要的环节，从而提高供应链的效率和效益。
很显然，这需要在信息管理技术支持下，与节点企业形成信任、开展合作，对供应链中的采购、配送、库存等各种业务进行流程重组（BPR）。
供应链的运行是建立在供应链成员企业间信息、物质资源共享的基础之上，这需yaoge 方建立良好的合作关系和信任态度。
连锁超市企业与供应商要共享存货、生产能力计划、生产进度、促销计划和需求预测等信息。
超市企业可以将销售网点数据通过网络在第一时间传递到供应商，作为他们分析shichangxuqiu、设计产品和安排生产的依据。
在开展合作时，供需双方要建立不同层次，包括业务员、yewujingli、高层领导几个层次的对话机制。
供需双方在合作方式上还要集思广益，共同探索新型合作模式。
连锁超市企业实施精益供应链管理，可以充分利用各种社会资源，对各种业务进行分析和重组。
如配送业务可以由配送中心集中处理、部分商品的库存可以由供应商负责，部分商品的采购可以直接由分店自行决策，这些都有可能给企yedai来更高的效率。
连锁超市企业要强化操作规范和业务流程，并建立相应的考评体系，确保系统的高效运行。
它的实施涉及到观念、组织和经营过程的转变，企业在开展重组的时候应该分层次、逐步进行。
